中国民营企业的三个层次与宿命
文/陈达夫
在中国这块土地上，如果有机会让具备扎实全面的理论修为与丰富实践经验的你深入地走入上千家民营企业（后称“民企”），无论经营什么业务，也无论什么规模，甚至一些看似进入规范管理层次的，以及一些上市公司，我敢说，无论你起先认为哪家企业的问题属于个别与特殊，最后也总得会承认，除了量化与程度方面的表现可能略有差异之外，这些各种各样的问题，其实没有哪一家企业不也都是在一定程度上存在着。至于这些问题为什么一直没有纠正，或者始终存在，以及在这些普遍问题中，哪些又是最为关键的呢？当然，一千个人都会相同地说，是那些涉及现实商业模式（主要是当前利润、成本控制）以及未来需要发展的商业模式（主要是新业务与项目的拓展投资）。仅仅只是提出这两个重要的企业经营问题，而几乎无人提及管理问题，特别是很少有人真正提及过“人”的重要性。客观方面，经常是老板（也即企业的产权所有人）在实际上误解，甚至是忽视了管理的重要性；或者说，现实中几乎是没有一家民企的老板，真正正确地理解与重视规范管理的含义与做法。很多时候，民企都依老板一个人的实力与智力，通过找到现实业务和融通资源在生存与发展，他们对管理的依存度一直是十分有限的。甚至经常是老板找人来做事的短期目的，也仅仅只是为了通过让其做事来实现他事先拟定的商业目的而已。也就是说，至少从表面上来看，民企发展至今，因为老板所起的作用更为重要与关键，以至于企业管理背后关键的管理者与员工（后统称“员工”）——人的因素及其重要性被种种原因所掩盖、忽视、扭曲，甚至是被否定。
一般来说，民企的基本运作规则表现为，老板找到业务、项目及资源之后，然后找一个团队去具体填充程序文件和对目标计划进行阶段性落实、跟踪与实施；目标完成或基本完成之后，解散或遣散团队，重复寻找新的业务、项目及资源。如此反复，民企得以生存与发展。也正是因为老板处于核心地位与关键因素的这个原因，在实际的企业同管理者与员工的关系中，始终很难看出员工的重要性。也就是说，民企一直以来是直接或间接地忽视或轻视员工的，无法或很难真正地进行科学与规范的管理。这实际上给现实民企带来了几个不同层次的问题，需要予以理性思考，和及时通过的制度化等规范管理手段予以有效纠正与克服，从而真正实现“财”与“才”的融通，通过建立良好的企业与员工，以及老板与人才的关系，超越一直以来民企仅仅只形成了品牌与市场方面类似“领袖品牌”或占有率标杆的限制，打造中国民企里面真正流芳百年的伟大企业，成为缔造中国管理思想与卓越管理人才的殿堂。
本文将通过规范管理的无效性，并提出几个问题，来说明实际的制度建设与老板本人——确实成为了民企发展到一定阶段及继续升华的两个最大的瓶颈与障碍。
首先，通过不同层次企业制度化管理现象的分析，谈规范管理对民企的无效性。
谈这个问题之前，先简单探讨规范管理必然面临与需要深入理解的习惯、惯例、潜规则与制度建设的不同性质及其相互关系。由于规范管理的前提，是进行系统的制度建设；而且，习用有效的习惯与惯例等等，也是要当作为规范管理的依据的。可见，这里就十分有必要清醒地认识到，对于企业沿用许多年的习惯、惯例和其他潜规则，首先，在原则上，不能作为规范管理的主要渊源，避免再次将规范管理带入过于随意的人治阶段；其次，在具体的实际应用中，应当对习惯、惯例和其他潜规则加以区分，尊重其合理的部分，不能一刀切，要重视其运行的实际作用。其中，一般来说，习惯、惯例相比其他潜规则，其存在的合理性要大得多。在组织处于高级层次之前，在层次越低的时候，更能给组织带来高效的表现；只是随着层次的不断提升，才越来越成为不利于企业发展构成组织绩效低下的主要瓶颈之一。需要指出的是，这种瓶颈的实际表现，往往让组织内的个别有私心者通过将传统的习惯、惯例转变成为组织运作的潜规则。
按照组织发展及其公司等主体处于相关的生命周期规律来看，潜规则一旦形成，往往意味着或表明了组织内部已经形成不同的倾向性利益小圈子，自然也就经常容易渗透并操纵实际的组织文化，影响全体员工，并制约新思想与新技术的融入及其效果，起到排斥与同化的不良作用，对企业等组织的发展与组织绩效带来难以估量的损害。显然，人们在对组织进行规范化的过程中，一定要对习惯、惯例和潜规则予以细致具体的梳理、修订和进行必要的删减，并明确为制度化规定及补充规定。这里也需要重点指出的是，在实际的企业经营管理活动中，中国企业往往基于老板和核心管理层人为的原因，自觉不自觉地、直接或间接地，带给组织一种背离规范管理原理的氛围。也即，形成一种所谓的看不见摸不着，但客观存在的柔性的习惯、惯例和其他潜规则，同刚性的书面制度与规定之间水乳交融、各有千秋、相互制肘，而不是相互博弈以促进企业发展的企业文化。当老板具有惟一最终决定权的时候，这种情况尤其表现为：刚性制度和柔性管理在实施及其效果方面，就无法分出先后与权重了，甚至表现为，老板或相关管理者想怎么搞就怎么搞了。当然，源于其上的，这种实际存在的老板及核心管理者的价值观与各个行动，也正是本文探讨的“坎”，以及绝大多数民企未来命运难以逆转的主客观原因和具体表现。
下面再进入文章主题予以适当展开。
第一个层次，制度化管理初级阶段的问题。
大多数民企随着业务的不断拓展，其管理难度也在不断加大，老板也会逐步感受到压力加大，不得不牺牲许多寻找与维护新业务与客户的时间来抓内部管理。这至少对老板提出如何设置及调整组织架构的问题？
第二个层次，制度化管理中阶阶段的问题。
这个时期，许多老板已逐步将部分同核心财务职权无关的职能委托授权给其他人。但有几个明显的问题分别表现为，首先是如何找到、留住并激励这部分人努力工作，实现公司拟定的经营目标；其次是基于随着这部分人的能力与实力的不断提升，对老板来说，如何避免这部分人流失，以及如何预防其成长为或可能成为公司未来的潜在竞争对手？
第三个层次，制度化管理高级阶段的问题。
由于市场环境条件已经发生了巨大的改变，老板的经营管理能力已经明显不适宜企业未来的发展。这个时期，老板就需要进入委托管理阶段，通过职业经理人或导入管理技术团队来运作企业。应该说，国内目前还少有民企真正进入到了这个阶段，无论是一般企业，还是集团公司，甚至一些规模特别大的公司、上市公司都没有真正进入。比如，国内既然连国美、格兰仕等等企业都没有做到，其他的企业就可想而知了。
本文认为，从民企需要进入制度建设的初级阶段开始，就一直存在着许多难以克服的来自老板方面的原因。也就是说，民企之所以没有真正进入相应阶段的真正原因，往往并非企业发展与组织治理水平等综合企业状况没有进入相应的层次，而是老板单方面认为自己或自己与继承人能继续很好地控制和运作企业。老板依旧坚持认为，只有自己才是企业发展最合适与最关键的决策者与控制者，其他人既不可能最了解自己的企业，也不可能真正忠诚于自己的企业；而且，企业发展的关键信息与资源，不能被其他人所了解与掌握。综合来看，从各方面的表现，主要通过权限设定、资源配置与工作配合这三个方面，反映出的最核心的问题，始终都是老板始终无法真正信任职业经理人。
相对而言，任何一家民企的老板都确实有足够的能力与条件，自信地藐视（但愿这个词不准确）本企业内部除自己之外的其他人。从许多民企的发家过程来看，无论是运作市场化产品的，还是那些产生于政府特殊关系及独占资源的民营固定资产投资及建设型企业，通常这类企业的老板对公司生存与发展的影响力，在企业生命处于初创及其后的初、中期，大多类似于组织巨人。也就是说，老板甚至可以直接和他的企业划等号，失去特定老板以及失去特殊关系的民企根本不可能继续生存与发展。
的确如此，结合产业所处的宏观经济环境，一般来说，处于产业发展初、中期的民企，确实在于老板一人而兴衰。即因他一人的关系资源或策略运作以及必备的融通能力，决定了这个企业的命运。正因为此，也只有在产业宏观环境普遍处于颓势，或者在老板的关键资源（假定这些“关键资源”主要包括资本、资金、资质、特殊政府关系等）出现障碍时，这类企业才会出现衰亡。这当然也就更加消极地证明了企业不需要重视管理的现实，确实是难以改变的。因为呢，在管理水平很低或很一般的层次的企业初期，一切主要由老板控制与决定；在管理水平一般或稍有提升的企业中期，一切还是主要由老板控制与决定。也就是说，无论管理水平低或高，实际表现都是相同的，老板控制与决定一切。既然如此，那么对企业来说，有没有进行规范管理，以及管理水平存在低或高的差别，主要就是通过老板及其个人能力来体现的。或者说，企业的生存与发展对相应老板提出的要求以及老板承受压力的差别，大概表现为：短期来看，企业规模小和老板年富力强，管得过来时，出现问题及遇到的难题，都不会有多严重；长期来看，随着企业规模、业务模式的变化，也随着老板年龄、身体与精力的限制，以及处理问题的复杂程度逐步增大，那么，他的压力及其对公司发展的弊端，则会越来越直接与明显。
许多人可能会说，老板必定会为这类做法付出代价。只不过，这个代价究竟是什么呢？总结这么多年民企史的各个案例教训来看，其实所谓的“代价”，说到底也就表现为，企业要么在规模方面逐步缩小，要么在主营业务方面出现变更（从本质上讲，企业一旦出现主营业务变更，实际上也是一种企业死亡现象）；更为严重的，则是破产倒闭（企业完全停止，品牌出售或死亡，通过多种方式或途径加以拯救，以及对主营业务进行变更，也无法逆转）。这种无法做大做强，或做强做大的企业，共同的结局都是无法真正做长，而过早地步入企业生命周期的衰老及死亡期。这已经成为中国绝大多数的民企未来很难改变的宿命。
（本文系《中国民营企业为什么无法基业常青》的上半部分）
