我的管理之路(1997-1999):进入汽车行业供应链

郑磊 原创 | 2007-09-16 15:28 | 收藏 | 投票 编辑推荐

 

    L副总经理的离开,重新恢复了M公司的生机,至少大家知道R总经理并不是一个喜欢没事搞事的人,那些喜欢办公室明争暗斗的人在这样的环境里,不会像以前那样如鱼得水了。

 

    R的宽厚集中表现在对与H经理的既往不咎,而H也变得更合作一些了。香港公司已经成功瘦身,办公人员缩小后搬到了尖沙嘴,剩下的采购和生产计划人员并入了深圳公司。我的任务是协助R将消费品分部并入深圳公司,并将ISO9002扩展到包括所有产品线的管理。

 

ISO9000完备化

 

    ISO9002扩大到消费品生产,唯一的区别是M公司并不直接从事这部分生产任务,而是分包给外部工厂,因此,在机构设置上很大一块就变成了如何做好对分包商的控制。对我来说,这是个全新的管理模式。这个模式后来成为很流行的生产方式,其实欧美很多大企业都采用自己设计,由大陆厂商担负OEM生产。

 

    担当M公司消费品生产的D厂也是港资厂,与R总的香港团队有近十年的合作历史。这家厂也因此得益,从很小的工厂发展成几千人的规模。M公司采取的控制方式是指定原料供应商,提供技术支持和品质保证,D公司所要做的是按照M公司要求,自行承担采购和生产所需资金,按照M公司生产和物料计划生产、交付。实际上将分包商看做了自己的生产车间,但从经营上又没有运营资金的负担。D公司只需做好生产和人员管理。这种模式如果没有长期的合作是无法形成的。

 

    从另一个角度讲,ISO9000对于这种模式的调整也是非常有限的。之前L副总就因为消费品生产已经形成了香港团队与分包商结成的“铁板一块”的利益体而放弃了分割支解的打算。我接手这部分的管理规范化时,也非常明白里面的利害关系。消费品生产当时是M公司销售额中超过70%的产品线,也就是生命线,是由消费品分部和分包商共同维系的。这种模式有一个缺陷是分包商在采购时可能做些手脚,而且有可能将生产中的一些额外损失也算在M公司的帐上,这就需要对分包商建立细致而周到的审计控制体系。事实上,每个季度统计分包商处的产品和原材料库存都有数百万美金,按照分包合同,这些东西的损耗都由M公司承担。D公司只是先垫付运营资金,实际上所有生产消耗和损失都是由M公司埋单的。

 

    美国总部对于D公司的成本控制一直不满意,特别是原料和成本库存始终居高不下,使得消费品部分的财务数据和比率都不理想。这事的解决每次都是由董事长或总裁采取压担子的做法,要求香港团队的分包商管理经理务必减少损失。我仔细评估过这个模式的可能漏洞,也知道如何建立一个系统的控制方法,解决这个问题在方法上没什么困难,真正的问题是一旦着手进行就将触及香港团队和分包商的实际利益。这部分利益是灰色甚至黑色的,是相关人之间心照不宣的事。

 

    当我一开始处理这件事时,就感受到了被包围起来的孤立。香港团队提供的是口头上的支持,而D公司更是迂回敷衍,具体的控制需要香港团队去执行,而他们却没有这样做的打算和愿望,D公司更不希望对现状进行改变。我在分包商工厂设有品质保证部门,香港团队采取的策略是一切都推给这个部门,而实际上,这个部门的经理过于柔弱,而且我也不可能配备超过品质职能的人力来执行所有的分包商控制职能。在消费品上的窟窿其实是无法从没有生命的管理系统上去解决的,制度永远是死的,需要人去执行,相关人已经形成了不易变动的潜规则,形成了沟沟坎坎,除非推倒重来,这也是后来M公司又去寻找了一两家分包商的原因。

 

    我坦率地和顾问谈了消费品分部的情况,最终和顾问达成了一致意见,强化了部分供应商管理流程,将消费品产品线纳入了ISO9002管理体系。这是一次不成功的实践,让我充分体会到人与潜规则对于显性制度的影响力,制度的问题终究是人的问题,制度永远代替不了人。同时,现实地评估了各种方案的可行性,我意识到不能理想主义地追求管理上的效果,如果逼迫过紧,必然造成过大的反弹,这也许不会毁了整个公司,但鱼死网破的结果却是有百害而无一利的。这时候适当的妥协是出于对全局形势和利弊的考量,与正确或者错误无关。

 

将工业产品纳入管理系统相对比较容易,主要也是因为从头搭建一个工业传感器开发部,新人和白纸,推进的阻力比较小。而且外企在建立大陆的研发功能时,主要借重的是本地的佳廉物美的技术力量,只是将产品的生产工程和流程设计这部分转移过来,而境外仍负责产品的概念和原理设计,严格地讲,大陆工厂承担的不是研究,而是开发功能,更像是生产工程部门。在1998年初的时候,ISO9002升级到包括研究与开发功能的ISO9001,而且产品范围扩展到了所有的消费类和工业产品,作为ISO9000标准来衡量,这个体系已经“完备”了。

 

进入汽车行业供应链

 

    M公司的压力传感器一直销量不大,而且主要是用于水泵、喷雾、撒水和油泵上,这样很难做大。要想加快工业产品的发展,只有通过并购或者进入产品用量大的市场。后者导致了M公司考虑进入汽车产品供应链的想法。

 

    正巧美国德州仪器公司(TEXAS INSTRUMENT)的控制产品分部也在研发用于汽车UBS刹车系统的压力传感器,他们考虑将前道工序分包出去,M公司进入了TI的视线。M公司使用硅片的微熔技术已有近十年历史,这个工序目前仍属于劳动密集型,TI没理由自己来做,M公司在大陆新的符合ISO9001的基地正好适合承担这项任务。

 

    M公司的董事长曾经明确表示过不考虑进入汽车供应链,但与TI的合作提供了一种代价较低的进入方式,只需要再投资升级产品检测和洁净生产环境,就有希望成为TI的供应商了,依靠对方强大的销售能力,工业传感器的产量就会有大幅度提升。双方对于合作的方向都比较满意。

 

    对我而言,就有了一项新任务。汽车行业的产品对于质量、安全性和可靠性有更高的要求,ISO9001已经无法满足汽车行业的管理要求,我需要将管理体系升级到QS9001,这是美国三大汽车要求其供应商达到的管理标准。TI在汽车产品供应链里属于二级或三级供应商,而M公司只是TI的供应商,但按照汽车行业的控制要求,M公司也应取得QS9000国际认证。

 

    TI承诺M公司取得QS9000认证后,会成为其主要的供应商,而M公司承诺为合作项目设立专门的管理团队和生产设施。对M公司而言,这是一个难得的提高的机会,以前做消费类产品,主要是面向大批发商,这些机构提不出太严格的要求,所以管理只需要维持在简单的水平。M公司尽管是一家美国上市公司,但一直脱不掉身上的小公司印记,没有学习过大型公司的管理模式,从外企的一般标准来看,这间公司“土得掉渣”。

 

    TI合作的紧密程度超过了我在第一家公司与COMPAQ的合作。大概因为这是两家美国企业之间的直接合作,由TI美国公司的团队直接与M公司对接,两个团队虽属于不同的公司,但在项目合作上就像是一个单位。我们相当于其中的一个前端制造环节。TI除了美国本部的几位项目成员外,又借助其马来西亚公司的2位华裔工程师参与协调,而M公司是我和新招聘的美籍项目经理,并招聘了生产工程人员。

 

    为了保证项目资源不受到其他产品影响,TI严格要求M公司必须为此配备完全独立的人员,而且按照QS9000的要求,重要的生产设备和工模具也是要有备份的。这是一笔不小的投入,尽管在汽车供应链里不算什么,但对于M公司也是不小的负担。TI提供了他们对于合格供应商的考核要求,我和R总经理专门参加了一周的QS9000审核员培训,并聘请了一家较熟悉品质管理技术的咨询公司协助将体系升级。

 

    QS9000ISO90012000版本相比,大量增加了管理技术的要求,这些方法在ISO9000体系里只是推荐使用,而在汽车行业是强制使用的。每种方法都有一本厚厚的使用手册,达到ISO9000也只相当于满足了QS900010%左右的管理要求。好在我在IBM已经了解了其中不少过程管理方法,对失效模式分析,测量系统保证和生产件批准也有类似的体验,加上顾问的协助,推进QS9000只是个“技术性很强”的活儿,前期在ISO9000打下的基础和较少干扰,使得管理体系升级进展得很顺利。

 

    QS9000严格限定在与TI合作的范围里,推进过程需要结合新引进的生产线和设备,与员工培训同步进行。M公司重新购置了波峰焊、金属表面探伤、丝印厚度检测等设备,装修了数百平方米的十万级洁净车间,我感觉似乎回到了IBM,所有生产管理重新向国际最高标准看齐。

 

    有趣的是,M公司与TI的合作项目属于国际水平,而普通传感器的生产仍像是作坊或者大型实验室,而消费品的生产就是劳动密集型的工场制造。在这里,我同时做着三种不同层次的管理。这是一个典型的发展中的小公司的实际状态,没有什么“黑”与“白”的截然分明的界限,管理实践本身就是混合的复杂的东西。

 

   

个人简介
首席经济学家,香港中文大学(深圳)SFI客座教授,行为经济学者,创新发展,金融投资专家,南开大学经济学博士,荷兰maastricht管理学院mba,兰州大学数学学士 email:prophd@126.com
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