《责任病毒》随记

林永青 原创 | 2007-07-26 09:32 | 收藏 | 投票 编辑推荐

什么是责任病毒?

哈佛大学商学院教授Chris Argyris描述了一种影响很多人的交流中的“主导价值观”:

——在任何交流中只赢不输;

——永远要将局面控制在自己手中;

——避免任何形式的尴尬;

——自始至终保持理智。

例如,当“我”试图向一位同事解释我的计划为什么比他的好时,受上述观念的影响,我通常会:

——让他相信我的计划比他的更切实可行;

——闭口不谈请大家支持我的计划。

上述的价值观可能会加强我们对失败的恐惧感。

面对失败本身或对恐惧失败的担心,我们会作出这样的选择:1)对抗,也就是我们会对整个局面担负起全部责任;2)逃跑,意味着我们对局面几乎不再负任何责任。

第一种“对抗”的情况下,“我”可能会宣布一个更大胆的计划,没有针求更多人的意见,也没有关于如何实现这一目标的计划。公开承担全部的责任,但其实并没有能力自己来实现这个计划。后面的心态只是想“赢”。

此时,合作是危险的。如果同我合作的人支配欲太强,我将没有控制权,但我必竞也有一份利益,如果我们失败了,我也得跟着倒霉,所以,往往我们将合作视为一种希望回避的威胁。为了争取“赢”,人们更希望自己掌握整个进程,并希望通过自己全权控制来避免所面临的问题。(在里根总统遇刺后,国务卿黑格在白宫发表了著名的演说;"我来负责".而宪法规定,在总统遇到危机时,国务卿只是第4号接替者。)

第二种“逃跑”的模式,是沿着责任的阶梯往下撤,撤到一个自己确信能够成功的高度。“我”更愿意管理一件很小的、自己肯定能胜任的工作,来使自己处于完全可控的地位。迟可能避免任何可能暴露自己心不从力的尴尬局面。这种情形下,解决方案都是些鸡毛蒜皮的事,一种"缩小的成功".

不幸的是,在各种机构里都充满了“黑格—对抗”或“小而完美主义—逃跑”模式的作法。小而完美主义的反应可以在若干个基本任务中获得成功,但却损害了整个任务的全局性。而黑格模式保留了任务的完整性,却带来了全面的失败。在这两种情况下,真正的合作都没有出现。出于对失败恐惧的主导价值观,而各自为政。

 团队的决策问题

心理学家Bob Abelson曾经描述对人们对待自己信念的方式:人们对待自己的信念就像维护自己的财产一样,总是努力试图使类似“胜利”、“控制”、“尊严”这样的个人神话得以维持。这种防御性的姿态的结果就是,团队决策并不比个人决策更有力。几种常见的负面结果:

1、无法达成一致意见。团队从来就没有充分地投入到问题中去,自然无法作出决策。只是将决策延迟,对此带来的种种后果自认倒霉。

2、不好的一致意见。由于团队没有充分利用各个成员提供的逻辑和数据,所以无法做一个好的决策。责任病毒使承担过多责任的成员所提供的逻辑和数据被另眼看待;而逃避责任的成员所提供的逻辑或数据则被忽略或压制。这就是我们通常所说的“集体思考”。心理学家将其称之为“从众压力”。即:害怕冲突、或由害怕放弃而引起的焦虑。

3、不真实的一致意见。看起来团队似乎做出了选择,但事实上是逃避责任的成员没能说出自己的反对意见。沉默的一方,在真正对待决议时,就会行动迟缓、不合作。结果就会影响选择的执行,或者最终导致对决策的修改。Pawl Nickerson指出,"对于其它人在想什么,甚至于对他们对我们的想法是怎么想的,我们有许多观念,但常常是错误的。我们太幼稚了,完全是按照我们的想法和目的,来选择我们相信什么"。

4、不牢固的一致意见。各方维持一种观点,而对这一观点谁也没有什么热情,谁也不真的当回事。稍有风吹草动,这种意见马上就会被撤销。这通常出现在上级要求尽快做出决策时最容易出现。

本书的作者认为,好的决策流程要符合以下条件:

++能产生良好且十分有说明力的选择;

++同时还要不妨碍公司主导价值观,不触发责任病毒。

良好而有说明力的选择,来源于合理的逻辑,以及有效的、有代表性的数据。而我们确定自己是否有合理逻辑和数据的唯一方法,就是通过全面公开的讨论来测试。这就是为什么一个安全、带有鼓励气氛的环境,对于成功的团队决策是必需的。

 

 

个人简介
价值中国网发起人、未来主义哲学家。兼职:北京师范大学MBA客座教授、英中商会(BCCC)企业家论坛执行委员、美国金融学会(AFA)会员。伦敦政治经济学院、纽约大学商学院、巴黎商学院全球联合EMBA,中国最早的全球EMBA获得者;另获…
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