中国应该竭力避免两种极端情景

管清友 原创 | 2019-01-19 18:16 | 收藏 | 投票 编辑推荐
关键字:财政 中国经济 

 

  今天去讨论很多问题,似乎很难达成共识。应该如何和实际如何,理论如何和实际如何,差别极大。我们不妨回到历史中去,所谓在现实中发现问题,到历史中寻找答案。

  财政问题其实就是政府层面的现金流问题

  古今中外,每当面临大的经济下行周期时,政府都会面临现金流问题,也就是我们说财政的问题。财政一端是收入,一端是支出,政府和企业一样也想有点儿盈余,这样在经济下行的时候财政压力能小一些。

  从春秋时期齐国的管仲、秦国的商鞅,到汉武帝的桑弘羊、宋朝的王安石,再到明清时期的张居正、雍正,历代的财政改革有一条基本的经验——国有化和变种减税再加税。

  汉武帝去世之后,朝廷内部发生了一场堪称是“千年之辩”的会议。当时朝廷中有很多“清流派”的儒生指责桑弘羊的国营化政策造成该民生凋敝,面对“清流派”的指责,桑弘羊辩护说,你们说的我都同意,说的非常好,站在道义制高点上,但是朝廷用钱,打仗用钱,你告诉我钱从哪里来?一句话把清流们问住了。

  “千年之辩”第二回,发生在汉武帝时期一千多年之后的北宋,这次的辩论的两位主角是王安石和司马光。

  王安石主张开源,提倡国有化和给富人加税;司马光主张节流,中央财政节俭一点儿,藏富于民,天下自会太平。年轻的宋神宗选择了王安石的方法,学习商鞅,学习桑弘羊,集民间财富于国库。很多经济史学家认为,王安石变法恰恰是北宋由盛转衰的重要原因。

  历代财政变革都有一个核心的做法——国有化,政府掌握收入。为什么?因为财政收入不够花,因为政府面临现金流的问题。

  很多人说政府为什么面临这么大现金流问题,又不是年年打仗。历史上来看,不打仗也要养军队,官吏要发工资,遇到灾害要赈灾,北宋时期还有对外纳贡,花钱买和平。现在来看,国家财政非常强支出刚性,比如社保、教育、医疗、基建、军费等等。

  今天我们大家都呼吁减税,我自己去创业才知道税负真的很重。原来在金融机构当高管,每个月交45%个人所得税,觉得交就交了,反正单位交了,提前扣了,现在自己做企业,发现企业所得税要交25%,这不包括职工工资的个人所得税。我与几个朋友交流下来,企业的整体税负应该在30%左右。

  但是看完历史这些案例以后,你就发现,减税太难了,政府也有现金流困扰。所以我们今天在座各位,还是要体谅政府,减税没有那么容易,你也不要对大规模减税抱有太大希望,不要难为财政部门和税务部门,财政有很多刚性支出,历朝历代减税都是很难的。

  营改增事实上也是朝着减税方向努力,但是我们征管加强了,原来逃税避税做不了了,很多企业实际上税负增加了。

  政府是有现金流问题的,什么时候政府行为会发生变化呢?所谓财政压力引起制度变迁,什么意思呢?比如文革结束之际,国民经济到达了崩溃边缘,所以得在财政有巨大压力的时候,实招才会出来。

  现在赤字率没有突破3%,还在讨论是否突破3%,财政上压力不太大。地方债务问题那是地方政府的事情,但中央政府杠杆不高。所以政府为了解决现金流问题引发体制、机制重大变革的时点,我觉得还没有来。

  财务问题其实就是企业层面的现金流问题

  现在经济面临下行压力是毋庸置疑,中央经济工作会议也说了这个观点。经济学家们对今年的GDP增速预测是6.6%,明年预计6.3%左右,也就是说企业的业绩底还没有到,从企业层面来看现金流也存在问题。

  今天在座各位都是上市公司的高级管理人员,应该非常清楚你所在的企业所面临的情况。我估计现金流情况特别好的不会超过10%,情况特别差的不会低于30%,另外的60%大概是属于还过得去的那一类,但是压力也会逐渐显现出来的。

  对于明年,我们需要做好充分的准备。对于一个企业来讲,怎么做好准备和政府是一样的,需要有充裕的现金流,至少是可预见的现金流。

  我指这个现金流不仅仅是财务意义上的现金流,还有我们通过发债、并购等等这些形式可以融到的钱,这里面就有一个非常重要的期限安排问题。

  已故的周金涛老师说的话挺好,他在2016年的时候说现在发债能发5年就发5年的。至少从明年的情况来看,企业最重要的是保证充裕的现金流。

  无论是用资本市场上“PE+上市公司”的模式,还是用高比例股权质押做并购的模式,在金融周期下行过程中,这个套路都已经成为过去式。毋庸讳言,过去10年过去5年我们发明了这些玩法,一大部分人用来变相炒自己的股票,但这些玩法在金融下行周期统统不灵了。

  所以当今各位高管看自己公司,估值不高了,已经是和历史大底水平几乎相当了,为什么股票市场还在跌?就是因为预期仍然不好,还有贸易战的因素。

  那么我们回到现金流,对于企业来讲,我们会看到经营现金流在减少,而且现在通过发债融资还是很难,并购如果能够进一步松动的话,对缓解现金流压力有一定帮助。

  流动性管理:

  政府和企业该如何应对现金流压力?

  从政府的角度,经济下行期本来财政收入就不多,大家还呼吁减税,那政府只能从支出端和融资、“营业外收入”想想办法了。从支出端,我们国家用于经济建设的、用于行政管理的比例比发达国家多,用于教育、医疗、养老等等福利支出比较少,行政管理支出这一块还是有很大的优化空间的。

  如果税收是政府的主营业务收入,那国有资产的处置可以算是营业外收入了。

  我们现在和商鞅、桑弘羊那个时代不同了,但国企仍然发挥着第二财政的作用。第二财政短期非常有效,但长期来看,确实会窒息经济活力。

  1980年代,撒切尔夫人就是出售国营企业的方式盘活国有资产,增加了财政收入,弥补了减税带来的收入下降,成为治好“英国病”重要药方之一。

  所以说,加速推进混合所有制改革,处置国有资产,从长期看也是正确的道路。这次中央经济工作会议,专门再次强调管好国有资本,是个很大进步。管国企和管国资,逻辑有很大不同。

  另外,就是从融资的渠道想办法。政府举债还可行吗?从理论上说是可以的,只要政府的信用没问题,不断地借债能获得持续的现金流。但长期来看,放松政府的融资渠道会滋生很多问题。

  特朗普政府因为减税和支出增加,还有天量的政府债要到期,财政赤字迅速扩大,现在联邦政府正在上演“关门危机”。

  更严重的,80年代拉美债务危机、90年代的俄罗斯债务危机、最近十年的欧洲债务危机,都是政府不加限制借债的恶果。现在我们的财政支出中,债务利息的占比接近4%,这个比例从2016年开始是不断上升的,债务利息也是财政支出中增长最快的项目之一,我们还是要避免陷入借新还旧的恶性循环。

  从企业的角度,应对方法也是一样,要么裁员,要么甩卖资产。对于政府来说,搞机关事业单位体制改革是很难的,但是企业可以。对于今天各位上市公司的管理人员来讲,我们总结过四条 “深挖洞,广积粮,不称王,不称霸”。

  “深挖洞”就是做好风险控制,没有那么多投资机会,不要自己骗自己,现在经济势头往下走哪有那么多机会,企业能活下来就不错了。“广积粮”是说管理好流动性,保持充裕现金流是最重要的粮。“不称王”“不称霸”是说我们要成为细分领域的龙头,但要行事低调,不能强出头。

  所以,对于现金流还不错的那10%的企业,在做好风险管理的基础上可以投项目。现金流还能撑过去的60%的企业,不要轻举妄动,等待机会。现金流状况很差的30%的企业,断臂求生,在资本寒冬先活下来。

  展望:要避免两种极端情景

  我觉得我们需要把困难估计地更充分一点。我隐隐地感觉到,金融危机十年过后,我们反倒是遭遇了更不可解的难度,更不可解的危机。

  今天摆在中国决策者和企业家面前的其实是很矛盾的景象,一方面我们对中国经济成长充满信心,因为二三十年之后事谁都说不清楚。

  我们可以找很多指标来说明中国经济前景无量,我们的人均GDP只有8800美元,还不到世界平均水平,平均水平超过一万了,而美国有6万美元,我们还有很大的成长空间;我们的名义城镇化率刚刚到58%,和成熟经济体80%以上的城市化率差距非常大,还有四五亿人口的城镇化空间。

  所以说,从长期的角度,中国经济前景大家有共识也有信心,但是大家说服不了自己的就是为什么短期内这么困难。

  过往的历史表明,中国只要不出现两种情况总能渡过短期困难:

  第一种是强外力的摧毁,无论是甲午战争还是1937年日本全面侵华,基本终结了那个时代迈向近代化或者现代化的努力。

  甲午战争时,晚清在搞君主立宪制,但因为战争戛然而止;1927到1937的黄金十年,随着日本全民侵华终结。强外力的摧毁现在基本上不会有,贸易战再打也不至于出现这种情况。

  第二种是重大的宏观政策失误,类似日本在广场协议之后出现的政策失误,类似阿根廷在50年代出现的重大方向性失误,类似委内瑞拉在查韦斯当总统时出现的方向性错误。

  我们看这三个案例,越来越多经济学家形成共识,日本所谓的“失去的20年”主要因为广场协议之后错误的宏观政策,先刺激,然后泡沫化,再刺破泡沫,导致整个经济持续低迷。

  阿根廷是贝隆将军把一手好牌打成一把烂牌,军人当政,国有化,高税收,高福利,借大量的外债。从时间上看,委内瑞拉的政策错误是离我们最近的一次方向性的错误,查韦斯也是搞国有化,政府腐败,经济萎缩,但钞票却越印越多。

  所以我们讲,只要中国不出现这两种情况,是能够走出短期的困境。

  对于中国长期的经济前景,我是非常看好的,所以我多次说,太阳照常升起。我们需要跨越这个横亘在短期挑战和长期机会之间的鸿沟。这个时代,需要大家戮力同心,需要有人讲真话,需要平衡好短期和长期,需要对症下药。当然,有时候也需要点儿运气。

个人简介
民生证券研究院副院长、宏观研究中心总经理、首席宏观研究员。曾任清华大学国情研究中心项目主任; E-mail:gqingyou@sina.com
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