中小金融机构战略联盟合作的运行模式及机制

谢振山 原创 | 2020-07-07 15:19 | 收藏 | 投票

  中小金融机构在服务小微实体经济、促进民生和就业方面发挥着重要作用,但中小金融机构如何稳健、可持续发展,也备受社会关注。作为金融体系中的相对弱势群体,建立战略联盟,走合作发展之路,无疑是一个可行的现实选择。本文就中小金融机构战略联盟合作的运行模式及机制问题略陈管见,以期对打造合作力、竞合力的实践探索有所裨益。

  一、战略联盟运行的实践考察 

      按规范教科书定义,战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达成某种战略目的而建立的一种合作关系,是介于企业和市场之间的一种中间形态。中小金融机构走联合发展道路,在业内已深具共识。总结其具体实践,可概括为以下四种模式:

  第一种模式:依托第三方的专业性合作模式。代表性案例有上海银行城商行清算中心、河北城商行合作组织、山东城商行联盟、南京银行银团贷款组团委员会等。

  第二种模式:无第三方的一对多合作模式。许多具有先发优势的成熟银行主导这种模式,比较典型的如兴业银行、招商银行、平安银行等与中小金融机构的合作。

  第三种模式:无第三方的论坛式合作模式。此类情形较多,合作方不固定,仅仅是借助一个平台。与前述模式相比,其更多的合作内容是经验分享、理论研讨、信息交流等。比如城商行发展论坛会议、中国小额信贷联盟会议、中国村镇银行论坛会议、全国地方金融论坛会议等等,大多属于此类。

  第四种模式:依托第三方的全面合作模式。该模式的典型代表是亚洲金融合作联盟。该联盟于2012 年4 月设立,以“抱团发展、创造多赢、共同超越”为发展宗旨,在联盟合作协议框架下开展双边或多边合作。目前仍在实践中摸索,需进一步观察。

  综上,信任是战略联盟管理的核心变量,是维系商业合作关系的主线。信任,和控制一起,共同构成影响联盟绩效的关键要素。战略联盟要有效运行,应当以信任和控制两个要素为核心,搭建有效合作的模式及一系列机制。在中小金融机构实施战略联盟策略的实践中,各类行业协会无疑是大有可为的。

   二、建立与合作领域相适应的合作模式 

      (一)战略联盟运行的一般性原则一是独立性原则。联盟毕竟不是同一个法人企业,也不是一个企业集团,各个联盟成员都有各自的战略方向和利益诉求。合作的目的是为了各自更好的发展,而不是被兼并。在联盟运行中保持各个联盟成员的独立性,是一个十分重要的原则。一切试图消灭或淡化成员独立性的努力,都将不可避免地对联盟造成伤害。比如金庸小说里的五岳剑派,泰华衡恒嵩五派各自独立,互相声援,各取所需,运行的很好,一旦出现野心家左冷禅和岳不群,一心想着要并派,甚至要千秋万载一统江湖,那就只能使五岳剑派联盟土崩瓦解了。

  二是信任原则。联盟的生命力在于信任。一方面互相援助,另一方面谁也不吃掉谁,有这样的信任与合作,联盟就能够健康运行。相反,如果每天提心吊胆,怕对方吃掉自己,或者一门心思只想着占对方的便宜,而不愿为对方付出,那就必然是战略联盟运行中的“负能量”,及早退出为好。信任是一种稀缺资源,战略联盟是介于企业自身和残酷竞争的市场之间的一种组织形式,其好处就是能够提供这种稀缺资源,从而降低企业发展的成本。每一个联盟成员都应当珍视这一点,多想着付出,少想着索取,从点点滴滴着手,建立起广泛的双边及多边战略互信,让其他联盟成员都愿意与自己合作。

  三是战略利益原则。联盟要有一个战略,各个联盟成员也要有自己的总体战略和关于联盟的战略。其中最容易被忽视的是联盟成员关于联盟的战略。有些成员加入到联盟中来,并不清楚自己要什么,不知道自己为何而来,这样就没有一个标准来评价到底运行的好不好。还有的加入联盟就是为了谋取自己的短期利益,赤裸裸地向其他联盟成员索取,满足不了就怨天怨地,这种心态也不符合战略利益原则。所谓战略利益原则,包含两层含义:一方面,联盟要有一个战略,要有整体的利益诉求,同时要照顾到各个联盟成员的战略和利益诉求;另一方面,每个联盟成员也有自己的战略,有各自的利益诉求,但这种利益诉求是战略性的,不能看成是一时一地的一锤子买卖式的交易。四是衔接性原则。联盟的运行要和各个联盟成员自身的运行相衔接。各联盟成员在自己的组织内部,要建立必要的与联盟对接的机制,特别是企业高层要投入必要的精力关注、关心联盟的运行,真正把融入联盟、整合联盟的资源和知识作为企业自身日常运行的一个重要组成部分。

  (二)中小金融机构战略联盟的特殊性中小金融机构的业务特征决定了其战略联盟的特殊性。可以概括为三点:一是专业性强。金融业是百业之王,各个行业、各个方面都要涉及到,具有综合性和高层次性,对专业水平的要求相对较高。二是对社会公众影响大。金融服务惠及社会公众,同时一旦金融机构破产,也会影响到千千万万的人,甚至有可能引发社会动荡。因此,对金融机构的风险管理要求很高,是一个高门槛行业。三是互补大于竞争。中小金融机构大多是区域性、地方性的,具有各自的优势市场领域,相互之间的冲突比较少。同时联盟各方实力相当,有的具有先发优势,有的在某些方面具有核心能力,但都还不足以强大到吃掉对方的程度。

  (三)如何构建与合作领域相适应的合作模式模式无所谓好坏,关键在是否适合。从中小金融机构不同合作领域的诉求出发,可以从以下几个方面考虑:

  第一,区分战略性合作和非战略性合作。合作无时不有,无处不在,但并非所有的合作都是战略性的。对于非战略性的合作领域,不必要依托第三方,甚至也不必签订战略合作协议,一对一、就事论事式的直接合作就可以了。当然,从非战略性合作到战略性合作也有一个逐步发展的过程,今天的非战略性合作,很可能到明天就变成了战略性合作。

  第二,在战略性合作领域,应当区分简单的合作和复杂的合作。简单的合作,或者自己不会做,或者不愿做,或者自己做不符合比较优势原则,但通常都可以一次性地得到解决,解决方案比较明确,也不涉及复杂的合作链条,这种情形就适合直接联盟方式。可以双方一对一签署战略合作协议,建立起持久的战略联盟关系。如果是复杂的合作,合作领域本身难以解决,需要整合多方面的力量进行探索,十分重要,同时具有很大的不确定性,远远超出了自身资源和能力所能把握的水准,这种情形就需要依托第三方组织来建立战略联盟。

  第三,在依托第三方组织的战略联盟框架下,还应当区分具体的合作领域,实施双边或多边的灵活多样的合作模式。有些领域适合浅层次合作,有关方协商好,直接合作即可。有些合作领域耗时较长,也会涉及商业机密问题,需要签订一个具体的合作协议。还有的合作领域,涉及很大的责任,需要付出极大的成本才能完成,就需要采取类股权式联盟的方式,以硬化对联盟各方的约束。总体上说,就是要针对具体合作领域的特点,给定一个对联盟成员间信任资源的控制程度,从而形成联盟框架下的协商式、契约式、股权式等具体运行模式。从合作参与方、合作方信任资源控制两个维度,大致可以将中小金融机构战略联盟合作的运行模式设计为六种:

  1.双边协商式合作模式。是指联盟成员间一对一的、主要以协商方式促成合作的一种合作模式。这种方式类似于君子协定,隐含着一个前提,就是合作双方都默认对方是讲诚信的。一般不涉及付费问题(可能会有一些商业礼节性往来)。当然也可以采取付费方式。这种模式适用于一些合作层次比较浅的项目,一般不涉及商业机密。这种合作模式适用于距离联盟各方战略核心利益比较远的领域,但在具体合作中可以采取一些比较深层次的做法。比如,可以派类似访问学者,实地考察、观摩、体验、交流,用一个比较长的学习周期,对某一方面的知识达到熟练掌握的程度。这种深度的学习与商业机密无关,是对于一般的规律性知识的探寻,由于别人已经做过了,站在别人的肩膀上,就会走得更快。如果是以刺探商业机密为目的,那就大错特错了。又比如,可以共同成立课题攻关研究小组,发挥双方各自的优势,形成合力,攻坚克难,解决一些双方共关心的重大疑难问题。除了互相学习借鉴,其他如市场信息共享、政策信息共享、人脉资源的互助、对一些重要问题交流看法等,显然都适用于这种模式。

  2.多边协商式合作模式。是指涉及多个联盟成员的、主要以协商方式促成合作的一种合作模式。这种方式同样是默认合作各方都是讲诚信的,不需要人为设防。比较典型的如召开各种论坛、研讨会、座谈会、交流会,大家就一些问题充分表达自己的看法,分享各种信息,研究讨论一些深层次的问题。适用范围同样是一些不涉及商业机密的、合作程度比较浅的领域。在这个方面,行业协会可以发挥出极大的作用,以防止相关合作方被陷入江湖骗子的泥潭中去。

  3.双边契约式合作模式。是指联盟成员间一对一的、主要以契约方式开展合作的一种合作模式。这种模式可能并不涉及商业机密,但合作双方需要付出极大的精力和成本,虽然也可以假定对方是讲诚信的,但如果一旦违约,会造成比较大的损失,也就是说,这种模式的合作对违约的容忍度比较低,需要按照合同严格追究违约者的责任。这种模式适用于一些比较具体的业务种类。比如联合贷款,双方共同选定一个项目,签合作协议共同为客户放款,双方都应当诚信履约。如果一家投了,另一家没有投,很可能客户的资金仍然不够用,已经投放贷款的银行若再继续增加额度,单户贷款比例就会超标,这样就形成一个骑虎难下的尴尬局面。契约就是对合作双方的约束。在联盟框架下,签订若干个具体业务合作的契约是必要的,联盟只是类似于建设一个“熟人社区”,让联盟各成员单位可以快捷方便地找到各自的交易对手。

  4.多边契约式合作模式。是指涉及多个联盟成员的、主要以契约方式开展合作的一种合作模式。这种模式同样对违约的容忍度比较低,需要签订合同,并严格按照合同追究违约者的责任。这种模式适用于具体业务,也适用于其他的一些领域。比较典型的有两个:一是银团贷款。联盟最适合做这类业务。由一个发起行选定项目,在联盟框架内组团,认同该项目的就签订合约,积极跟进,达到集中力量办大事的效果。二是行业自律。联盟可以发起一些倡议,比如禁止不正当竞争,开展绿色信贷,强化社会责任,严格保护消费者利益等等。联盟各成员单位可以共同签约,并向社会公告。这类合作虽然是一种软约束,但对于品牌塑造和提升公信力也是很有价值的,可以充分地进行探索和尝试。

  5.双边股权式合作模式。是指联盟成员间一对一的、主要以股权融合为基础开展合作的一种合作模式。这种合作模式适用于一些特别重要的、甚至涉及到一些商业机密的合作领域,需要合作双方变成紧密的利益共同体、命运共同体,只有达到这样的紧密程度,合作双方才能够充分互信,合作事项才能够有效地进行下去。比如在资本和核心技术等领域的合作,大体上就适用于这种模式。

  6.多边股权式合作模式。是指涉及多个联盟成员的、主要以股权融合为基础开展合作的一种合作模式。这种模式应当在联盟框架内进行,就一些特别重要的、具有战略价值的、涉及商业机密的合作领域,通过合作方参股,设立专门基金或专门机构的方式,把各个合作方紧密地聚合起来。目的就是把大家变成利益共同体、命运共同体、事业共同体,扎扎实实地开展合作。比如战略咨询领域的合作,战略问题至关重要,但它又无一例外是所有成长期中小金融机构的短板。这个领域需要大家共同研究。靠专家解决不了,专家往往抓不到问题的实质。靠监管部门也解决不了,监管的关注点,与商业银行、保险、基金等金融机构的关注点,往往不是一个角度、维度。只有用合作的方式研究出来的东西才是最靠谱的。建立这样一个股权融合的战略咨询公司,各成员单位才能够尽其所能,同时也才能在成本分摊前提下实现各取所需。需要注意的是,对战略这样的“软”问题往往被忽视掉,一些单位可能舍不得投钱,这显然是一种短视。其他如风险管理、科技、银行卡等领域,显然也可以尝试此模式。

  三、保障战略联盟运行的相关配套机制建设 

      合作是人人所需,人人所愿,但是受人性弱点所限,能够真正与别人有效合作的人,毕竟还是占少数。因而善于与人合作的禀赋才为人称道,成为一种稀缺资源。企业也是如此。企业间的联盟需要有一些配套机制来做保障,如果只靠自动自发,必然会走向自生自灭。构建相关配套机制,重点应当从基础性机制、推动性机制、制约性机制、衔接性机制等四个方面着手。

  (一)基础性机制一是统筹协调机制。联盟要有一个“盟主”,建立必要的日常服务型机构。一般而言,应当有一个委员会性质的机构,对联盟的成员单位进行统筹。委员会应下设办公室或秘书处之类的机构,承担日常性工作任务。“盟主”要有权威性,具备公信力,在统筹协调中英明且谦恭,能够有效发动联盟的运作项目,能够在联盟运行中起到润滑和粘合的作用。

  二是信任机制。信任的体现是积极合作、主动合作、真诚合作,说了算,定了干,一诺千金,重视长期利益、整体利益、根本利益。应当大力培育战略互信,倡导相信合作方、对合作方守信的联盟文化。只有信任文化真正建立起来了,联盟的优势才能够充分显现。大家都讲诚信,你信任我,我信任你,互相打交道成本就低,获取资源就比较容易。在激烈的市场竞争中,战略联盟就好比一个可以放松身心的港湾,因为熟悉,所以信赖,从这个角度看,建立战略联盟就是一种在市场经济条件下重建“熟人社会”的努力。在这种努力中,信任文化是生命线。必须倡导联盟成员珍爱信任文化,践行信任文化,同时还要积极抵制违背信任文化的人和事,让失信者无地自容,让爽约者事事难办。

  三是进入和退出机制。应当允许自由加入,也应当允许自由退出,一切秉承自愿的原则。从理论上讲,天下没有不散的宴席,任何一个联盟的成员都不会是一成不变的,有些成员通过联盟实现了其战略目标,这个合作就是成功的,不应当以合作时间长短来衡量成败。

  (二)推动性机制一是学习机制。通过论坛、研讨会、交流会等方式,提升成员单位对联盟战略合作领域内重要问题的认识水平,在提升认识的基础上寻找合作机会。同时学习本身也是一个重要合作领域,后起企业向具有先发优势的企业学习,向某一个领域独具优势的企业学习,都会起到提升组织水平同时又促组织间合作的双重效果。中小金融机构的领导一般都很自负,因为一向自己说了算,同时大多数又具有“井底之蛙”的某些特征,合作性相对是比较差的,面对这一基本事实,从学习机制入手促进合作的开展,是十分必要的。

  二是共享机制。共享就是要在保护各成员单位商业机密的前提下,最大限度地把各自的先进经验在联盟内部进行共享,让大家各取所需。麦肯锡有句名言,“不要去重新发明轮子”,就是说一切发展都要在吸收前人优秀成果的基础上进行,不能总是一切从零开始。联盟应当做好信息的搜集、整理、发布和情报检索服务工作。愿意把自己的好东西拿出来与人分享,这样的企业一定是强大的。中小金融机构尤其需要借鉴吸收同业先进经验,大家都在探索,角度有不同,层次有深浅,互通有无,取长补短,可以有效地促进共同发展。

  三是创新机制。在联盟内部,各个成员单位是一种共生关系,互相促进,互为补充。中小金融机构的联盟尤其是如此,在不同区域、不同领域服务广大客户的大舞台上,每家金融机构都在扮演着各自独特的角色。联盟可以通过一定的方式,组织成员单位开展一些重大创新项目的合作。这些项目靠单个企业难以完成,或者单个企业的成果是片面的、有局限性的、难以直达问题本质的,通过联盟成员共同努力,一起探索、探讨,就可以使问题得到比较彻底的解决。这种协同创新应当是联盟一个很重要的优势,也是推动合作的一个具体方式。

  (三)制约性机制一是自律和他律机制。联盟要有个公约,明确约定几条,大家自觉遵守。对于合作中有摩擦的,可以向联盟反映。联盟可以建立一个联盟成员诚信评估制度,定期发布各个成员的诚信指数,将一些诚信度比较低的成员列入“黑名单”。还可以建立内部网站,把一些合作双方有争议的事项发在网上,供大家讨论、评判。

  二是利益制衡机制。有些成员单位只想进、不想出,千方百计打探对方的商业机密和核心技术,这是不道德的。一些比较重要的商业学习,应当付费。联盟可以为学习付费的标准和方式做一些适当引导。防止一些成员只想沾光、不想吃亏的“恶意”合作行为。

  (四)衔接性机制一是整合机制。企业要建立必要的机构和岗位,配备必要的人力资源,专职从事促进企业和联盟间双向整合资源的工作。把企业的知识奉献给联盟,促进联盟的成长,再把联盟的知识整合到自身的运行中,促进自身的成长。

  二是沟通机制。应当从高层到重点合作领域相关的中层、操作层,与开展战略合作的联盟成员进行多层次、高频率、实质性的深度、有效沟通。沟通很重要,许多误会都是因沟通不足或不当产生的。受发展轨迹的影响,中小金融机构大多习惯于从自身角度出发考虑问题,考虑对方比较少,这是有效合作的大忌。必须拿出足够的真诚,在相互沟通上下到足够的功夫,才能建立战略互信,为合作打下坚实的基础。

                                                                                             作者:晋城银行首席研究员     谢振山

个人简介
谢振山,性情中人,生于大槐树下,现居太行之巅。性淡定,喜凝思,痴迷文字,于奔波中寻找欢乐,弃安闲若草履。轻阿堵物,唯求衣食无忧坐拥书城足矣。细思量:进则兼济天下,退则独善其身,实为无可推卸亦无处可逃的宿命。
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