德国企业如何穿越时间

秦朔 原创 | 2017-11-06 16:50 | 收藏 | 投票 编辑推荐
关键字:德国企业 

  乐视神话消失后,我碰到一家第三方财富管理机构的董事长,他们销售过三种和乐视融资相关的理财产品,每种2亿元。他说:“那时候,能拿到乐视的份额是一种能力,你不拿,投资者催着你拿。”

  最近还和几个著名投资家聊过,他们现在的投资策略都是谨慎再谨慎,第一个谨慎是对风口谨慎,第二个谨慎是对热点谨慎。他们现在投的都是有利润的公司,这样心里踏实。那种跟着热点概念、一阵风过后却没啥收成的投资热,退潮了。

  风口上的猪吹得再高,在重力作用下还会摔下来,裸泳者在退潮后还是一丝不挂。

  不错,大家都爱风口,而且最大赢家也是FLAG(脸书、领英、亚马逊、谷歌)和BAT这样的,但一将功成万骨枯,平台赢家屈指可数。它们赢在早已占好领地,且在网络效应下越来越强,不仅是收获丰厚租金的“地主”,而且依靠流量红利,迫使众多新创公司竞相投靠,又成为股东,成为“金主”,整个体系遂越滚越大。

  于是大家会问:既然FLAG、BAT不可得,性感概念不可靠,怎么办?公司怎样才能穿越时间、基业长青?

  十九大报告提出中国经济“由高速增长阶段转向高质量发展阶段”,要显著增强经济质量优势。万流归宗,还是质量,是高质量!而在“天链知识”组织的德国企业之行中,我真实体会到什么是高质量。

  如果学创新,最好的标杆是硅谷,如果要体验高质量,德国企业可能是最佳参照。

  德国企业的共同点在哪里?

  先看看我们参观的部分德国企业:

  巴斯夫(BASF):1865年创立。早期历史如下:1861年,德国曼海姆一家煤气公司老板恩格霍恩意识到煤焦油的商机,开始生产品红(一种红色染料)和苯胺(从煤焦油中提炼的一种原料)。1865年他创建了从原料和助剂到前体、中间体再到染料的涵盖整个流程的工厂,当时有30个员工,此即巴斯夫的起源。1869年巴斯夫的化学家和两位来自柏林的教授合作,成功合成了第一种天然染料:茜素,随后又合成了曙红、正红和槐黄等新式染料。1873年巴斯夫并购了两家知名染料销售公司,借助它们的网络走向世界。1877年巴斯夫从帝国专利局获得了德国首个用于保护靛蓝生产工艺的染料专利,1887年在管理总部旁修建“主实验室”、分析实验室以及企业专利实验室。2016年,巴斯夫销售额576亿欧元。

  TÜV北德(TÜV NORD):1869年创立。家族企业。最初是一个检验锅炉安全的机构,后来发展成全球最大的技术咨询服务、检测与标准认证机构之一,涉及蒸汽锅炉、车辆和电梯、驾驶、反应堆和电力与暖气、能源与环境、风力涡轮机、自然资源和航天航空等领域。我们参观的TÜV IT部门的检测和认证范围包括移动、数据中心、智慧能源、网络、数据、电力等等。2016年,TÜV北德销售额11亿欧元。

  瑞曼迪斯(Remondis):1934年创立。家族企业。最早是收集生活垃圾的,后来发展成欧洲最大的废品与资源回收公司,业务包括旧工厂拆除、金属回收、家政垃圾回收、市场建设中的破碎材料再利用等等,目前有3.3万员工和8000辆自有车辆,在30个国家800个地点(其中500个分布在德国各州)为超过3000万人和成千上万家企业提供服务。在德国,一个家庭根据居住面积每年要缴纳25-40欧元的垃圾处理费,工厂的塑料废纸、包装材料、建筑垃圾、废金属必须回收再利用。公共场所一般有四种颜色的垃圾桶,分别是蓝色(废纸等)、黄色(塑料等轻型包装)、棕色(生物垃圾、厨房剩余)和黑色(无法分解的垃圾)。2016年,瑞曼迪斯销售收入61亿欧元。

  汉格斯特(Hengst):1958年由工程师瓦尔特•汉格斯特创立的家族企业。过滤技术的代名词,生产的机油和燃油滤清器覆盖所有轿车、商用车、农用机械和建筑机械的常用发动机机型。2016年,汉格斯特销售额2.4亿欧元,有3000员工。

  保时捷(Porsche):1931年创立。公司创始人费迪南德•保时捷1899年在Lohner汽车公司担任设计师时发明了电动轮套马达,1900年双座跑车Lohner—Porsche问世。他在1931年创业建立自己的设计公司,他去世后,儿子小保时捷肩负起公司重任,在1963年法兰克福车展上推出了著名的911。

  费斯托(Festo):1925年成立。家族企业。世界领先的自动化技术、工业培训和教育项目的领先者。Festo在工厂自动化和过程自动化领域的产品包括数字控制终端、气缸、电缸和抓取系统、阀和阀岛、气源处理和连接技术、传感器和视觉系统、过程自动化、控制器和电外围设备、工业4.0等等。2016年销售额为27.4亿欧元,在全球有近1.9万名员工,在176个国家和地区开展服务。

  LucaNet(蓝科):1999年成立。两个合伙人一开始做会计咨询业务,很快发现中小企业缺乏财务控制和数据整合方面的软件,于是向商务智能转型,逐步发展成以财务智能化解决方案为核心的综合运营和决策支持应用系统供应商。目前中粮是其在中国的最大客户,中粮旗下1000多个公司和项目(包括合资、参股)财务数据的汇总分析基于该系统进行。

  德国公司给我留下的印象是:公司基本都很长寿;创始人基本上都是发明家或工程师,以某个细分领域的发明专利或技术诀窍为起点,提供高质量产品和服务;不断提升核心能力,不断创新迭代,最后成为行业标准,不仅对外销售产品服务,还输出标准、认证、解决方案、流程与设备、培训。这是一条“专家化+家族化+专业化+全球化”的路径,以家族化来确保专家气质,以全球化来拓展专业优势,通过高质量和高附加值通向行业规则制高点。

  德国之行中有多家公司高管和创始人接待了我们。整个行程结束我突然发现,除了在欧洲领先的风险投资基金Early Bird那里谈了些资本市场的问题,所有企业都没有谈过资本、市值。我问过两位德国企业家,“好像中国公司更喜欢美国的路子,更注重新趋势、新模式和估值?”他们的回答竟然一样:“我们要提供价值。”

  冠军企业靠什么?

  上面提到的企业,基本都是全球这个领域的顶尖企业。我多年前采访过《隐形冠军》作者赫尔曼•西蒙,他说之所以写这本书,是1986年联邦德国成为世界第一大商品出口国,一位哈佛大学商学院教授问他,为什么联邦德国GDP不到美国的1/4,出口却能超过美国?他研究了两三年,答案是德国有一大批在细分市场默默耕耘并成为全球领袖的中小企业,技术遥遥领先但又隐身大众之外。当时界定的隐形冠军年销售额一般不超过10亿美元,2012年把标准调高到50亿美元。隐形冠军的共同特点是:有成为全球市场领导者的雄心和目标;异常专注;在全球扩展市场。

  西蒙还有两个重要观点:一是德国的双轨制教育(“二元制”)保证企业有源源不断的技术工人,人比机器更重要,员工忠诚度高也使企业创新成果不会随着员工流失而流失;二是德国作为一个独立国家的诞生很晚,慕尼黑和斯图加特在20世纪初还不是一个国家,企业因此较早形成了“国际化”思维,就是向外开拓市场。

  关于德国制造的研究很多。有学者提出德国之所以能成为“众厂之厂”(为世界工厂提供制造设备),产品耐用、可靠、安全、精密,和专注精神、标准主义、精确主义、完美主义、程序主义、厚实精神是分不开的。“天链知识”创始人李月庆指出,德国创造出一大批世界一流产品的奥秘在于“打好基础,慢就是快”,“挑最难干的事干恰恰是德国人的智慧”。

  我还有一些感受。

  一是家族企业的精神传承作用。汉格斯特到现在是第三代,他说家族企业的交棒,主要看继承人是否具有企业家精神、传承精神、兴趣和能力,如果有多个继承人还要看业绩的竞争。传承也有规范,父亲传给他之前没有让他在企业里上一天班,而是要在外边锻炼,在外边企业获得足够能力后再回到家族企业。家族企业会聘用外部职业经理人负责运营,但企业家精神以及在大部分决策时加入“长期性”的维度,这是家族传承的优势,如在海外建立工厂,家族决策的习惯是直接买下土地,而不是租;在研发方面,家族企业会长期投入,汉格斯特之所以在一体化铸造、外壳加工、复合材料开发、仿生仿真开发、轻量化和智能化等方面始终引领市场,就是靠多年不停投入,有非常稳定的研发队伍。

  费斯托也是家族企业,他们介绍说家族企业的好处是不受银行和大财团控制。

  第二点感受是“扎马步”,打基础,做规矩,而且让所有人建立起一样的规矩和程序。先有规矩,再画方圆,做事程序先行;有些程序在实践中会被修正,但也要固化为程序后再推开。由于注重先打好基础,德国企业普遍高度重视培训,比如蓝科成立了LucaNet Academy(学院),进入海外市场时不急着先做销售,而是先做好客服;不急着找代理商,而是先建立自己的公司再找合作伙伴。

  下面是汉格斯特的产品开发流程图(PDP)和蓝科的编程指南,流程和指南是工作的前提,蓝科指南差不多100页,每个细节都考虑到了,这样在全球各个地方才能保证一致性。

  德国人有一种关于标准和流程的偏执。高速公路地基要求85厘米,施工者绝不会少一厘米。做流程很复杂,一旦把流程做好,就可以变成富含know-how的产品,向外输出,比如费斯托有两条完整的工业4.0示范生产线,实现多批次小规模柔性生产,同时它也把示范生产线迷你化,变成培训教具,在教具上可以同步模拟各种实际生产中可能产生的故障和错误,一台教具售价5000万人民币。

  如果不按规矩办事,会发生什么呢?明斯特市长在市政府的和平厅会见我们时,我们看到修建和平厅时从地下挖出的一枚完整手骨在展示,据说挖出时上面戴有镣铐,是小偷受刑被跺的手。为提醒做人做事要本分,此手一直被保留。我们还问到企业做假账的问题,德国企业的回答是“没有人敢配合你”。

  我的第三个感受是德国工人的工作状态。保时捷在祖芬豪森厂区的生产线每天产量为260台,有不少工人,“人性”色彩的加入提升了车的价值。在这里,工人每工作50分钟左右强制休息5分钟,可以在角落的房间里吸烟,可以喝啤酒饮料,因为工厂发现,让工人集中精力工作的时间不能太长,一定要让他们放松一下再集中精力。我们还看到多家德国企业采取“员工生产岛+机器”和全自动化生产线并行的生产方式,前者是几个不同工序工人集中在一个“岛”上,相互配合,互相提醒,有些不适合人力的环节(如负重搬运)才用机械化手段或机器人

  在费斯托,有一个经理专门负责考虑如何提高效率,他用3D打印把整个工厂三层厂房的模型做出来,哪里布局单人岗位,哪里布局生产岛,哪里布局4.0的生产线,所有空间都按照最大合理性来布局,而且让每个工人可以通过模型看得到自己和周围的关系、和他人的关系,以建立协同意识。德国有强大的工业4.0能力,但很多企业都说,工业4.0之所以成功,是因为培养出了很好的员工,不是机器,不是机器人,而是人,才是制胜关键。

  德国经济背后的文化因素

  在对近代工业化和商业文明的研究中,人们经常提到1776年这个时刻,《国富论》出版、《独立宣言》发表和瓦特造出第一台具有使用价值的商业化蒸汽机,都在这一年,其背后是三个因素,即经济自由、政治自由、科技产业化。而通过对德国的访问,我觉得精神文化因素是推动商业文明发展的第四个要素。

  在德国制造背后,可以看到“新教伦理与资本主义精神”中的那种以严格的核算为基础的理性化,看到“浮士德精神”里“我要用我的精神抓住最高和最深的东西”的追求和不屈不挠,看到海涅所说的“德意志不是一个轻举妄动的民族,当它一旦走上任何一条道路,那么它就会坚韧不拔地把这条路走到底”的韧性,看到康德“外乎者如璀璨星穹,内在者犹道德律令”的敬畏,看到黑格尔所说的“绝对精神只有两个本质性发展阶段,古希腊的理性与德意志新教的虔敬主义”的追求极致的气质。所有这些,在深层次上构成了德国经济的不熄动力。

  法治和规则很重要,但如果没有带有普遍性的文化支持,徒法也不能自行,行动也不能真的到位。

  在这篇文章中,我充分肯定了德国企业的优点和优势。当然,德国也面临很多挑战。明斯特市的“首富”、著名投资家Andreas说,德国有四大挑战,即数字化应用还不普及,技术工人数量供给不足,教育特别是小学教育质量不高,退休与老龄化问题严重等等。德国质量协会负责人皮恩克斯说,“中国制造2025”战略为“中国制造”指明了方向,到2025年中国经济发展将给德国带来挑战。

  所以德国也在未雨绸缪。我们参观的柏林经济促进局在招商引资方面非常积极,他们为有意愿到柏林投资的企业提供免费找办公楼服务、融资服务、免费猎头服务、免费科技对接服务、申请签证和居留服务,政府也有若干种补贴。他们正在酝酿的一个计划是,让中国创业者到柏林免费试运营一段时间,比如三个月。柏林的生活成本低,大学多,文化多元,都是创业的有利条件。柏林经济促进局是半官方机构,有200多人,一半经费是财政投入,一半是很多企业共同出钱委托其做柏林的城市营销。每年政府都要对促进局进行绩效评估,标准是各个行业中新开设公司创造的就业岗位、现有公司增加的就业岗位、到位的注册资本金,等等,考核很细致,细到每个行业。

  在德国访问的最后,我形成了如下看法:

  美国公司更多代表了随时跳跃的创新性,德国公司更多代表了穿越时间的坚韧性(“什么可以经久不衰”,如何穿越时间)。中国公司在两个方向上都有巨大可能,在互联网领域更多追求创新,在制造领域更多追求坚韧。而在智能制造、物联网的大背景下,创新与坚韧往往并重。

  以前中国向美国学习的很多,金融化程度很高,跳跃性很强,现在,在国家更为重视实体经济发展的背景下,多看看德国,有助于矫正浮躁,从而真正建立那些能够穿越时间的价值和路径。

 
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个人简介
现任上海文广集团《第一财经日报》总编辑。   
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