信息化是产销协同
现在的信息化和过去非常大的不同是视角的不同，完全是全球化的视角，完全是一个信息化的系统，而不是信息化的补丁
胡泳：您觉得这次1000天的计划和以前的再造有什么大的改变？
张瑞敏：最大的不同是完全变成了一个系统来做。过去我们可能是修补的成分大，基本是不联系的，是为了信息化而信息化，而且变成了不同部分的信息化。现在变成了整体的系统，非常具体来说，就是产销协同。
企业生产某个产品，是为了使用户以最快的速度得到一个最好的产品，就以它为诉求点，然后涉及了上游的供应商、开发人员、生产制造人员，所有人员都涉及了，全体都围着它做这件事，目标是非常明确的，就是我在多长时间必须做到，多长时间提供给用户。这个系统是非常清晰的。
另外企业完全和国际上的大系统连接在一起，因为我们毕竟海外有30个工厂，如果这个系统没有的话，海外的工厂都成了“海外孤儿”了，是非常危险的。
所以和过去非常大的不同是视角的不同，完全是全球化的视角，完全是一个信息化的系统，过去是信息化的补丁。
胡泳：从组织上来讲，您怎么保证再造实施呢？因为再造在企业当中是比较难的事情，而且同时您还要保证生产等的正常运行。
张瑞敏：对，这是一个挺麻烦的事。现在我们定了1000天，是分成一段一段的，从半年到每个月又到每个周组成的。所以如你所说，我们实际已经遇到这个问题，现在某个人不行，或者某个组织不行，你想调换这个人，调整这个组织，生产正常运行还受不了，所以1000天是在逐步地推进。
近10年，中国的火车提速6次，但是，从来没有因为提速而停运旅客。相反，因为不断加大运量、车次，更加凸显了提速的必要性、凸显了问题，为下次提速铺平了道路。提速与不停运的关系，就是我们目前再造与日常经营的关系。再造是为了让日常经营更有序、更高效；而目前日常经营中的问题，也证明再造势在必行。
而且，与火车提速一样，越是加大、加强日常经营的力度和强度，就越能凸显再造中需要解决哪些问题。比如说：加大市场营销力度后，如果收入上升、利润却不见涨，这就暴露了产品附加值不高的问题。
当然，再造并不意味着过去的一切都是零。好的做法，要坚持；失败的经历，则要从昨天失败的原因中找到今天成功的因素，“前事不忘，后事之师”，这样往往能事半功倍。
被颠覆的管理观念
现在等于说是先改变了过去传统管理的观念，过去叫做管理就是管理人，现在是管理人就是错误的，现在管理就是管理流程
胡泳：对于再造有没有一个相对完善的衡量的方法，因为你没有衡量、没有评估，很难把这个工作做好了。
张瑞敏：这个都有。因为到最后要形成2000—2500个流程。其实每一个流程都是代表着一部分人，或者具体到每一个人，做事情可能都要按照某几个流程去做。
不管是2000还是2500个流程，都是完全对着市场的。现在等于说是先改变了过去传统管理的观念，过去叫做管理就是管理人，现在是管理人就是错误的。现在管理就是管理流程，把一个流程管理对了，所有人在这个流程上进行有序的工作，换句话说所有的流程给所有人提供了非常好的空间，能够发挥他的作用，体现他的价值。
其次，所有的领导不是下命令的，所有的领导是来管理方向的，是领的路对不对，导的向对不对。比如IBM的管理模型里面，首先领导是管战略的，但是这个战略又不是虚的，最后能不能落实到实处，又靠执行，当然靠具体的人去执行，但是要在正确的流程上去执行。
我觉得这是一个文化的范畴了，不光是海尔的成功，所有企业的成功，背后支撑的一定是成功的企业文化。但是成功的企业文化，过去也有一个误区，如说我们海尔成功了，就是靠文化成功的，所以不断强化这个文化。其实这又犯了一个错误，就是成功的文化不等于这个文化表现形式的本身，而在于这个文化是能够不断创新的，是一个不断创新的文化引领着企业不断地创新，或者保证企业不断地去创新。
胡泳：就是说文化不是像化石一样的东西。
张瑞敏：对，所以我们过去比较正确的一些东西，或者当时起作用的东西，那种形式、那种文化固化下来，反而成了一种错误了。
过去我们强调人，但是在全球化这么复杂的情况下，没有信息化的手段、没有流程的支持，一个人就是拼上命地去干，也不一定真能完成任务。现在我们新的概念是以目标和业绩为导向。在过去我们曾经以“结果”为导向，当时没有错误，但现在不适应了，“结果”忽略了流程，现在就会变成空中楼阁，所以文化要改变。
