疫情危机系列:风险还是机遇?在人不在天(五):企业自救

周兰 原创 | 2020-03-20 02:13 | 收藏 | 投票

       企业是国民经济的细胞,可以通过物质资本的投入创造大量的经济价值, 解决就业问题,推动科技创新,是社会经济得以迅速发展的关键。尤其是数以千万计的中小企业,它们是国民经济和社会发展的重要保障,也是推动经济实现高质量发展的坚实基础。据工信部数据显示,截止到2018年底,我国中小企业的数量已经超过3000万家,个体工商户数量超过7000万户,贡献了50%以上的税收、60%以上的GDP70%以上的技术创新、80%以上的劳动就业人口和90%以上的企业数量。

本次新冠疫情对企业产生的影响巨大,除了积极响应配合国家各种扶持政策,还应多渠道寻求自救之路,争取生存下来,并谋求未来发展。其中,财务管理是核心,战略、员工、供应链、科技为四翼,综观全局、逐项突破。以下围绕F4S管理思路进行阐释:

1、  财务管理(Financial Management 

(1) 现金流动性管理。疫情下大部分企业处于停产状态,没有营业额,但是厂房租金、员工工资均需要照常支出。即使疫情结束,面临萎缩的消费需求和国际贸易形势,经营未必达到正常状态,经营性现金流受到严重挑战。因此,建议进行压力测试,保持3-6个月现金流,缓解资金压力的手段包括银行借款、股东增资、个人借款、股权融资等。

(2) 应收账款管理。若企业下游赊销企业因疫情或经营不善出现倒闭,容易产生连锁反应,导致自身现金流进一步紧张。因此,根据市场形势灵活调整应收账款政策,对赊销企业引入规范的信用管理体系,如信用评级、财务(风险)评审、出账交叉核验等管理模式十分必要。

(3) 投资管理。疫情前已在规划中的投资项目建议再次复盘评审,重新评估疫情引发的短中长期影响,审慎开展扩张性经营策略。该项目是低位抄底捡便宜,还是高位的投资黑洞?可能会千人千论,建议结合PEST、波特五力等管理模型科学决策。

2、  战略管理(Strategic Management 

(1) 跟进新产业机会。经过此次疫情,全民健康意识得到强化,医疗、卫生、养老等产业将迎来新的发展机遇;同时,居家隔离衍生的新生活方式如线上商城、远程办公、网络娱乐、在线培训等将更为大众接受,蕴藏新的商机。另外,智能制造、柔性生产、工业4.0等词汇不再是畅想,经此一役更多了一份迫切与必要。

(2) 挖掘新市场商机。疫情短期的巨大冲击,会迫使部分抗风险能力较弱的企业退出市场,优势企业可获得更多市场份额,获得更多市场机会。历史上,经济危机在给全球带来灾难的同时,也常常伴随着大量的并购重组事件,为优势企业做强做大提供了契机。另外,快速应对市场需求变化,调整产业线,比如红豆、报喜鸟等男装品牌拓展生产防护服,上海电气、五菱和比亚迪跨界生产口罩等。

(3) 实践新管理思路。虽然开源节流、线上办公、组织扁平化等管理思路企业家们都知晓,但实际执行起来却是困难重重。然而,疫情发生后,许多原来不能、不愿、不便的改革工作却可以顺理成章地开展起来。比如此次疫情中,需要员工较少、便于疫情管控的智能化工厂受到的影响相对较小,因此原先顾虑技术改造成本、员工安置问题的企业,开始将生产车间的智能化改造提上工作日程。

3、  员工管理(Staff Management 

(1) 建立员工主人翁精神。BOSS直聘研究院发布报告,疫情致企业招聘需求下降60%,员工面临降薪、失业风险,失业率飙升将成为我国亟待解决的最大社会经济问题。在困难面前,企业既要降低成本,又要保证员工凝聚力,这需要建立员工主人翁精神的企业文化:人人都是负责人,人人都是销售,人人都可以为客户服务。同时,提高员工利益与企业利益的捆绑,如2003年非典时期,华为对干部采用“自愿降薪+加大股权激励”两项措施,既减少短期刚性支出,也让员工有更多长期收益的机会,更好地着眼未来,共克时艰。

(2) 目标管理与群策群议同步。结合公司财务管理和战略发展目标,每位员工都必需把自己的工作与之紧密联系。负责人在分解工作任务到个人时,不能模棱两可,不能无时间节点,导致大家无所适从。由于本次疫情属黑天鹅事件,新危机的应对不能参照历史经验简单处理,故应大力鼓励员工献言献策,从用户角度出发,从产品角度出发,主动发现问题,创新解决问题的办法,并确保执行效率。

(3) 弹性办公管理日常化。根据德勤最新对疫情人力资源政策的调查结果,82%的企业认为最重要的员工管理工作是弹性工作管理,这将逐渐成为一种常见的办公模式。疫情之下,企业综合采用非现场远程办公、现场轮岗值班、灵活休假等制度,确保既能复工复产,也能保障员工生命安全。但是,新采用的弹性办公制也暴露出一些问题,比如非监督现场办公条件下,居家办公的员工整体积极性较低、沟通成本较高、组织能力较差、工作目标不统一等。为此,一些企业采用量化目标、定点打卡、每日汇报、视频会议、线上培训等方式不断完善,并用制度文件将其常态化、正规化。

4、  供应链管理(Supply Chain Management 

(1) 短期内建立供应商疫情风险应急方案。密切关注供应链上的合作伙伴尤其是核心企业的经营变化,并做好应急方案。比如全球最大的汽车零部件供应商博世日前发出预警,其在武汉的两家工厂目前皆处于停工状态,将给全球汽车供应链带来重大影响。为此,首先企业需将重点物料、重点供应商进行分类,制定参数阈值并做好动态量化管理;其次了解上下游合作伙伴的疫情影响程度,包括复工情况、现有库存、产能状况、履约能力、物流运力等,以及时调整生产、需求预测及方案;第三是内部建立跨职能的协同管理小组,外部与供应商相关部门负责人保持信息畅通,上下游高度协同;第四是对于重要且受疫情影响较大、供应短缺的外部供应商,建议外派人员驻厂,跟踪及争取供方产能,一切以保障正常生产为先。

(2) 中长期建立供应商弹性管理机制。此前大部分企业的供应商选择多是价格优先,以小微企业为主,过于市场导向,导致供应商频繁更换且出现劣币驱逐良币现象,赢在成本但忽略了稳定性,合作关系薄弱,经济下行压力下抗压力脆弱,未来需要建立更为长期、稳定的供应链关系。另外,增强供应链风险管理能力,实现弹性供应链管理,包括建立跨区域乃至跨国的多源供应商储备、对紧缺物资建立战略库存、对通用零部件采用替代策略、针对受灾地区调整生产结构、增设新的生产中心等等。

(3) 合理估算企业库存总量。密切关注总体经济形势和行业动态,短期应重视消费受阻带来的库存消化周期延长、资金占用和库管成本增加形成的现金流压力。对生产周期较长的行业,应客观评估疫情缓解后的消费需求,既要预防库存不足,也不可冒进大量囤货造成资金积压,尤其是以大宗商品为原材料的企业。关于度的把握,各行各业不同,可综合参考企业及同业历史经营数据,多征求业务骨干及行业专家的意见。

(4) 优化重塑下游客户产品及服务体验。一方面与下游客户及经销商保持及时、良好的沟通,如实介绍当前企业复工、产能、排单、物流等情况,确定好沟通策略,制定供应计划表,表达积极的合作态度;另一方面应对“零接触”等市场需求变化,调整产品结构或销售模式,优化客户体验。 比如星巴克在疫期推出“专星送”外送服务和“啡快”手机点单业务,产品以专用密封袋包装,努力做到点单及配送过程无人接触。

5、  科技管理(Science And Technology Management 

(1) 先进产业科技应用。充分利用人工智能、物联网、区块链、AR等新技术,推动企业智能化运营,借助技术力量加快业务转型和升级,提升企业运营效率,优化用户体验,用科技为企业赋能。在“新基建”投资推动下的第四次工业革命中与时俱进,不输在起跑线上。比如文旅行业中的博物馆、美术馆、景区在疫情中相继关停后,创新的云看展、云景区、云旅游等项目得到广大消费者的好评。

(2) 运营操作线上化。将内部生产、操作流程及客户服务等工作搬上线上平台,充分运用好APP、小程序、公众号、直播平台、视频会议等工具,逐渐替代线下办公服务流程。设计延展性好、稳定性强、交叉联动的内部系统,为企业互联网化、智能化、数据化运营奠定良好技术基础。

(3) 资源数字化管理。将企业相关的行业、客户、合作伙伴、员工、采购、生产、物流、交易等数据建立数字化存储、统计、分析、建模、运用,为企业精益管理、客户营销、风险评估、可视化分析、科学决策等建立数据基础,提升企业运营效率。

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