苏宁要做互联网零售,收购国米带来巨大提升

张近东 原创 | 2017-08-19 01:14 | 收藏 | 投票 编辑推荐
关键字:苏宁 

  苏宁起家靠消费者,也靠天

  90年代初苏宁依靠空调起家。

  现在的中央空调在当时根本想象不到,有一台台式空调就不错了。老天(天热)、消费者都帮助我们发展,让我们从空调起步。

  和其他商品相比,空调是半成品。这意味着空调的销售渠道不但要提供商品,还要提供服务,赶上一些紧急事或者家里有老人小孩,需要空调的话对时效要求很高。

  那时候苏宁的员工经常几天几夜不睡觉,买空调的队伍排成了长龙,各种交通工具就要排几千米。

  那时候都在提商业开放,但还有很多事情没有开放。可商业刚开放的时候,我们就要直接面临世界五百强比如说沃尔玛的强烈竞争。

  那时候经常有人问我们,狼来了,你们怎么生存啊?那时候,我们作为零售企业,代表了民族的企业。商业开放以后,我们一边竞争、一边成长,我们年轻,初生牛犊不畏虎,代表着中国和全球的零售企业进行斗争,不能怕他们。

  所以wto开放的时候我们就没有受到太大的冲击,反而走向世界。开放我们不一定就没机会,我们在学习别人长处的时候,到大风大浪里去搏击,才发现我们并不是自己想象的那么弱。

  苏宁是当时国内民营企业上市代表,当时上市之前的过会,我一夜都睡不着觉,我一直在想他们可能会问我的问题,我还记得当时没有二环,我就在这里(现二环),我一走走一两个小时,因为很紧张啊,当时要是过不了会,今天就没有机会坐在这里和你们聊天,比高考还要紧张,高考是一个人的事情,如果我没有搞好,就是整个企业的事情。

  有人说我当时上小了,不应该上中小板,应该上主板,但我们是第一批民营企业,以前都是国有企业,没有民营企业,在不同的阶段,企业发展面临不同的问题。

  “沃尔玛是美国的苏宁”

  随着互联网的发展带来的第三次零售业革命是真正的零售革命,正如此前发电机的革新带来了电相关的革命一样。

  这次我在中美企业家峰会上见到董明伦(沃尔玛国际业务总裁兼首席执行官),他说他是美国的苏宁。

  我2013年在美国斯坦福交流的时候讲过,沃尔玛太重,亚马逊太轻,我们不大不小,但我们又是面临一个最具有开放创新的市场,我们就是敢于去进行挑战。

  苏宁就是经常面对这样的挑战,以前电商企业经常说我们的实体店面要店租啊,根本没有办法生存,要全部关掉啊,未来只有电商等等。

  市场发展很多就是前无古人后无来者,互联网带动了技术的革命,所以线上线下的融合就是我们要走的趋势。无论是任何技术发展,苏宁的核心和本质不会变,之前是连锁零售,现在是互联网零售。而零售的本质是什么,(是)物流,供应链能力,是数据,金融服务,计算能力等。

  第三次苏宁的转型变革,实际是在互联网驱动下进行的,我们在2011年提出“科技苏宁、智慧服务”的新十年战略。

  大数据的运用,是整个社会的变革,不止消费零售的变化,所有围绕消费者,包括金融甚至包括媒体都是一个变革,互联网发展让消费者的场景认知和感知都发生了变化。

  我们是传统企业中率先去拥抱互联网,真正建立起富有时代背景的O2O的模式的企业,我们不仅希望自己获取什么,更希望带动整个社会带动所有的企业积极的发展,拥抱互联网。

  2014年我说当互联网进入到我们的核心地带,成为我们的标配的时候,一切都会发生变化。现在互联网已经进入了我们的核心地带,成为我们的标配,所以我们回到我们的本质,我们在干什么,各行各样都是一样。

  美国现在是3亿人口,我们现在是14亿人口,这个潜力是巨大的,前段时间亚马逊要收购一个线下的超市,而我们已经走在了他们的前面。

  曾经苏宁在积极谋求转型的过程中,资本市场对苏宁的估值从1500亿掉到300亿,我们承受了巨大的压力在认定的道路上大步向前。现在回过头来看,大家才发现8年前苏宁的转型战略是对的,战略模式也是对的。转型不是一夜之间就可以完成,如果小体量的公司早就垮掉了,苏宁有资源、有资本、有实力,实践证明,有的时候也是剩者为王。

  原先电子商务发展迅猛的时候,社会上流传着线下实体将消失等言论。但是苏宁一直在坚持线上线下融合,发展线上的同时也没有放弃线下传统优势。到现在苏宁的双线融合的模式优势逐渐被大家所认可,全行业醒悟过来都开始往线下走的时候,苏宁线上线下融合已经布局完成,到了互联网零售能力全面凸显的时候。

  去年我说我们成型定型,今年我们确实一直在快速增长。这实际上是供应商对我们的信任,我相信随着时间的推移,苏宁所建立起来的O2O能力一定会慢慢凸显。

  线上往线下走,需要很多投入,不是一个炒作,或者说是一个点就可以带动的。我们苏宁没问题,因为苏宁一直在投入,线下的门店,不是你有钱就能租到或者买到的,还有就是线下的人员,这些都是一年年打拼出来的,线下很辛苦,线上的人往下走不容易,但是未来一定是线下线上结合的。

  跟阿里合作是一个战略合作,我们从战略高度彼此认同,企业未来应该还是你中有我我中有你,不可能一个企业所有的东西都是最先进的。苏宁是线下的物流、服务,阿里有海量的线上流量,和对用户的接口,对苏宁打通用户粘性,有很大帮助,在一个具体的双方都有互补。 

  苏宁不追求垄断,竞争不是你死我活

  对于苏宁来说,物流是一个长期的战略,是从创业初期就聚焦的业务。最开始我们几乎两三年就换一个仓库,就是为了不断满足客户的需求,很多人都觉得张近东是不是发疯了。

  苏宁27年来在物流一直在坚持投入,累积投入200多亿。大家看我们的数据,我们现在已经有13个仓库,苏宁的各种自动化拣选,不但在中国,甚至在亚洲在全球都是先进的。我们的物流分布、仓库、配送中心,还有全国近4000家门店,大概覆盖了全国96%的区域。通过财务报表可以看到,我们的物流几乎都是自建的,这个能力是所有的电商物流企业都不可比拟的。

  今年我们又收购了天天快递,进一步提升物流最后一公里的能力建设。

  苏宁物流投入了这么多资金和硬件,和对手相比,我们的成本比他们低很多,可以说无论软件,还是硬件,都是领先对手。苏宁是一个成熟的,理性的企业,我们既要考虑到我们员工和企业,也要考虑到社会,我们要考虑到各个方面,苏宁是要做百年企业的。

  通过国家邮政局公布的数据来看,苏宁物流的数据一直是行业领先的,申诉率网上都有,6月的数据我们是0.08,京东是1.81,顺丰第二1.54,苏宁是行业最低,天天快递也处于行业中上游的位置,尤其是近半年来,通过数据可以看到,天天快递的服务质量大幅度提高。如果天天快递没有价值,苏宁也不会收购,苏宁收购还是为了加强社会化,我们把自己建立起来的后台对社会开放。

  在年初的供应商大会上我曾讲到,一个企业的价值不是你拥有多少,而是你能够释放多少,我们有数万家的商户和供应商,我们逐步在开放,很多品牌商和平台商户都希望与我们在物流等方面建立合作。

  今天的电商不仅是线上线下的平台之争,大家开始比物流,比服务,比供应链。可以拿报表去看一看,无论是周转率还有账期,我们都是优于对手的。

  企业之间本身就存在竞争与合作等各种关系,但是我觉得作为一个企业,发展大了,还是要顾及一些社会形象和社会价值。竞争不是你死我活,实际上竞争是竞合,中国消费市场去年是18万亿,而且消费占中国的经济比重越来越重,这个市场实在太大了。体量越大,越要包容,越要开放。

  做大是一种能力,我们一定要学习,但是做大不是唯我独尊,不是逆我者亡顺我者昌。

  苏宁的发展不是追求寡头垄断,我们希望带动整个社会的展,市场上不可能只有一家企业,一花独放不是春,百花齐放才是春。在竞争中,竞争对手正是推动自身企业不断发展的标杆。

  体育产业是巨大的市场,国米实力能进欧冠

  收购国际米兰的时候我说了三点:体育产业未来是巨大的市场,我们进入这个产业是具有战略高度的,是要为消费者服务的;投入国际米兰,苏宁盈利状况很好,国际米兰的商业效益比过去有所提升,这家百年豪门俱乐部也给苏宁带来了巨大的提升;最后就是显著的广告效应,如果我们去欧洲砸钱做广告,带不来这种影响,带不来品牌的传播,以前很多时候我们只能接触到一些传统品牌中国区的负责人,现在却能接触到很多知名品牌的创始人,这就是收购球队带来的品牌效应。

  过去国际米兰是不重视商业运作的俱乐部,老板(莫拉蒂)运营俱乐部靠的是热爱,光投入,商业价值没有开发。苏宁进入以后,会按照自己的理念去改造运作这家豪门俱乐部,按照现在的实力和人员配备,国际米兰是很有机会进入欧冠的,这就直接可以增加八千万欧元的收入。

  苏宁是一个技术企业,未来让90后当家

  苏宁现在已经是85后90后当家,现在都是70后的总裁,以后就是80后的总裁,一直都在创新的路上。而且苏宁实际现在越来越开放,也很包容,苏宁现在其实有很多有创新能力的小团队。

  我去美国开会,第一站去的就是硅谷研究院,我明确跟他们讲,今年我们在人力资源方面一定要给更多预算,今年可能要增加4000多人,到一万人。另外就是增加IT领域的资源,苏宁完全是一家技术性的企业。因为技术的驱动不仅仅是创新和研发,还应该建立在顶层的思考上。

  走到现在,苏宁不是我个人的,而是团队的,我作为掌舵人,主要是企业发展的方向和模式,还有干部的培养,奖励和绩效建立起来,变得有序,其他让他们做去。

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个人简介
 张近东先生先后被授予“中国青年五四奖章”、“全国劳动模范”、“2007年度中国25大企业领袖”等国家级荣誉,并担任全国政协委员、中华全国工商联副主席等职务,成为中国民营经济和商业领域的企业领袖。
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