浅析巴菲特的极简管理之道

谢博锋 原创 | 2018-12-16 08:44 | 收藏 | 投票

   人力资源从业者都喜欢用职能人员支撑业务人员的比例来表现用人的高效,但再高效的支撑比例也不过是1:100或者1:200。而巴菲特的伯克希尔帝国则远远打破了这个比例,他用了25人的职能总部却管理着拥有28万人价值5000亿美金的庞大帝国,管理幅度超过110000,堪称商业管理界的吉尼斯纪录。

   今天让我们来解析一下股神巴菲特的极简管理之道,首先来看一下这个涵盖投资、人力、财务、采购、行政等各个模块人员的25人团队具体有什么职能,简要整理如下: 

第一,管现在的钱:即管理所有证券保险等能快速产生现金流的业务;

第二,管重要的人:即选择所有重要子公司的CEO及其继任;

第三,管重要资料,即撰写年报中的重要材料及其他重要文件;

第四,管未来标的:即负责寻找潜在的收购目标;

第五,管资金循环:即负责调配现金和贷款,形成良性循环。

也就是说巴菲特管28万人只要求做好四项管理,即管人、管钱、管收购、管资料。那他在安排这四项管理时有什么独到之处呢,这就涉及到了其在若干年经营经验中总结出来的三条实用性原则:充分放权、财务管控,善用激励。

    第一,充分放权。

通过一些资料来看,巴菲特最开始是非常想要参与子公司的管理的,但被收购的子公司涉及行业面太广,他自己不可能对那么多行业了如指掌,所以也只能调整自己的定位。自己就是为能够管好公司的高管层搭台子的,真正唱戏的是这些重要子公司的CEO。选定了CEO就坚定不移的支持他们,至少从实践来看没有因为流言蜚语而轻言罢免。

这也就印证了其职能总部第二项核心工作管重要的人,选子公司的CEO并为其准备继任,这里面的选CEO映射到东方企业我理解更像是何享健选拔方洪波的概念,若干年前有幸针对GE研究过两个子课题,第一个是GE百年战略--历任CEO的战略选择,第二个就是GECEO继任计划。这项工作需要一个非常长的周期,哪怕公司小一点也不可能草率从事,谁能想到带领GE走向巅峰的杰克·韦尔奇最初压根就不在CEO的继任备选之列。

无独有偶,读过《蓝血十杰》的人都知道这十个人对于美国商业革命带来的价值,十个退伍兵不仅拯救了濒临破产的通用汽车,其中麦克纳马拉更是做到了美国的国防部长。这十杰中的老大桑顿钟情于商业,在非常短的时间内通过多元化扩张和收并购建立了显赫一时的李腾工业帝国,然而他却没有及时调整好自己的定位,过于强势的性格在企业初期起到了至关重要的作用,但处处干预的另一面却使李腾工业很快消逝并被历史遗忘。至于李腾工业能否与乐视放在一起进行比较,笔者不置可否。

第二,财务管控

管理的放权与收权就好像风筝与风筝线,风筝飞的再高只要线不断就还在可控范围,巴菲特的风筝线就是管好钱,即做好财务管控。伯克希尔旗下的各个子公司尤其是灾备保险类公司会产生大量的现金流输送向总部。

巴菲特作为资本的重新分配者会将这些现金流进行再投资,主要投向那些能更多产生现金的领域,形成良性资本循环。其对金融类子公司的绩效考核标准主要的一条也是权益资本收益率,即同样的投资资金能不能在相同时间内赚到更多的钱。

但巴菲特对已经被纳入到伯克希尔旗下的非金融企业却不是这种管理风格,其再投资的观点还是非常谨慎的,必须要考虑到企业的现金流状况与成长周期。看似矛盾的两种投资风格其实不难解释,我在没投资之前需要选择非常好的投资领域,但投资完毕后需要规避一定的风险,否则不就是另类的美国次级贷了吗。海航集团做到了前面一条做的比较好,再后面一条上似乎吃了不少亏,今年回归主业似乎是不错的选择,相信会越来越好。

第三,善用激励

通常来讲,基础员工靠薪资,中层员工靠约束,高层员工靠激励。但之前看到一些文章资料中介绍巴菲特在给子公司管理层做激励时非常抠门,也非常反对以股权激励作为奖励方式,并且用了当年巴菲特收购伯克希尔·哈撒韦时对肯·蔡斯激励的例子做了举证,文中提到,巴菲特并没有授予肯·蔡斯股权激励,而是答应签署一笔贷款,这样肯·蔡斯就能借到18000美元买进公司1000股股票。

但其实这样的描述有点断章取义了,首先我们来看一下肯·蔡斯的角色——伯克希尔·哈撒韦的总裁,也就是说是公司实际上的一把手,他跟巴菲特的关系有点类似于杨元庆、郭为、赵令欢等人跟柳传志的关系,到达了杨元庆、郭为这个层面可能再用股权激励进行留人吗,明显手段太low了,柳总不会这么干,巴菲特更不会这么干,最好的办法就是搭台子让他们自己唱戏。肯·蔡斯是个例吗,明显不是,前面我们就讲明了巴菲特管理的是人群类型——重要子公司的CEO及其继任,也就是我们国内常说的企业家群体。

聪明的巴菲特除了给这些公司一把手们搭好了台子,还帮他们处理好一切琐碎事宜,每个月等着CEO们给他送来财务报表就可以了。没花什么钱,还换来了一大堆企业家们忠心耿耿的为巴菲特打拼事业,建功立业。高手做激励绝对不拘泥于形式,巴菲特显然深得其中精髓。

文末说点题外话,最近不少同学为中央评选的改革开放四十年来百名杰出贡献者而争论,因为柳传志当选而任正非落选了,当然两位商界大佬不一定在乎这个名声,但从激励高管的层面上我站柳总一票。试想如果当年任正非能够像柳传志对待杨元庆、郭为那样给李一男一个平台,是不是华为可以孵化出一个甚至比华为更牛逼的子公司港湾网络?如果孙宏斌是任正非的大弟子,试想还有没有现在的融创中国?如果柳传志像任正非那样把杨元庆等一干弟子一直放在自己手下呵护,哪来的联想旗下后来的多点开花?柳帅也就是当弟子hold不住的时候出山稳一下局面而已。从这一点上任帅管的更加艰辛,而柳帅活的相对潇洒。

个人简介
清华大学MBA,十年以上世界500强集团、大型央企总部、沪市主板上市企业等人力资源管理经验。擅长模块:长期股权激励设计、合伙人机制建设、绩效管理与落地实施、组织发展、人力资源诊断等。历任股权激励独立设计顾问、范德国际…
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