制定恶心的人事政策,损害员工的利益,拍老板的马屁；动不动发出处罚员工的布告栏；想方设法算计员工的工资收入,有点成绩狠不得让全公司的人都知道,评先进总让自己排上号；招聘时考虑的首先是如何利用机会招进对自己有益的人,或如何安排自己的关系户；培训搞的都是没有多大意义的应付式培训,还让受培训者签定恶心的协议；对待普通员工态度恶劣；不了解如何调动员工积极性,如何开发人的潜力,工作对他们来说毫无创造性.只会抓些指纹打卡,上班纪律等等,这就是目前很多公司企业的人力资源部的状态!很多时候,人力资源干的事就不是人事!
《财富》杂志的专栏作家托马斯·斯图沃特（Thomas A. Stewart）在他的文章中写道：“在你的公司中存在着一个暖洋洋的、昏昏欲睡的，就像是克娄巴特拉（古埃及艳后，用毒蛇自杀）胸脯上的毒蛇一样的东西，这个东西就是你公司中的一个部门。
这个部门所属雇员80%的时间都用在了日常性的行政管理事务上。该部门的几乎所有职能都可以让其他部门用更少的时间却更为熟练地去完成。更要命的是该部门的领导人无法描述出它们对公司的价值增值所作的具体贡献是什么，而只能用一些流动的、无法量化的和苍白无力的语言来为自己辩解——然而，正如毒蛇不会受到自己的毒液感染一样，这个部门竟然还常常向其他部门提建议，告诉它们如何精简那些不会给公司带来价值增值的工作。
不仅如此，从招聘广告上看，在这个部门中工作的专业人员的平均薪资水平去年竟然上升了30%。我所描述的当然就是你们公司的人力资源管理部门，因此我想给你的一个小小建议是：为什么不把你的人力资源管理部门炸掉算了？”
虽然，托马斯·斯图沃特这段话描述的并非近几年的状况，我们今天看来有很多人会觉得观点过于偏激，但我今天要表达的主旨却是与他一致的，那就是“炸掉你的人力资源部”。
如果你的人力资源部符合下列特征，那么不要犹豫，炸掉它吧。
1、 缺乏专业精神
2、 缺乏首创精神
3、 沉迷于虚拟社团，而现实的内部沟通一塌糊涂
4、 不适宜的职业动机
5、 缺乏商业视野，对于组织战略，要么一窍不通，要么沉迷于此
6、 官僚主义
当然，对于少数合格甚至堪称优秀的HR（大家对人力资源部成员的习惯性简称）们，我们以下的描述是不公平的，我们无意指责所有的HR。我们只想从上述几个鲜有人提出的问题出发，给大多数“暖洋洋、昏昏欲睡的”HR们提个醒，给那些对HR又爱又恨的老板和CEO们提个醒。
在今天，恐怕没有哪个人力资源经理和商业组织的投资者愿意承认人力资源管理是不需要专业技术的低层次工作。可是，我们随便打开一个人才招聘网站来看一看，你就知道负责招聘的HR是多么的随意和不严谨，残缺不全的信息结构，蹩脚的职责描述和资格说明，甚至有的公司HR完全照抄同业公司的招聘说明——最简单的事情却做的最糟糕，或许他们并不缺乏专业能力，但他们一定是缺乏专业精神！
你若曾经通过公开招聘的方式获得过几份工作，那么请回想一下，他们是如何对待求职者的？从电话通知和现场接待的礼仪，到面试考察的技术水平，有几个HR向你展示了他的人本精神和职业水准，给你留下了良好的专业印象？事实上，不多。
HR在自己建立的社团里一面抱怨业务部门对他们不够尊重，不够合作；同时又从未间断在求职者面前展现出他们的低劣的面试技术和人际行为。如果HR今天的行为已经让求职者对高高在上的您望而生厌了，将来他们会如何回馈您呢？
求职者一旦有幸被录用了，那么请做好自生自灭的心理准备吧。大多数HR将为你安排说教式的入职培训，或者干脆连入职培训也没有。缺乏首创精神和创新能力的HR正沉迷于BBS和群聊天室，他们在互联网上疯狂搜寻，用工作时间“泡网”得到的经验值和虚拟货币换取互联网上的各种管理制度和PPT培训课件，他们将套用这些来自知名公司的资源，以节省培训支出为借口而自封“讲师”，为你套上一件不合身的“新时装”。遇上这样的HR，如果你和你的主管、同事发生了矛盾，最好你自己用刚刚从他们那里听来的沟通技巧自行处理吧。
他们正和成百上千个一样的他们在虚拟的社群里有一句没一句地聊着天，或许周末他们还要去参加聚会和交友活动——他们更热衷于这样的外部交往，而内部沟通一塌糊涂。他们总希望业务部门执行他们翻版制作的人力资源政策，但却无法说服那些经理们；甚至当冲突发生的时候，有的HR表现出强烈的自卑倾向，消极回避含糊其辞拖而不决，而这种看似微不足道的事情却总产生微妙的影响。
HR常常给员工讲授时间管理的技巧课程，而恰恰他们自己就是公司里最不擅长时间管理的人。他们似乎拥有最多的电子邮件，每天长时间坐在电脑前频繁地阅读和收发着各种各样的E-mail，有趣而无聊的FLASH动画、PPT、趣味测试和笑话等。每天被即时通讯工具QQ和MSN上的联系人打扰最多的，也是HR。久而久之，他们将在组织中造就新的官僚主义，偏离业务目标的需要越来越远。
大多数的HR应该承认，他们可用的学习机会最多，他们可用的学习时间最长，他们是电脑拥有率最高的群体，他们的信息触角最广，但他们却恰恰是最保守、最没有首创精神的群体，他们习惯了将别人的时装拿来就往头上套，他们是顶级的“拿来主义”。
HR缺乏专业精神，还体现在他们选择这项职业的动机上：在成为一名HR之前，在他们的潜意识里，认为这是一个门槛很低的工作。成为HR之后，尽管他们绝不认为这是低技术要求的工作，但事实上最初的那种动机一直影响着他们的工作和学习。因此，在这样一个基数庞大的职业种类中，具有专业水准的合格的HR并没有占大多数也就成为一种必然了。
不论是在西方发达国家，还是在管理发展相对落后的中国，HR们都希望自己在组织中拥有更大的影响力和更光明的职业前景。遗憾的是，他们普遍缺乏商业头脑，他们的确完成了大量的事务性工作，但他们自己也无法说清楚自己工作的结果——创造的价值是什么，如此，“做老板的战略伙伴”只能是痴心妄想。对组织战略和业务运营一窍不通，这是为数不少的人事和人力资源管理者所处的一个极端。
而另一种极端，就是沉迷于战略目标的描述和讨论中——笔者就接触过几名这样的HR，他们与投资者一样，属于理想主义者，集体欠缺实际行动力，基础工作被他们忽略而漏洞百出，常常因此而陷入被动。
急功近利的、缺乏首创精神和创新能力的HR最急于将自己从网上下载来的知名企业绩效管理制度派上用场，证明自己的价值。事实上老板们也常常给HR下达这样错误的指令——在认知不足、基础工作不扎实的情况下，匆匆拉开“绩效考评”的大幕。
最终不管是由于老板的参与度不够、还是HR自身的能力不足，不管是民营企业也好，国有企业也好，半真半假的外资企业也好，总之大部分都沦为一场“show”，一场消耗战，一通马后炮。“导演”可能在新的一年里投奔到一家新的公司，拿着更高的薪水，为了尽快出业绩，他们将继续重复过去的失败经历——就像上了瘾一样。于是，有业务部门的人在网上怒吼了：“让绩效考评去死！”其潜台词也不言而喻。
但是，不论你的HR是否合格，老板或CEO将全部责任推给HR也是不公平的。面临重大的人事决策而老板与HR有分歧的时候，双方力量悬殊的影响力博弈就产生了，因此实质上老板或CEO才是第一人力资源经理，必须带头学习人力资源管理，建立使直线经理都能尽到人力资源管理责任的机制，并为他们提供培训课程。
业务部门经理们不必像HR那样要求掌握全面的人力资源管理知识和技能，但是有一样技能是必须不断去学习和发展的，那就是学会如何与员工作良好的沟通——尽管学习过沟通技能课程的经理很多，但这却是一项被忽略的人力资源管理技能，组织中越来越多的工作需要借助良好的沟通才能完成。而彻底改善沟通技能的前提，就是帮助经理们发现自己的优势和风格。
被关注最多的招聘、培训、考核、薪酬都是人力资源管理实务的重要环节，但并非人力资源管理的全部，甚至有的时候并非重要的工作（针对企业发展的阶段、规模和具体情境而言）。人力资源管理其实是边界很模糊的工作领域，比如人力资源部对公司的培训程序负责，对整个公司的培训预算负责，对整体的人力资源开发结果负责；而直线经理也需要对自己部门的人力资源开发负责，要用好自己部门的预算，确保团队得到适宜的教育培训。人力资源部有责任为新员工提供一份培训“套餐”；同时该套餐也需要其他部门的经理来“掌勺”，例如承担某个课程的讲解，或者为新员工指定一名资深员工为见习导师等。
我们必须强调，决策者和业务部门经理将人力资源管理的责任推给人力资源部是极端的错误行为。让人力资源经理做管理变革失败的冤大头，直线经理在一旁抱着双臂冷眼旁观、幸灾乐祸，这都是很可悲很可笑的事情。
只要是承担管理责任的人，只要是享受管理人员待遇的人，都应该接受专门的训练，掌握相应的技能，承担相应的责任。只有这样，组织才有条件构建起支撑业务战略发展的人力资源战略，人力资源管理政策及实务才能保持一致性（组织对这种一致性的需要也常常被忽略）。
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