中国企业的管理怪圈

　　中国企业往往陷入一个怪圈中，就是命令政策不断下达，制度、流程不断制定，但往往都被底下的员工以“说一套、做一套”的方式化解掉了。当领导发觉制度没有执行，有漏洞可钻时，往往就定下更严格的规章，加上更多的报表，增加更多的检查，以为制度漏洞就补上了。但结果往往事与愿违，得到的是：更多的虚伪造假，玩弄统计数字游戏；以及制度太细太严没人能搞懂，最终大家都照潜规则办事，制度沦为笑柄。

　　而领导呢？看着事情越来越失控，就继续下政策、定法规，继续这个怪圈，却加速了“法治”的破产。这就是“现代管理”的迷思。

　　从富士康事件谈起

　　富士康的“跳楼门”事件也是这种“现代管理迷思”的注脚。富士康发生13连跳之后，该公司的应对策略却是要员工签协议书：以后自杀、自残，公司不再额外赔偿。这项政策说明了该公司的文化与心智状态，也让我想起中国人说的“民不畏死，奈何以死畏之”？员工都自杀了或“造反”了，还想继续用“严刑峻罚”控制员工吗？

　　我的观点是，这标志着企业转变管理模式的紧迫性。

　　富士康的文化是一种男性文化、刚性文化，或者说是一种军队式管理。缺乏那种体贴、细腻、温柔的感觉。这样的管理文化强调规章流程，强调竞争、效率，唯独少了一点人性关怀与关系和谐。富士康代表的是工厂文化主导的时代。我们学界也充斥着“理性经济人”的管理理论，社会上更高喊着“狼性文化”，很多公司也以军事化管理而自豪。

　　富士康是一个代表，它在那个时代非常成功。但情况已经发生变化了。富士康员工中“80后”、“90后”已经占到了85%。这时，这种军队式管理可能已经不适合工厂管理了，既不合适后工业时代的产业，也不适合“80后”、“90后”了。

　　20多年前的台湾，依靠的也是劳动密集型生产方式。道理很简单，无技术的劳动力成本还很低。后来随着资本成本、高技术劳动力成本的降低，无技术的劳动力成本变高，台湾逐渐开始转变生产方式。到了20世纪90年代，生产方式就被“倒逼”，变过去了。当技术性劳动力和资本的成本都很高而无技术劳动力的成本较低的时候，商人必然会选择军事化管理。但当技术性劳动力和资本已足够便宜，就会倒逼企业转变管理模式，产业也必须升级。

　　然而，富士康的反应之道却是从沿海发达地区转往中西部省份继续使用它的“现代管理”。这正是“现代管理”的迷思。为什么中国企业会陷在“现代管理”的怪圈中转不出来呢？

　　这中间有源自西方的现代管理的本质性问题，也有现代管理引入中国后，我们的误解与误用，所以我会在现代管理之上加上引号，“现代管理”指的是被我们误解误用的现代管理。

　　现代管理理论的源头可以说有三个：一是美国的泰勒，二是德国的韦伯，三是法国的法约尔。泰勒是科学管理之父，其理论特色是将组织视为一个工作流程系统，假设组织是理性的，很清楚地知道自己的目标，会规划达成目标的手段、执行既定的计划；而人性假设则是理性经济人的假设，员工可以用经济因素的理性计算而加以控制，简单说就是X理论所强调的“胡萝卜加大棒”，可以令其成为工作流程上的忠实执行者。权力是由上而下的，领导者的角色就是设计更有效率的流程，监督执行这个流程。

　　国内最服膺这套管理思想的首推富士康，它会有数百人的队伍在做“科学管理”，每天都在抓哪一个动作可以做的更快一点，哪一个流程可以改善一下，省几秒钟时间。

　　韦伯则是层级制理论的肇始者，他视组织为一个层层控制的命令系统，同样的，他也预设了理性的组织与理性经济人的人性，权力由上而下，所以领导者要做的就是规划、命令、监督与奖惩。该理论因强调组织的非人格化、去关系化，而被“现代管理”奉为圭臬，但却为“后现代管理”的领军人物德鲁克等人所批判。

　　富士康又是一个好范例，它成功地将层级管理深入到员工的工作中，甚至深入到员工的生活里，让员工人际关系疏离，欠缺社会圈子，这样的员工很好控制，但结果呢？一连串的跳楼悲剧。

　　富士康是在特殊时代中产生的“成功”的“现代管理”的范例。更多的其他企业在学这套管理时，却面对了中国人厉害的化解之道，所以陷入怪圈之中—越多的法规条章带来越多的违规，更多的违规又带来更多更严的法规条章，结果是有法不依，大家都照着潜规则办事，而对“法”没有一丝的尊敬。

　　看中国人如何化解“现代管理”

　　这样一套以层级制为核心的现代管理理论和思想，在中国遇到了严重的适应问题。归纳起来，产生的病症主要源于中国组织的四项特点：

　　上有政策，下有对策

　　“上有政策，下有对策”是中国人最擅长的一套。看到规章制度，西方人想的多是简单的遵从，而中国人想的则常是如何跳过去、钻过去。

　　以震后重建中的亲身体验的事情为例：我发觉大地震后，一些大公司的领导有心做一些公益，所以会对灾区提供一些立意良好的重建计划，但经由手下的员工到灾区一搅和，公益就变成了公关，甚至变成了“公意”—就是公关加生意，这使得地震后的灾区很大程度上成为了一个表演场。

　　道理很简单，在组织理论中，西蒙提出信息不对称问题，也就是上面领导看不到下面员工的真实情况，上面能看到的就是一些统计数据。而一家企业绝对不会建立一个收集灾后“志愿者”的绩效的评鉴系统，毕竟这不是一个企业的日常业务，而企业领导也不会有时间亲自到灾区，直接在第一线指挥，直接观察“志愿者”的工作。所以，员工就会发觉，最好的对策不是服务灾民，取得绩效，而是取得媒体注意，甚至造假“忽悠”媒体。这个对策最容易引起领导注意，带给领导好印象。公司推进赈灾的政策，很快就被下面人为己营私的对策化解，这是官僚组织的本质。

　　在中国的组织里，上面强行推行一个政策，下面一定能在表面上做得到，只是真正结果往往违背政策设计者的初衷。“上有政策，下有对策”的情况从来就是中国历史上常见的现象，即使到了今天，有着现代管理制度的大型企业，这个问题依旧严重。

　　派系和抱团

　　在国内，“上有政策，下有对策”之所以盛行，是因为中国人善于抱团，一群人抱成一团就成了派系，大家相互关照，互相掩护，发展出很多潜规则，照着潜规则办事就好，可以置正式规则于不顾。于是，上面的政策就被化解掉了。

　　很多人进入新的工作组织后会发现，“选边站”是一件极其重要的事情。新来者往往不得不人前人后多方打听信息，弄清楚公司成员间的联系和纠葛，并做出许多貌似公民行为的事情，以获得某派的认可。如果没加入任何派系，常常会得不到关键信息，也错失很多好的机会。而“站错队”更是一件很严重的事情，甚至可能意味着未来职业生涯多年的蹉跎。

　　同时，我和学生们在调研中发现，如果我们问访谈对象是否参加在派系之中，得到的答案一定是否。但如果问到公司内有没有派系？谁参加了派系？答案就会是肯定的，而且往往可以马上说出谁和谁结成一派，干了哪些“坏事”。

　　官僚主义

　　官僚主义不光存在于政府机构和大型国企中，而是一切大型组织面临的共同问题。事实上，组织大了，流程长了，必然容易导致僵化、没弹性。当我们痛恨办一件公务拖了太久，层层审批，麻烦太多时，要知道这就是层级制度的本质，中国组织如此，美国组织也是如此，公家单位如此，私人企业也如此。

　　只是在中国社会中，官僚主义之弊尤其严重，因为这种层层审核、层层盖章的制度到了中国官僚的手上，就成了不作为的借口，成了刁难人、打官腔的托辞，当然更成了要红包、讨贿赂的可乘之机。

　　后门与特权

　　腐败在中国是一个很敏感的话题，但这却是一个人类共通的现象。西方许多国家也存在后门和特权的问题，如美国企业就频频曝出海外腐败事件等一系列造假事件，近期金融海啸更让人看到华尔街“肥猫”们的无法无天。

　　然而，中国要治理腐败问题却尤其困难，因为中国是一个人情社会，人情交换是常态，而“人情”与“贿赂”常常只是一线之隔。举一个研究时碰上的例子而言，一个人给官员送礼，官员先是不收，然而来者说，“这不是给你的，这是送给你母亲的。你妈不就是我干妈吗？我只是在孝敬干妈而已，与你无关。”

　　再比如，送礼者可能会先将受托者的子女认成干儿子、干女儿，再以帮助干儿子之名将其带到美国读书，供吃、供住、供学费。现实中这种情况很多。许多人就是通过资助官员子女出国留学的方式完成了贿赂过程。这样，就使得“贿赂”和“人情”之间很难划出清晰的界限，从而使得腐败难以界定和控制。

　　破解“现代管理”的怪圈

　　面对上面的种种问题，中国人该如何做呢？是将其认定为民族的劣根性，如“五四运动”一般再来一场革除“民族劣根性”的革命？还是从此认为国人不可造就？

　　很不幸，这正是国内的管理思想走入的误区。

　　国内第一个普遍误解是以为“韦伯加泰勒”才是“现代管理”，所以，一说起管理就是规划、执行、考核、奖惩，就是流程、命令、规章、控制，殊不知人本管理的思想与“韦伯加泰勒”的“现代管理”往往是30年河东、30年河西。从20世纪初至今，强调理性经济人与强调社会人的理论可以说是相间流行。

　　其实，西方的现代管理发展过程一直是两条腿走路：一是科学管理，一是人本管理。一条腿强调制度、规章、流程、组织结构、命令系统，一条腿强调价值、愿景、文化、人际关系与协商合作。这不正是中国人阴与阳的思想？只有阴阳相合才是完整的管理系统。

　　但是西方的人本管理是建立在基督教文化之上，而我们欠缺这样的文化底蕴，所以有一个误区就是最好把中国人的基因抽干，换上一套新的基因，但是我们“折腾”100年了，办到了吗？

　　还有一个误区，就是对人本管理的一条腿干脆视而不见，只主张理性经济人假设下的那套管理，所以有了制度万能论，以制度取代道德，以及以市场道德取代“旧”道德的种种主张。这无异是自断了一条腿，结果面对“一腿独跳”造成的问题，提出的答案是继续加强这条腿。

　　还好，当西方的人本管理我们学也学不好时，最近10年来，国学与管理的结合以及本土管理学理论的发展，正好可以补足我们人本管理那条腿的缺失。

　　“现代管理”的第二个误区就是看不到现代管理的局限性，而把它当作灵丹妙药，只要有管理问题，一概在制度、规章、流程、组织结构、命令系统中找答案，殊不知这套管理有很大的限制性，最适合大量生产、大量消费、标准化生产、规模经济、大众化生活的社会。

　　而后现代社会却走向了相反的方向，个性化消费，符号性消费带来了一对一生产、合作性生产。知识经济与服务业经济的崛起，使得科学管理力不从心，许多新的管理理论应运而生，如20世纪后半叶最伟大的管理思想家德鲁克主张目标管理、成本中心制度、内部创业制度，暗合了中国人无为而治、放权分权的思想。圣吉强调五项修炼，正是中国管理智慧中的管人之前先管己，诚意、正心、修身的思想，他还强调学习型组织与组织愿景，正是中国人以诚待天下的道理。柯林斯主张基业常青，认为企业要有第五类领导人，这正是一种谦逊而德治的领导。这些西方新管理思想的出现，显示出“后现代”经济中人本管理的重要性。

　　今天，正好是管理模式要转变的时候了。新的管理模式我们肯定也要走，只是现在有没有做好准备。看看我们的管理学教育还在教什么？我们是不是还在喊制度、规章、流程、组织结构、命令系统？还在喊制度万能论？还是要忽视本土化的人本管理？

　　富士康的案例出现得恰逢其时。它说明了这种变化。如果你不改变管理模式的话，可能上一个时代你是弄潮儿，而下一个时代就是失败者。

　　还好，今天社会上展开了学习国学之风，正在自我疗伤，政府也喊出要从“控管”型政府走向服务型政府，更有很多企业开始真心诚意地负起企业社会责任。理性经济人的管理思维需要好好检讨了，难道要我们整个社会要走向富士康化吗？

　　如何破解“现代管理”的怪圈？如何避免我们在迈向后现代社会时继续“富士康化”？首先要记取中国人阴阳融合的道理，不能再一条腿走路，而要人本管理与科学管理两条腿走路。而中国的人本管理，要回到我们的文化基因中去寻找新的管理模式。