中国企业需警惕“跨界”太大的转型

陈兆丰 原创 | 2017-04-13 00:46 | 收藏 | 投票
关键字:转型 国企改革 

  在中国经济进入下行周期之际,产业面临升级和去产能双重压力;与此同时,中国又已变成资本净输出国,企业在海外配置资产的需求旺盛。在这样一个时点,中国企业的转型问题变得尤为急迫。FT中文网近日采访了普华永道中国管理咨询合伙人、曾为多家中国企业提供过转型咨询的陈兆丰先生,请他畅谈他对近年一些令人瞩目的转型案例、大型国企转型、以及国家“指挥棒”作用的观察。以下为访谈实录:

  记者:中国企业转型有哪些常见的路径?每种路径分别适合什么样的企业?

  陈兆丰:我认为企业转型有三个维度:横向、纵向和跨界。横向转型就是把产品和服务做横向扩充。比如海尔从只做冰箱,扩充到洗衣机和其他白色家电,再扩充到所谓“3C产业”,就是集电脑、通讯和消费电子在内的资讯家电产业。纵向转型就是企业不再只局限于产业的某一个环节。比如在制造业里,仅做加工贸易增值较少,可以往产业链上游扩充,从事技术研发、产品设计、产品外观包装,也可以往下游扩充,涉足品牌建设、渠道建设,从传统的OEM(代工生产)变成ODM(贴牌生产)、OBM(自有品牌)。中国有好几家过去从事服装加工的厂商,比如安踏、361度、七匹狼,现在通过自有设计和品牌,在这方面实现了比较成功的转型。

  跨界转型,可以是跨行业的界,也可以是跨地域的界。比如制造业企业可以做和设备相关的融资租赁,转型投资进入金融领域。比如制造业企业与互联网合作,或直接投资互联网+。再比如最近几年的O2O,把线上和线下连接起来,零售商做电商是其中最典型的。地域扩展最典型就是“走出去”海外市场发展。

  中国化工、万达、安踏:中国企业转型三案例这三种方式中,横向和纵向转型更容易,也更常见。跨界转型就要注意,因为企业可能不熟悉新的市场,比较容易掉入陷阱。比如有些中国企业去海外做了很大的并购,但因为事先调研不足,或者预判失准,后来亏得很厉害,特别在一些资源型项目,或者是一些大型基建项目上,我们已经看到不少失败的案例。

  记者:在中国企业转型案例中,万达是令人瞩目的一例。它从一家地产商转型到娱乐、内容和体育领域,到底有没有优势?

  陈兆丰:我觉得万达的转型至少已经成功了第一步。它最早做住宅地产,发现竞争很激烈,快速拓展有难度,就转去做商业地产,开发万达广场,并且在多个城市复制。然后它发现商业地产是一个重资产、重资本、重投入的产业,一个万达广场少则投入几十亿,多则上百亿,钱从哪里来?融资成本又那么高。而且盘子越变越大时,管理上也会面临挑战。同时它发现,商业广场要吸引人流,一个办法就是开电影院,而中国的电影院线还不是特别发达,于是它就去投资了美国的AMC,全球排名第二的院线。然后它又扩展到电影产业的更上游,投资电影制作,去给院线提供内容。接下来它又发现,要在文化创意产业占据领导地位,第一必须是国际性的,第二又要针对中国市场,所以它去投资了美国电影制片公司传奇影业,又在青岛投资了影城,希望在中国造出一个“东方好莱坞”。可以看到,万达转型的第一步——从商业房地产为主,到文化创意产业为主——已经成功了。根据它公布的数据,它在文化创意产业方面的业务收入,已经超过整个集团的50%。

  与此同时,它的房地产业务也在转型。通过推出房地产投资信托基金,它从一个商业地产商变成了一个基金管理和项目管理公司,从原来重资产、重资金的业务模式,转型为轻资产模式。

  记者:像万达这样的企业,会有转型的边界吗?

  陈兆丰:我个人觉得,转型还是需要凝聚相关竞争优势的。它现在做院线、做影城、做电影投资,至少是一脉相承。它做体育产业,至少现在还没有看到规模,或者说有差异化的布局,可能就不像投资电影这么顺理成章。

 记者:万达是一家赚钱的民营企业。那些已经处于财务困境、面临市场过剩的传统企业,特别是大型国企,有哪些转型方式?

  陈兆丰:其实每一个企业都可以通过转型找到一片新天地。我们曾经服务过的一个客户——中国化工集团,是一个很传统的化工行业制造型企业。它既要去产能去杠杆,又要负起国企的社会责任,这是很大的挑战。它首先通过一系列海外并购,买了很多先进的产品技术提升自己。当然前提是它资金比较充裕。但我很欣赏的是它的另一个创新。人们可能不知道,现在中国各地都能看见的马兰拉面,就是中国化工在安置冗余职工时,在内部创出来的品牌。因为中国化工有不少职工在兰州工作过,就想到把兰州拉面做成一个连锁品牌,让下岗的员工自由选择,看愿不愿意做小老板经营一个连锁店,结果马兰拉面遍地开花,做得不错。

  一家企业总能找出自己最具竞争优势的业务。如果它最擅长的就是做一个模具,那它就应该只做模具,不要把战线拉得太长,什么都做。在制造业里,一个成品的毛利相对来说或许不是那么高,而做上游一级二级的零部件毛利反而更高,那就应该集中去做更有价值的那一块。

  记者:还有很多国企包袱已经非常沉重,可能连安置员工的资金都没有,也没有什么技术优势,基本只靠输血生存。这样的企业怎么转型?

  陈兆丰:行业整合在中国还处于很初期的阶段,很多国企内部可以做更多整合。有很多国企的集团总部下面,有一级二级三级企业,每个企业都是麻雀虽小五脏俱全,既有工厂,又有自己的销售、财务、物流供应商,全都是独立经营。但其实包括财务、人力资源、IT、采购物流这些职能,集团内部都可以共享。比如A和B两家工厂同属一家集团公司,A厂生产A产品,有一个A的销售团队,B厂生产B产品,有一个B的销售团队。可以不动生产部门,但把两个厂的销售团队整合起来,共享潜在的客户群,同时卖A和B的产品,就有增效增值的空间。这只是在一个企业内部的整合,另一个就是行业整合。很多行业企业现在应该整合到一起,通过规模效应,更好地扬长补短。

  记者:中国传统制造业在升级过程中的一个软肋是品牌。即便产品质量已经相当不错,在海外也有市场,但在国内反而会被一些消费者视作不够高端。这个短板怎么补?

  陈兆丰:可以考虑多品牌战略。一个例子是福建的运动鞋和运动服装生产商安踏。如果把市场看成是一个金字塔,安踏就在金字塔的最下端,是一个最大众化的、比较中下的、可能在二三四线城市更受欢迎的品牌。它在面对比较时髦的大城市客户群的时候,可能就做不来。所以它去购买了意大利运动品牌FILA在中国的品牌使用权,这个就比较洋气。然后它发现,中国人现在消费升级,周末都会去爬爬山骑骑车,于是它最近又跟韩国的一个高端户外品牌KOLON成立了一家合资公司,在中国推出KOLON品牌的服装,它负责后端的运营和制造。这个品牌不只是高端,而且是针对户外这块新市场。

  再举一个海尔冰箱的例子。很多中国人买冰箱要买西门子,因为觉得是它是德国品牌。其实海尔的冰箱技术是很好的,只是在国内被定位成大众品牌。怎么突破呢?它采取双品牌战略,推出了“卡萨帝”这个独立品牌,在意大利请了一个团队做设计,其实还是海尔制造。这样的战略下,大众市场我可以吃,中上的我也可以吃。

  记者:在普华永道去年做的全球CEO调查里,有一项结果显示,中国企业家在如何用数字技术提升企业方面,没有其他国际同行那样有把握。这背后有什么原因?

  陈兆丰:中国企业高管中,67%对利用数字技术提升竞争力有着清晰愿景。虽然这个数字已经不错,但比起全球水平(86%)和美国水平(92%)都要低不少。我觉得有几个原因:一是中国很多企业还是传统企业,对互联网接触不多,这些企业的高管以50后60后70后偏多,他们对颠覆性技术的接受程度没有那么高。第二个原因跟整个中国市场的竞争格局有关。无论是电信市场还是互联网市场,都有几个巨头占据,其它企业可以参与其中,但若想去主导就会觉得有困难,受制于人。第三个原因是技术变革的速度确实太快,对于科技进步的颠覆性,很多人都没有很好的判断,所以他们会有焦虑,不敢去动。

  记者:去年的调查还有一项有意思的发现,就是中国高管认为对它们未来12个月增长最重要的三个外国国家,分别是美国(34%),印度(12%)和柬埔寨(10%)。这说明什么?

  陈兆丰:这三个国家代表了三个不同的中国企业发展方向。美国,是因为它经济复苏了,又是全球最大市场,而中国企业参与到美国市场是最少的,那里还有很大空间,所以最被关注。印度是一个增长速度较快的发展中国家,人口基数大且年轻,又在中国“一带一路”范围内,所以它代表了可以吸收中国企业大量出口的一个海外市场。柬埔寨,是因为它市场开放了,制裁取消了,跟中国比较友好,制造成本比较低,是中国企业实现产业转移的一个目的地市场。

  记者:中国政府提出的“一带一路”战略,被一些媒体解读为,中国要在产业升级转型过程中,把自己过剩的、甚至淘汰的产能,输出到沿线国家去。您怎么看?

  陈兆丰:走出去的话,肯定是要把好的东西带出去,否则人家不会要啊。现在中国输出的核电是过剩产能吗?不是。高铁是过剩产能吗?不是。将来要输出的大飞机,一些比较有特色的汽车,还有家电,都是一些比较有价值的制造服务业。很多中小型企业都很拥抱“一带一路”战略。比如说有一家中国的手机生产商,去东南亚建立了自己的手机品牌,还有企业去到东南亚生产和销售USB之类的数字化产品,也做得很好。因为东南亚市场竞争比较小,这些厂商反而做起来了。相反,如果先去做欧美这种大市场,可能竞争太过激烈。普华永道今年的全球CEO调查结果显示,将近60%的中国企业高管认为“一带一路”将给自己带来投资机遇。

 记者:对于产业转型升级,中国政府还提出了“中国制造2025”战略。可是之前我们也看到过产业政策不太成功的案例,比如中国光伏产业就经历了大起大落。在产业转型升级方面,国家的指挥棒到底应该伸多长?

  陈兆丰:我觉得国家有个大的发展愿景,这是好的。中国经济还是以国企主导,所以国家,加上国企的参与,再加上一些财政资金朝这个方向去补助,去支持,是一个好事。但国家的政策不应该去限制,说谁能做什么,谁不能做什么,应该做什么,不应该做什么。如果详细看这个2025计划,它定位很高远,但是可操作性的细节很少,这也给了企业想象的空间。但企业不能一味地,国家说往这里冲,你就往里冲,还是要看自己在那个领域有没有竞争优势,有没有技术,有没有钱,有没有品牌,有没有渠道,有没有市场。

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