中国企业走出去是为了走回来

黄国滨 原创 | 2017-08-01 19:36 | 收藏 | 投票

  中企海外并购热潮并未显露出衰减迹象。在屡创纪录的数据之外,市场开始担忧,将资产端挪向海外是否为应对人民币贬值的短期投机;即便交易达成,后期整合又存在哪些挑战。

  摩根大通中国投行部CEO黄国滨在接受腾讯财经专访时表示,“中国企业走出去是为了更好的走回来。由于中国将会是全球最大的消费市场,加之中产阶级不断增加,因此中国企业走出去无论是为了提升公司竞争力,还是业务转型,目的都是为了更好地回到中国,更好地参与竞争,服务中国市场。”

  “尽管有市场会质疑中国炙热的对外并购,是一个短期的机会主义现象,但我们不这么认为,中国日益增加的海外并购,背后有很多驱动力,主要是经济转型过程中寻求外生型增长以及国家层面所推行的‘一带一路’战略等等。”黄国滨表示。

  短期投机还是长期趋势?

  为何中企跨境并购在近几年呈现爆发式增长?在黄国滨看来,第一个原因是中国的经济结构转型,单纯的依靠内生增长难以满足企业的发展要求。第二,目前一些海外公司和资产,有很多优秀的技术、品牌和渠道可以互补,海尔收购GE家电资产,也是看中了GE的全球销售渠道。第三,从估值角度而言,现在是一个最好的时间点,中国企业目前在资本市场有着很高的估值溢价,绝大多数并购对国内上市公司都会起到增厚业绩的作用,EPS(每股收益)得到增厚,这对上市公司的股价存在利好推动。第四,国家鼓励,监管政策上有了实质性的跨越,批文效率加速。最早超过1亿美金的并购都难以通过,后来扩大到10个亿,现在则出现了超百亿的案例。

  金融数据服务商Dealogic的数据显示,2016年前4个月,亚太地区前十宗最大的跨地区交易中,有七宗交易的收购方是中国企业。中国企业的并购交易额从2013年的2590亿美元增长至2015年的7350亿美元,几乎翻了三倍。在同一时期,中国在亚太并购交易量中的占比从35%增长到50% 。

  截至9月7日,2016年中国的跨境并购交易高达1800多亿美元,其中出境并购高达1600多亿美元,共发生547起交易,均创出历史新高。

  2016年上半年,中企海外并购交易笔数达401笔,总额为1353亿美元,已超过2015年全年水平。截至7月份底,中企海外并购案中,标的企业在欧洲的共有133笔,总金额853.42亿美元;在北美市场的104笔,规模总计307.75亿美元。对比2015年,中企在欧洲市场完成142笔并购,总规模333.84亿美元,在北美市场并购169笔,总规模279.60亿美元。

  上述并购得以完成并实现历史性增长,和被收购方的态度转变同样密切相关。

  黄国滨坦言,这个因素常被忽略。2008年前后,海外公司对中企的并购存在怀疑和抵触情绪。

  “这两年则发生了明显的变化。”他说,至少被收购方的态度很积极,并不排斥,接受度有一个逐步提升。“现在的环境下,中国企业走出去可谓恰逢天时、地利、人和。”

  根据黄国滨的判断,目前的并购热潮并非短期投机的结果,而是存在三大动力支撑的长期趋势。

  他分析,第一驱动因素是不断增长的中产阶级。中产阶级规模在增长,而中产阶级对生活质量、生活内容的要求会逐渐提高,不再是简单的生存需求。

  第二驱动因素是中国的老龄化。中国实际上已进入老龄社会,因此国内对能够保证生产效率以及针对老龄消费者的行业有着潜在需求,比如智能化,美的收购德国机器人公司库卡就是例子。

  第三是城镇化。目前中国的城镇化率大概是56%,已经达到中等水平,城镇化率本身蕴含着逐步提高的长期趋势,任何一个社会一旦进入城镇化都呈现出不可逆的趋势。

  因此,上述三大因素能够驱动不同行业产生不同增长需求。黄国滨称,TMT、医药、健康、旅游、先进制造业、水处理、空气处理等行业,都与中产阶级的形成、老龄化和城镇化密切相关。“在这个大趋势下,与这些大的行业相关的领域就会产生重大的并购需求。”他说。

  财务整合是并购成功率关键

  对于“走出去”的中企来说,完成并购只是一个开始,提高并购后的企业整合能力才是关键。但现实不容乐观,前有中国平安投资欧洲富通集团产生超过200亿元的亏损,最近中海油发布2016年中期业绩发布会,由于对收购的加拿大油砂项目进行了104亿元的资产减值,半年度净亏损77亿元。

  黄国滨透露,根据不完全统计,中国企业跨境并购成功概率值得市场关注。

  在并购的历史案例总结中有一个著名的“柒零定律”,即70%的并购案难以达到预期目的,而70%的不成功案例均源于整合不利。

  黄国滨称,作为一家全产业链的外资金融机构,摩根大通不仅协助企业完成并购交易本身,更为企业量身订做并购后的整合方案。看待中企跨境并购,也不应只看短期或者前端。

  对于如何定义并购的成功率? 黄国滨解释, 国际上有个说法,就是并购之后三年到五年,能不能实现1+1大于2这个效益。

  并购的最终目的是为了得到整合效果,一般是三到五年,从各个维度来评判公司并购后的效率是比并购之前提高还是降低。有些并购之后几年,双方“分手”,把并购资产出售,甚至产生巨大亏损,拖累原有的经营指标。

  “并购主要的驱动因素在于将双方的资源共享。”他说,并购成功的标志是降低成本,拓宽渠道,提高销售业绩,提升经营效率,形成1+1大于2的效果。

  黄国滨以摩根大通为例,阐述了作为中介方,如何帮助中企完成并购后的整合。“并购从前期的设计开始,就要充分考虑到整合的各种因素,包括管理、文化和财务上的。”他表示,从整合的可操作性、及时性以及重要程度而言,后台的财务整合首当其冲。

  目前市场对于中企的海外并购,主要表现为三点,第一,中企的资金流动性充裕,为被收购方提供资金。第二,改善原有的治理结构,给予管理层更多激励,向股东利益靠拢。第三点,为被收购方开拓中国市场。

  值得注意的是,在这三点之外,仍然有一些难以解决的技术障碍不容忽视。“由于是跨境并购,很多问题解决不如国内那么简单。”他介绍,

  “以财务整合为例,收购方需要了解被收购公司的财务状况、现金流情况;如果不能很好地掌握这些情况,就会对并购整合产生很大的风险,而跨境交易本身的特性进一步强化了这种风险。”黄国滨表示。

  “所以在交易初期,我们帮助客户设立一个机制,通过这个机制,客户可能掌握其收购后公司的后台情况,甚至实现可视化的效果,特别是财务和现金流。”黄国滨补充道,

  “海尔与GE家电的财务系统整合过程中,摩根大通充分利用了其在财资管理方面的技术,帮助海尔实现了其北美GE家电财务系统与其总部财务系统的整合。”

  “海尔这个交易之所以独特,就是因为海尔在进行海外并购的前期,就认识到该领域的风险意识,从而提前作出相应的安排。”黄国滨强调。

  在北美负责该交易的摩根大通全球跨国公司业务主管Rich Stephenson向腾讯财经表示:“基于该创新型、综合性现金管理结构 ,摩根大通协助海尔建立了全球资金管理中心,提升了其现金流与现金头寸的透明度,从而增强其预测全球现金流的能力。”

  “团队还制定了资金转型策略,以帮助海尔将不久前收购的GE美国家电业务,整合入其全球资金管理体系,这是其并购后整合的重要组成部分。” Rich Stephenson说道。

  据Rich Stephenson介绍,海尔借助该系统更有效地管理其快速增长的全球业务,并部署更先进的自动化程序,以便更好地管理其资金。

  需要提醒的是,虽然中企海外并购的热潮将来能够延续,但黄国滨称,此前中企更关注前端的并购,尤其是在竞标阶段花费大量精力拿下这个项目,“但现在中企走出去需要更全面、更系统化的并购设计,尤其是需要投入更多精力在后期整合方面。”他建议称。

  财务体系整合面临三大难题

  “在跨境并购过程中,有一系列需要特别关注的问题。”黄国滨从事跨境并购多年,对于企业并购后在财务体系可能遇到的问题感触颇深:

  首先,财务体系或者管理汇报体系不一致带来的问题,在企业并购刚刚完成时,该问题可能并没有那么严重。但到后期如果整合不顺利,可能会导致整合协同效应难以发挥。比如,尽管母公司对被收购公司投入了大量资金,但却并没有能够得到有效配置,甚至造成资金空置。

  其二,不同的会计体系。如果母公司是A股上市公司,每个季度需要披露财报,实际上这在很多国家难以实现。由于是跨境并购,需要到海外做审计,如果前期没有做出财务上的调整,后期的审计会非常缓慢。“这种问题会随着公司的海外业务越做越大,最终会彻底暴露出来。”黄国滨如是判断。

  最后,前期并购和后期整合的人员不一致。他表示,很多并购案例的前期项目谈判和财务顾问,与后期提供审计和报表的是两拨人。“前期如果没有协调好,后期将非常痛苦。”

黄国滨 的近期作品

个人简介
摩根大通中国全球投行部主管
每日关注 更多
黄国滨 的日志归档
赞助商广告