“N病毒”
吴伯凡
在商务交流中，“团队”是一个高频词，我们经常能听到“我们有一支高素质的管理团队”、“我们有一支强有力的销售团队”之类的说法。但人们这样说的时候，更多想到的是“队”，而不是“团”。“团”的本义是相互之间具有黏性和吸附性的颗粒、个体的密切聚合。在很多“团队”里其实并无这样的黏性，“团队成员”不过是因为某种外力或交易而暂时凑合在一起，随时可能各奔东西的个体。有一位管理学家甚至认为：“根本就没有什么‘管理团队’。这只不过是一个神话，一个传说，而不是现实。”语虽然激愤，但他至少提醒我们，真正的团队即使并非不存在，但决不是我们通常以为的那样常见。常见的倒是表面完整却免强维持的一群人。对于进入成熟期的公司来说，这种情况尤其明显。
吉姆.柯林斯在研究了多个堪称“卓越”(能长期取得高绩效的公司)后发现，卓越的公司虽然各有特点，但有一点是共同的：它们都是把WHO(哪些人)而不是WHAT(做什么事)放在首位，团队的质量最终决定公司和业务的质量。卓越的公司之所以如此之少，是因为真正的团队少之又少。
团队最直观的形式就是婚姻——一种具体而微的团队。团队如何运作，形成与离散，在婚姻中都得到生动的体现。有趣的是，研究表明，团队成员，尤其是团队领导的婚姻状况，与团队的质量，呈现出密切的正相关。
团队的健康状况，可以用团契度(solidarity)来衡量。它其实是一种内化在成员共识性中的权力，即无需特定的人发号施令就能实现的同步性。一个团队的形成有赖于这种团契度，如果一个“团队”是因为强制性权力或交易性权力而不是共识性权力而形成的，那它从一开始就是不是一个团队。团队的总动力是成员间相互抵消后的剩余动力。如果外在的时机和资源相当优越，这种剩余动力也足以驱动团队的运行。
值得注意的是，一个团队即使最初拥有很高的团契度，也不得不面对后蜜月期综合症——共识性权力消减，强制性权力和交易性权力占据越来越高的份额。
无论强制还是交易权力，都包含一个关键因素——防卫。游戏的参与者无论是处于强势还是弱势，防卫都是其本能的需求。当然，处于弱势者防卫冲动和愿望更加强烈，逐渐形成一种“习惯性防御”的心智模式。任何一个信号，哪怕是中性的甚至是有利的信号，都会被他解读为攻击性和敌对性的，并随即做出抵制性或攻击性反应，即习惯性说No(“不”)。
本来，在组织内部的沟通和运行中，说“不”是不可避免的，甚至是必需的，如果没有“建设性冲突”，组织的行为将丧失调校和免疫机制，高质量的决策和执行无法实现。但这种习惯性说“不”引发的是一种破坏性冲突。因为说“不”不再是达成具体目标的手段，它本身成为一种目的。说“不”不是针对具体的内容，而是针对说的无论是什么内容的某个人，所以说出的“不”基本上都是低质量的甚至是破坏性的“不”。
在计算机中，所有与系统运行目标无关而只以自身的运行为目标、吞噬系统资源并阻碍系统运行的程序被称为“病毒”。这种习惯性说“不”也是一种“病毒”。它首先是一种思维病毒，并很快成为一种组织病毒——我们称之为“N病毒”。因为习惯性抵制和挑衅引发的是其他人报复性地抵制或还击，用不了多久，整个团队的思维和行为就可能被这种N病毒所感染，团队运行的效率和团契性大大降低。婚姻的解体和团队的瘫痪，都可以从中得到解释。难怪德.吉斯把所有的组织智障(组织的“非学习性”)和组织崩溃的原因都归结为“组织防卫”。
组织的正常运行，团队力量的激活，必须从查杀“N病毒”开始。
