经济逆周期时代,如何共建产业生态?

张文锋 原创 | 2020-09-14 16:24 | 收藏 | 投票 编辑推荐
关键字:经济 产业生态 

 

  01

  中国新一轮产业机遇的到来

  2019年是不平凡的一年,很多企业家都在讲,日子不太好过,当时有一句很流行的话,“你可能认为2019年是很艰难的,但是站在5年以后,你可能会觉得2019年是活得最自在的”。后来我发现还没到5年,2020年随着两个因素的变化:一个是国家和国家之间的关系重构;另一个是众所周知的,由于疫情的影响,很多企业走到了非常艰难的境地。

  我个人一直有一个观点:你最艰难的时候其实也是机会最大的时候。我没记错的话,我们公司应该是在大年初三左右的时间就复工复产了,当时我们合伙人开会讨论的唯一话题就是:我们应该如何把握这个巨大的机会?

  很多企业家都表示因为疫情以及出口受阻等一系列的影响,企业发展很艰难。我问大家一个问题:你受疫情影响的同时别人也在受疫情影响,大家都在同一个环境下,为什么别人反而增长了呢?这就跟我经常讲的那个故事是一样的道理。我是1998年参加高考的,当时天气很热,我妈跟我说:“文锋,你运气太不好了,因为你高考的这三天是历史上最热的三天。”我说:“妈,你错了,我热别人也热,但是我比别人更耐热。”所以那年大家高考分数普遍下滑,但是我下滑的比别人少,最后我考上了清华,别人没考上。这其实就是我们思考问题的一种方法。

  我记得华夏基石有一位专家曾经说过一句话:与其悲观不如奋斗。所以,我们坚定了信心,后来发现截止上个月月底,我们今年的增速虽然下滑了,但同比增长了150%,比之前的数字还要好。为什么会产生这样的结果呢?因为凡是在经济逆周期或者在大的结构性变化时,一定会产生两个集中度:

  一是产业集中度的提高。华夏基石之所以能够增长,源于一个因素:经济逆周期时代实际上就是良币驱逐劣币的时代,产业集中度会提高,这个趋势未来会延续5年到10年。原来一个行业可能有100家企业,未来也许就剩下10家企业了,其余90家企业都是被生态化的企业,或者被排挤出这个行业的企业。在这种情况下,对于头部企业或者在某一个领域具有绝对的竞争优势的企业来说,逆周期反而是好事。

  二是区域经济集中度的提高。华夏基石与青岛市签订了战略合作协议,我们在管理咨询以及产业发展等几个大的产业领域形成了合作,原因是华夏基石看好青岛在北方城市当中将发挥重要的作用,所以后来就有了一个判断:“投资青岛就是投资国家战略”。网上有这样一句话“如果说电子信息产业成就了深圳,消费互联网成就了杭州,那么哪个城市卡住了工业互联网的龙头,哪个城市将成为中国经济增长的主引擎”。未来是一个行业逆周期的时代,并不是所有城市都会发展得很好,从现在很多城市的房价就能看出来。一个城市的人口、经济、企业净流入,或者反向叫流出,将决定着未来一个经济体的发展是向上还是向下,总之经济集中度是提高的。这不是我个人的观点,研究全球产业发展史会发现:每一次经济顺周期转向逆周期时都会伴随着一些新兴城市出现和一些旧城市的没落,以及新的巨头的出现和原有巨头的没落。

  在现在这个时代,企业最需要改变的是原有的思维方式,我在很多场合都讲过这句话。中国企业习惯了在经济增长的逻辑下成长,很多企业家都跟我讲过,他们干得很好,从几个亿做到了几十亿,再到150亿、200亿。我说话可能比较难听,我告诉他们,不是因为他们干得有多好,一个很重要的原因是中国经济持续40年高速增长,只要跑赢了平均数就是增长了,在那个时代只要点儿别太背,眼别太拙,手别太懒,就能成功。但是下一个经济运行周期,我们称之为双循环,而且是以内循环为基础的条件下。当环境状态改变了,这时企业的战略、组织形态、人才机制,以及整个内外部的产业链上下游的合作关系和竞争关系都会发生深刻的改变。

  我在5年前写了一句话,当时跟很多企业家都分享过,到现在为止一个字也没有改过,未来5年我也不想改变一个字。我认为中国新一轮产业机会到来,未来趋势一定是以互联网和去中心化为思想,去中心不是没有中心而是多中心,多中心并不是企业内部的多中心,一个企业必须要单一中心,多中心就出麻烦了。但是在产业链、产业生态当中一定是多中心化的,相互之间互为生态的参与者和主导者,以平台+分布为模式,以事业合伙人为机制,以产业生态为组织形态的供给侧集群和需求侧差异偏好在细分领域的重新匹配。

  昨天下午,我们在开时尚工业互联网闭门峰会时,主要讨论如何完成国际时尚产业的要素资源,因为这里面涉及到品牌、设计、面料三个因素,以及在国内的服装企业或者时尚企业拥有,而国外的企业没有的三个核心能力:产能、渠道和对市场的理解。在这方面,我发现中国顶级的几个企业家和专家得出了一个共同的结论:现在是产业变革的绝好机遇,也是时尚产业中国培育出若干时尚产业巨头的绝好机遇。原来时尚产业只是在进行供给侧变革,比如从生产制造方式、材料,现在将会依靠工业互联网的方式走向供给侧和需求侧重新匹配的时代。

  我们都知道消费互联网成就了杭州,但消费互联网是如何成就杭州的呢?是因为有一家企业叫阿里巴巴。原来浙江省GDP最高的城市不是杭州,而是宁波,杭州因为有了阿里巴巴,从而卡住了消费互联网产业历史发展阶段的风口,所以它超越了宁波。与其说是杭州成就了阿里巴巴,倒不如说是阿里巴巴成就了杭州,站在政府的角度来看,相当于全国人民都在通过阿里巴巴给杭州交税,提供GDP。

  02

  新时代产业领袖企业的四个特征

  在新的形势下,企业和政府、投资机构的关系,以及企业的上游和下游在产业生态当中的生态关系将会发生本质性的改变。前两天我还在讲哪些企业改得快,成长速度就会加快,现在不是企业愿不愿意改变,而是整个形势逼迫着每家企业都要做出改变。但这个时代又是一个很好的时代,原因是出现了很多新的产业领袖。站在未来的角度来看,一个产业领袖需要具备四个特征:战略生态化、组织平台化、人才合伙化、产业要素资源的资本化或者产业生态构建的基本机制和逻辑。如果企业不具备这四个条件,即使构建了一个生态,但你的生态合作伙伴跟你在合作过程中不知道如何盈利,那这个产业生态就是一个伪生态。

  (一)战略生态化:从封闭式的企业经营转变为去中心化思想、利他主义、长板效应的开放式的产业生态经营

  从实践的角度来看,华夏基石也是一个生态,我们构建的生态中包括青岛政府、青岛的平台公司、地方国有企业、投资机构、地产机构、产业运营机构、工业互联网开发机构以及千千万万个大大小小的企业。为什么大家愿意进入到这个生态当中来呢?原来我们只是讲课,把知识讲给别人听,现在我们自己也在做,在做的过程当中深刻地体会到:原来我们给别人讲的内容恰恰是华夏基石自己在做的事情。我们遵循了构建生态的基本原则,所以别人愿意加盟到我们的生态当中来,这其中有三个重要因素:

  一是去中心化。讲去中心化容易,要做到却很难,因为这是违背人性的,人天生是以中心化思想为核心的,即以自我为中心。未来一定是多中心化的,只有帮助别人去赋能,帮助别人去做得更好,别人才真正愿意以你为中心。我跟很多企业家都分享过华夏基石“傻”的经营哲学,即赚钱的事让别人干,不赚钱的事我们自己干;先赚钱的事让别人干,后赚钱的事我们自己干;别人愿意干的事别人干,别人不愿意干的事我们干;别人能干的事别人干,别人不能干的事我们干。原来说这句话的时候连我们自己的合伙人都笑了,他们认为傻子才会这么干,后来大家慢慢就理解了。

  我一直遵循一个观点:别人都能干的、能掺和进来的、能意识到的事情,都不是机会;只有别人不能干的、后赚钱的事情,才是真正的机会。只要这个机会在你判断的未来产业发展大势当中是一个刚需,你就应该去构建这种能力,二是利他主义。当你把更多的利益让渡给别人时,这就叫利他主义。我在我们公司的介绍视频当中讲过一个案例,并经常拿这个案例提醒自己、员工、合作伙伴、客户。当你想变成一个真正的生态主导者时,一定要有利他主义精神。在一个合作当中,你的贡献是98%,别人的贡献是2%,往往企业的想法一定是我拿走98%的份额,给别人留2%的份额,美其名曰“按劳分配”。这个分配方式没有错,但这不是利他主义精神,顶多算是公平主义精神,导致的结果是可能只有少数企业愿意跟你合作。当你真正站在利他主义精神上,在每一个合作环节上都把利益让渡给合作伙伴时,你会发现所有人都愿意跟你合作,道理很简单,他不是觉得你有情怀,而是觉得你傻,他跟你合作能占到便宜,或者他跟你合作比跟别人合作能够拿到更多的价值。

  三是长板效应。做一个产业生态的复杂度是超高的,比如食品工业互联网、建筑工业互联网就涉及到IT的开发。我原来脑子也热过,想着自己组建一个团队来做工业互联网平台的开发,但最后还是回到了经营的本质上,原因是我认为这属于长板效应。华夏基石的长板是什么?就是管理咨询加产业服务,这是我们区别于其他企业的长板。一个企业决定做什么不难,最难的是决定不做什么,这是长板效应体现的结果。华夏基石设立了一个内部经营原则:第一不做地产,第二不做基金,第三不做培训。这些行业明明能赚很多很多的钱,但就是定义不做,说起来容易,要做到却很艰难。但是,往往企业真正懂得怎么去舍掉一些不属于自身长板的业务,把这些利益交给别人,为别人提供帮助时,才能换取别人跟你真心实意的合作。

  未来一个产业生态的构成不再是单边或双边合作,而会变成多边合作。在很多场合下,你的竞争对手可能还是你的合作伙伴,比如在一个零售环节当中,为什么三家存在竞争关系的企业能够结合起来进行合作?有三个原因:

  一是这三家企业各有几百家门店,结合起来就有更大的采购规模,可以有集中的供应链,能够降低供应链的采购成本;

  二是能够提高客户数字化运营效率;

  三是关键环节基于平台的共享,你的客户不仅仅是你的客户,往往在产业互联网平台、工业互联网平台或者其他互联网平台。只要是在一个生态化战略当中,大家一定不能把客户当成客户,而要变成参与伙伴,让他成为你生态当中很重要的一部分。

  所以,基于这个理论才有了生态化战略的基础模型。无论是我们指导客户企业做的生态化战略还是自己在做的战略,都遵循这样一个基本模型,原来叫5个1工程,后来发展成为了7个1工程,主要包括:

  一是1个产业基地,也可以称之为1个产业园区;

  二是1支产业基金;

  三是1个产业集群;

  四是1个产业发酵联盟,比如昨天下午我们发起了国际时尚工业互联网产业联盟,由这些发起人一起推进相关工业互联网平台的构建,而不仅仅是由某一家企业来做工业互联网,这是我们对工业互联网或者产业互联网的理解和其他人不一样的地方,大多数人的理解还是站在企业自身的工业互联网的发展角度,而不是一个真正的平台和网络;

  五是一个产业孵化体系或者专家与智库机构;

  六是构建一个产业生态;

  七是打造一个地方标杆和地方政府形成战略合作。

  构建一个产业生态必须具备这七个要素,缺一不可,就像一串珍珠项链一样,缺一颗珍珠,这条项链就分崩离析。

  (二)组织平台化:从层级型组织转变为以用户为中心的平台+分布式的赋能型组织

  未来一定是以用户为中心的平台+分布式的赋能型组织。很多企业都记住了分布式,但没有记住平台。我经常跟很多企业交流,我们在管理的过程中形成了一个一个的经营单元。上午彭剑锋老师也指出,大家只记住了华为的铁三角,让听得见炮火的人进行决策,但前提是要有非常强大的赋能平台去给前端的一个一个经营体系做赋能。企业要改变自身的组织结构,从管理层发号施令的金字塔式职能管理结构变成倒三角结构,从内部博弈变成开放共赢,从分薪分资源变成挣薪挣资源,从员工为企业干变成为自己干,从流程以企业为中心变成流程以客户为中心。这个转变说起来容易,但要真正做到很难。

  我们会把企业分成前中后台,现在很多企业普遍出现的问题是什么?原来我跟一家客户企业讲过,他们的特点是头重腰细腿无力,即前台能力不足、力量不够;中台腰太细、头太大,也就是老板能力太强,腰还分成前腰和后腰,中台还分成前部的中台和后部的中台。企业必须依靠能力平台去给客户赋能,而且要把这些能力平台化,不能掌握在某个人手里,一定要掌握在公司手里,才能够用公司的平台能力去跟别人交换,这时才能构建产业生态,否则,企业只是个体能力的发挥,不能变成组织行为和组织能力的沉淀。

  平台化包括两个层面:一是要沉淀组织的核心能力;二是要把能力平台化。平台化的背后是标准化、规范化和可复制化,没有平台能力就无法跟别人交换,就不可能出现1+1>2,就不可能形成产业生态,原因是没有增量,未来所有合作都是假的。

  比如,美的组织结构从“7个平台、8个职能、9大事业部”逐渐变成“10个平台、11个职能、12大事业部”。再比如,华为的“前端铁三角”以项目和流程为主线,它的前台和中台、后台相互赋能,从铁三角不断地优化流程,改变对前台的支持,在中台能力标准化、规范化和前台能力提高的前提下,更多地把决策权限往前台放。

  我上次去华为参观的时候,他们告诉我这个变革已经做了十多年,每年都会有新的目标。所以,很多企业总想着靠三五个月的管理变革就改变成为一个华为是不可能的,管理永远是持续改进的,能力发育不是规划出来的,而是长出来的。合伙机制的构建不是一朝一夕的事情,也不是一两个项目就能解决的事情,2015年华夏基石还在一个咖啡厅办公的时候就是合伙机制,现在我们还在不断地完善合伙机制,才有更多优秀的合伙人加入进来。

  关于企业平台化的结构,华夏基石总结出了一个451体系,即4层结构,5个循环,1批伙伴。构建一个平台型组织的过程,我们称之为1234模型,平台型模型不是上来就去做组织结构规划,组织结构规划只是平台型组织构建当中的必要条件,但不是充分条件,充分条件是什么?包括四个方面。

  1个场景,重新定义客户需求和用户场景。以昨天时尚产业峰会为例,原来我们都习惯在门店买衣服,现在场景变了,如果企业的组织架构、组织方式不以新的用户场景为核心,即使干成了一个平台性组织,这个组织也是失效的。

  2份规划,即商业模式规划和要素资源规划。企业要满足用户场景和用户规划,必须具备哪些要素?比如我们要构建一个食品工业互联网、建筑工业互联网,必须要有一个地方政府、一个平台公司、一个基金、一个地产、一个产业头部企业以及华夏基石自己的要素等等。

  3层设计,包括业务价值流设计、组织结构设计、协同机制设计。我看到很多企业在做所谓的生态化战略时,要素都不齐全,就好像一个人生病抓了一副中药,结果药的味数没凑够,就不能产生真正的化学反应,即使最后吃了药,也对病情无效。企业要在要素齐全的前提下,把要素结构化,即就是业务架构设计、组织结构设计和协同机制设计。

  4项支撑,包括利益机制支撑、数据支撑、人才支撑、文化支撑。数据支撑就是用友、远望谷等企业在做的工业互联网平台开发,用数字化运营的方式支撑一个企业新的运作机制和运作架构。

  (三)人才合伙化:从雇佣关系转变为基于共识、共担、共创、共享的事业合伙关系

  在最近几年,合伙机制一直是华夏基石被众多企业呼唤的产品。在一个新的时代和新的经济发展背景下,合伙机制变得越来越重要。原来很多专家跟我讲合伙机制可能是一个热潮,会随着大家热度的减缓而减少,但这两年它一点也没减少,反而越来越热,是因为它符合经济发展的基本规律。经济形势、要素变得复杂以后,老板不可能一个人带领一个企业走向未来,需要有更多具有核心能力的人才成为企业真正的合伙人,而不仅仅是企业雇佣的员工,这时就会产生7个转变:

  把老板一个人奋斗变成一个团队奋斗;

  把独立作战变成抱团作战;

  把各种稀缺能力单打独斗变成1+1+1=111;

  把员工变成老板;

  把职业经理人(打工者)变成创业者;

  把利益共同体变成事业共同体;

  把搭便车的人变成奋斗者。

  现在很多企业一谈事业合伙机制,就只记住了工具,我认为这是错的,因为他们只理解了工具本身,而没有理解工具背后的发展逻辑是什么。企业要建立事业合伙机制,首先要把这几件事情搞明白。

  首先,增量在哪?没有增量就没有事业合伙机制。企业跟员工、合作伙伴、上下游、渠道、供应商等等合伙一定要有增量,因为没有增量就没有分配空间,没有分配空间就没有合伙的理由。合伙本身的需求是为了多赚钱,多创造价值,多分配价值,假设我自己干只能赚2000万,你自己干也只能赚2000万,如果我们两个合伙之后只能干4000万,没有增量,我多分配的价值是你的,你多分配的价值是我的,早晚有一天我们会散伙。合伙的逻辑是不能做存量分配。你的2000万还是你的,我的2000万还是我的,我们两个人合作干了一个亿,把增加的那6000万做分配,这叫增量分享。

  以增量分享为前提,合伙机制才有了后面三个工具:分利不分权、动态股权机制、多层级合伙人。在这样一个环节下,才能够保证所有合伙人朝着一个目标实现共同奋斗。在一个合伙机制中,大家不仅要记住共创共享,还要知道共识和共担是合伙机制的前提条件,没有共识就是伪合伙人。

  为什么很多企业推行合伙机制不成功?分两种情况:一是企业自身没有想清楚事业合伙机制,没有形成一个完整的理论;二是企业自身想清楚了事业合伙机制,但是和合伙人志不同道不合,他不知道你想要做的事情是什么,或者双方的一些理念不合拍。

  (四)产业要素资源资本化:从短期交易关系转变为长期资本价值共享的事业合伙关系

  产业要素资源资本化就是从短期交易关系转变为长期资本价值共享的事业合伙关系,比如:

  把产业链上游从供应商的短期交易模式,转变成依靠长期资本增值与共享的供给侧整合平台的事业合伙人模式;

  把产业链下游从代理商的短期交易模式,转变成依靠长期资本增值与共享的需求侧整合平台的事业合伙人模式;

  把竞争对手从简单的低层次竞争关系,转变为产业增量机遇共享背景下竞合关系;

  把资本资源从简单资本博弈,转变为资本供给与产业价值整合的事业合伙人模式;

  把政府从简单的政策支持,转变为基于产业发展与区域经济发展逻辑的合作共赢;

  把服务机构从收取短期服务费用,转变为长期的机遇价值创造的“事业共同体”合作共赢。

  在这个过程中,企业一定要遵循一个基本逻辑——创造增量,当你能帮别人创造增量,能帮别人赚更多的钱,能帮别人实现更大的价值时,别人才愿意和你合作。

  我们往往要站在别人的角度去思考问题,这里面又分成供应链合伙人,渠道合伙人,供应商合伙人。上面这张图在食品工业互联网、时尚工业互联网、建筑工业互联网运用得非常多,产业链上下游之间通过合伙机制进行合作,一方面为地方政府创造了GDP和税收,另一方面保证了企业能够得到发展所需要的核心资源。竞争对手之所以能够变成合伙人,是因为有五个协同的可能性:一是供应链协同;二是研发协同;三是生产协同;四是市场协同;五是数据协同。

  华夏基石跟青岛政府之间就是合伙人的关系,因为我们看好青岛市未来的发展,青岛市也需要依靠华夏基石来帮助青岛市引入更多的企业,并且构建产业集群,这不是一个简单的招商引资和引入企业的问题,而是如何去共建新时代基于工业互联网的产业集群的逻辑。这是政府和企业之间的痛点和困境,也是我们在思考为什么华夏基石能够做产业服务。

  同样的道理,其他企业也需要去思考自己在新的模式当中应该如何定位,如何解决行业中存在的基本问题,创造属于自己的产业生态。整个产业生态的构建是一个大的逻辑结构,其中有三个循环:产业循环、资源循环和资本循环。尤其在行业逆周期时代,产业集中度会提高,但前提是必须有更多的增量能够跟产业上下游的合作伙伴分享,比如利润、销售规模、市值、金融、资本、政策等等都可以当作增量。

  这时就有了构建一个产业生态很重要的四个反哺:一是政策反哺;二是供应链金融反哺;三是土地反哺;四是资产证券反哺。

  企业在构建一个生态时,必须要依靠这四个反哺去补充业务循环所需要的必要条件,当业务循环达到一定的规模,就能支撑更大的土地规模,依靠土地的价值反哺实现更大的资本规模,依靠资本规模价值的增长,再去支持业务循环的规模。这也就是鸡、蛋、窝的关系,产业是蛋,资本是鸡,土地是窝。好多人都在争论是先有鸡还是先有蛋,我认为鸡、蛋、窝是同时产生的,而不是先有谁再有谁的问题,这时就需要靠一个生态化的结构来完成。

  华夏基石有自己的食品工业互联网平台的逻辑结构,其中包括一个产业园区、一支产业基金、一个产业孵化体系,金融支撑前期依靠土地反哺,第二阶段依靠供应链金融反哺,第三个阶段依靠资产证券划分。一个生态由很多个要素构成,如何快速的实现生态?就需要给相关的合作伙伴让渡更多的利益。

  03

  产业领袖创新发展的九大核心问题

  战略生态化、组织平台化、人才合伙化、产业要素资源资本化的逻辑,可以分解成企业家或者每个想成为头部企业的产业龙头企业需要回答的九个核心问题:

  一是明确的战略定位和顶层设计;

  二是事业合伙机制;

  三是事业理论和企业文化的重塑;

  四是团队提升和赋能;

  五是平台赋能型的组织优化和人力资源体系;

  六是基于数字化运营和管理支撑体系;

  七是经营与业务循环,经营和业务循环很简单,大家不要神化它,一个很简单的逻辑就是企业是如何做大的?如何从20亿做到50亿,再做到100亿、200亿?

  八是业务、资本循环双轮驱动;

  九是产业生态和产业循环构建。

  当然,不同的企业、不同的发展战略和不同的商业模式在这几个板块当中需要回答的问题强度不一样。每个企业都需要在这九个问题上充分地回答:在每个环节上我是不是清晰的?我的团队是不是清晰?我的合作伙伴是不是清晰?只有自身、团队和合作伙伴越来越通透、清晰时,企业的战略才能够有效的实现。

  04

  产业生态构建的十大步骤

  华夏基石用十几年的时间总结出了一个产业生态构建的方法论,包括十个步骤。

  第一步,找到产业机遇和创新的原点。找到创新的原点,需要回答四个问题。一是增量在哪里?原有的市场是不是存在?我有一个不太成熟的观点:如果你的客户都很有钱,你这个企业不会很穷,你的金融会很好;如果你的客户都很苦逼,你就不可能变成一个成功的企业和有钱人。二是别人为什么愿意跟我合作?三是别人跟我合作怎么盈利?四是我怎么盈利?

  第二步,形成战略生态化的价值主张。每个企业都要有自己的价值原则,比如华夏基石有一个基本规则——为客户创造价值,与客户共同成长,这是我们的核心价值观,核心价值观就是底线。把这个价值观展开变成一些基本的处事原则,包括去中心化思维、傻的经营哲学、学会做减法,这时企业的战略才能聚焦,有的时候战略需要回答的不是要做什么,而是不做什么。就好比人最痛苦的事情不是没有机会,而是机会太多了,不知道如何取舍。

  第三步,找到自己的长板。企业往往在寻找长板时并没有真正理解什么是长板,认为长板就是企业的核心资源和核心优势,包括技术、研发、产能、渠道。在生态化战略构建中,每个企业的长板不是核心优势,合作伙伴最短的那块板才是你需要构建的最重要的长板。比如我们在构建建筑工业互联网平台时,原来我认为我们的合作伙伴最需要的是订单,提供订单是我们应该构建的长板,后来我发现建筑行业企业最需要的不是订单,而是低成本的资金,供应链金融才是我们需要构建的长板。有了这块长板以后,所有企业都愿意跟我们合作。长板的思维方式不是去思考企业自身的核心优势,而是要思考合作伙伴的短板是什么,这就需要改变我们对战略原有的思考逻辑。

  第四步,形成长板能力的平台化。企业规划几个长板,然后把长板的能力平台化。

  第五步,找到第一个生态伙伴。中国企业尤其喜欢大干快上,恨不得一年就构建一个产业生态,但找第一个生态伙伴往往是最难的。有这样一句话:“少数人是因为相信,所以看见;绝大多数人是因为看见,所以相信”。成功的企业因为少数人相信而把一些事情做成了,别人通过你做的事情发现跟你合作能够变得更好,所以愿意跟你合作;很多不成功的企业干了一大堆事情,但都没做成,别人就会对你失去信任。

  企业在选择第一个合作伙伴时要遵循四个基本原则:一是交易成本最低原则;二是价值最大化原则;三是合作粘性最高原则;四是最容易理解并开始合作原则,商业模式越复杂越不容易被人理解。

  第六步,理解生态伙伴的真实需求。很多企业都找不到客户的真实需求,举个例子,我们为一个企业做了一次客户真实需求排查,排查之前,老板告诉我们客户最需要的是低成本。当我们做了初步调研以后,跟他们的客户进行交流,客户表示他们需要的并不是低成本,但因为供应商除了能够给他们提供低成本之外,无法再提供其他有价值的东西了。通过对客户、销售人员、公司的高层进行调研以后,可能90%的老板会改变对合作伙伴的需求的理解。这个时候企业才能知道干什么事情、构建什么长板,才能够让更多的企业加入到生态当中。

  第七步,设计交易结构与合伙模式。比如供应商合伙人模式、渠道合伙人模式、竞争对手合伙人模式以及企业和政府之间的合作模式。

  第八步,帮助你的生态伙伴取得成功。你只有帮助别人成功,别人才愿意跟你形成持续合作。原来我卖一块钱是亏损的,现在我卖八毛钱反而是赚钱的;原来我们因为竞争利润都没有了,现在通过生态化的运作利润提高了,是因为形成了数据协同、供应商协同、客户协同、金融协同。

  第九步,与更多的潜在生态伙伴完成“链接”与“交互”,形成模式的复制。通过新的链接、交互的方式创新生态和商业模式,用这种价值增值的方式链接到更多的合作伙伴取得成功,完成了从1~10的过程之后,才有了一个完整的生态结构。

  第十步,持续迭代,使产业生态保持创新的活力与优势。产业生态不是一天两天能够做出来的,需要长足的思考和坚持不懈的努力。我个人一直坚持一个观点:任何一个伟大的商业模式都不是由聪明人完成的。因为聪明的人选择太多,选择多了以后就会迷茫,今天干干这个,明天干干那个。我认识很多聪明的人,今天觉得这个也是机会,明天觉得那个也是机会,觉得自己什么都能干,资源也多,最后反而都没有干成。我觉得我和我身边那些成功的企业家都比较傻,坚定地干自己最擅长的那件事,最后这些企业都成功了。

  未来一定是以互联网和去中心化为核心思想,以平台+分布为模式,以合伙人为机制,以产业生态为组织形态的供给侧集群与需求侧差异偏好在细分领域的重新匹配。比如食品行业、建筑行业、时尚行业、医疗行业、文旅行业、汽车行业等等,在这样一个时代,越是刚需的产业,发展的空间越大,我们称之为叫衣食住行,因为任何时候我们都得吃饭、穿衣、看病。

  今天讲这些内容是希望来到我们青岛峰会的企业,能够在新的产业发展时代上去理解、改变一些既有遵循的逻辑。在经济逆周期时代,每个企业都面临着不确定性,都面临着迷茫,都面临着不适应性,应该如何做出改变?我们讲的方法论只是一个共性的原理,具体到每家企业的做法是完全不一样的,总之,每个企业要找到自己所在行业真正的痛点,明确自己的追求,才会有更多的发展空间。

  最后,祝愿在座的各位企业家能够有更大的发展,希望我们在青岛的这次会议能够给您提供帮助,也希望大家能够到青岛做投资,支持青岛的发展,同时青岛也会给予大家更多的产业发展要素的支持。

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