李东军的学习能力值多少个亿?

刘长杰 原创 | 2008-02-11 12:28 | 收藏 | 投票

《建设者》杂志   企业家的意识与财富专栏   20071月号

       刘长杰/文

李东军,大连锦程物流集团董事局主席。200511月,在很多大连人还不知道他是何人的时候,低调谦和的李就突然登上了当年的福布斯中国富豪榜,资产28亿元,列第三十一位。

一年后,李东军再次以30亿元人民币的身价,荣登2006胡润百富榜的第九十七位。

李东军的财富指数呈现出几何增长的态势,是从2002年以后。尽管在8年以前,他就确立了自己一生从事的两个主业:物流和地产,并且多年来,其旗下的锦联地产也在大连和沈阳两地做的有声有色;但让李东军身价激增的,却不是地产,而是平常人不太在意的物流。

1990年,靠借来的几张桌子开始创业的李东军,以货运公司的方式,进入了港口货运代理行业。同大连数以千计的“小货代”一样,李东军选择的企业增长模式,也是尽可能多地到外地去开分公司。包括营口、沈阳、天津等地在内,锦程的分公司很讲究布局。

然而,直到2000年,锦程在过去的十年间,最多的时候也只保有5家分公司,年营业额近千万。原因是,各地的职业经理人在分公司实现盈利后,很快带走客户出去单干,这让李东军很沮丧。

一个巨大的前景,却面临着惨淡的现实。如何扩大自己的代理公司数量,成为李东军将“物流业进行到底”首先必须解决的问题。

百思不得其解的李东军,从记述沃尔玛(wal-mart)连锁经营的书籍中,获得了启发:锦程的下一步,要在中国各地做连锁的物流分公司。然而,没有足够强的资金实力,加上过去整体投资失败的经历,让李东军不敢再动“控股各地分公司”心思,他最终选择了20%控股加盟连锁分公司的策略。

2002年,锦程在全国发展了20家分公司;2004年,锦程分支机构达102家。由于都是选择一个城市中已经在市场上生存了四、五年以上的优秀货代公司来进行整合加盟,因此锦程不但解决了一直困扰自己的管理人才短缺和物流客户过少的问题,与此同时,“20%控股”这一锦程特有的扩张模式的威力,也开始逐步显现。

20%的注资,调动了100%的资金,这解决了锦程物流快速扩张所面临的资金瓶颈问题,堪称不上市的上市;同时,由于锦程控股了102家分公司整体的20%股权,相对于一个分公司中合作方占有80%的股份,李东军称其为不控股的控股。

另外,由于是合作方持有连锁公司80%的绝对股份,因此,锦程从根本上解决了企业发展面临的经营风险问题,同时,还从分配的体制上,保证了锦程基业常青。

2003年开始,拥有几十家分公司的锦程,开始将分散在全国各地的集装箱订单集中到一起,整体上与船运公司谈判,从而取得了运价上的优势。

身在物流行业的李东军,并不迷信沃尔玛这个巨无霸的成功是源于其物流的高效,他反而认为,沃尔玛的核心竞争力,在于其低价竞争的策略,而低价的前提,正是因为有集中采购。

大量的集装箱订单集中竞价,可以获得较低的运价;较低的运价,又能从市场上整合到更多的集装箱;增量的订单,又会获得更低的运价……如此良性的循环联动,大大推动了锦程加盟连锁公司扩张的步伐。

2004年,掌握了网络知识的李东军开始思考锦程物流该如何象亚马孙网上书店(http://www.amazon.com/)一样,依托互联网技术,来建立一个信息化的管理系统,支持业务操作、资源整合和集中采购,为客户提供国际贸易、国际航运信息、货物运输业务网上受理等服务。

2005年开始,第一家全球定舱中心(http://gbc.jctrans.com/)在锦程建立,同年5月,就有91万个IP客户登记成为该网的会员;随后,网上交易量也从每月的17单,增加到了200单。锦程悄悄打造成功的网络交易平台,如今已经成为全球最大的货运定舱交易平台。

“如果5年以后,锦程能够整合到200多万个集装箱,那就相当于再造一个大连港。”李东军认为,两者的区别只在于,全球定舱中心是一个虚拟的港口。

2005年,锦程物流的国内连锁机构发展到了140家,创造了近30亿的产值;2006年,国内连锁机构的数量跃升到了200个,国外的长期合作机构也发展到了300个。有业内人士分析指出,锦程物流去年的产值应该在40亿元以上。

5家分公司、近千万的产值,到200家连锁机构、40亿的产值,李东军用了6年的时间,将锦程集团成功地送上了中国物流业第五、民营物流业第一的宝座。

而未来的全球定舱网,要努力成为类似携程网(http://www.ctrip.com/)一样的资源整合型网站;未来的锦程物流,要拥有超过500个加盟机构,达到300亿元年产值的规模。在此基础上,李东军提出要将锦程物流从传统的货运代理的角色中转换出来。

他说,“物流是一种整体解决方案。”

30亿,胡润给李东军定的身价;300亿,李东军给锦程物流这支潜力股的未来定的身价;然而,这一切都源于李东军在学习新经济模式之后所采取的行动。那么,在企业界反复强调要创造一个学习型组织的今天,谁能给李东军的学习能力定一个价?

    **注:作者刘长杰,男,1972年出生,内蒙古赤峰人,发此系列专栏期间,任《经济观察报》资深记者,负责该报中国东北地区的商业报道。

 

个人简介
刘长杰,男,1972年出生,内蒙古赤峰人。 内蒙古大学国民经济管理专业(90级)毕业,吉林大学项目管理工程硕士(MPM)。 现任《中国发展观察》杂志编辑,辽宁广播电视台特约评论员(“财智聊吧”,“理财这点事”),《经济观察…
每日关注 更多
刘长杰 的日志归档
[查看更多]
赞助商广告