书摘:利人利己五要领

田成杰 转载自 我的博客 | 2012-08-26 04:22 | 收藏 | 投票
关键字:习惯 要领 高效能 利人利己 

    书摘:利人利己五要领

 

想达到利人利已,须从自身的“品德”着手,建立起互利“关系”,进而获得两全其美的“协议”。协议则有赖合理的“制度”配合,经由正确的“流程”来完成。

 

  利人利己可使双方互相学习、互相影响及共蒙其利。要达到互利的境界必须具备足够的勇气及与人为善的胸襟,尤其与损人利己者相处更得这样。培养这方面的修养,少不了过人的见地、积极主动的精神,并且以安全感、人生方向、智慧与力量作为基础。

  想达到利人利已,须从自身的“品德”着手,建立起互利“关系”,进而获得两全其美的“协议”。协议则有赖合理的“制度”配合,经由正确的“流程”来完成。

  附图即显示五要领的相互关系:书摘:利人利己五要领

 

  一、双赢品格

  品格是利人利己观念的基础,以下三项品格特质尤其重要:

  真诚正直:本书开宗明义即阐释,人若不能对自己诚实,就无法了解内心真正的需要,也无从得知如何才能利己。同理,对人没有诚信,就谈不上利人。因此,缺乏诚信作为基石,“利人利己”便成了骗人的口号。

  成熟:也就是勇气与体谅之心兼备而不偏废。有勇气表达自己的感情与信念、又能体谅他人的感受与想法;有勇气追求利润,也顾及他人的利益;这才是成熟的表现。许多招考、晋升与训练员工使用的心理测验,目的都在测试个人的成熟程度。

  只可惜常人多以为魄力与慈悲无法并存,体谅别人就一定是弱者。事实上,人格成熟者严于律己,宽以待人。在需要表现实力时,决不落于损人利己者之后,这是因为他不失悲天悯人、与人为善的胸襟。

  徒有勇气却缺少体谅的人,即使有足够的力量坚持己见,却无视他人的存在,难免会借助自己的地位、权势、资历或关系网,为私利而害人。但过分为他人着想而缺乏勇气维护立场,以致牺牲了自己的目标与理想也不足为训。

  勇气和体谅之心是双底思维不可或缺的因素。两者间的平衡才是真正成熟的标志。有了这种平衡,我们就能设身处地为对方着想,同时又能勇敢地维护自己的立场。

  富足心态:一般人都会担心有所匮乏,认为世界如同一块大饼,并非人人得而食之。假如别人多抢走一块,自已就会吃亏,人生仿佛一场零和游戏。难怪俗语说:“共患难易,共富贵难。”见不得别人好,甚至对至亲好友的成就也会眼红,这都是“匮乏心态”(scarcity mentality)作祟。

  抱持这种心态的人,甚至希望与自己有利害关系的人小灾小难不断,疲于应付,无法安心竞争。他们时时不忘与人比较,认定别人的成功等于自身的失败。纵使表面上虚情假意地赞许,内心却妒恨不已,惟独占有能够使他们肯定自己。他们又希望四周环境的都是惟命是从的人,不同的意见则被视为叛逆、异端。

  相形之下,富足的心态(abundance mentality)源自厚实的个人价值观与安全感。由于相信世间有足够的资源,人人得以分享,所以不怕与人共名声、共财势。从而开启无限的可能性,充分发挥创造力,并提供宽广的选择空间。

  公众的成功并非压倒别人,而是追求对各方都有利的结果。经由互相合作,互相交流,使独立难成的事得以实现。这便是富足心态的自然结果。

  要想潜移默化扭转损人利己者的观念,最有效的方式莫过于让他们和利人利己者交往。此外,还可阅读发人深省的文学作品与伟人传记,或观看励志电影。当然,正本清源之道还是要向自己的生命深处探寻。

 

  二、双赢人际关系

  建立在利人利己观念上的人际关系,有厚实的感情账户为基础,彼此互信互赖。于是个人的聪明才智可投注于解决间题,而非浪费在猜忌设防上。这种人际关系不否认问题的存在或严重性,也不强求泯灭各方分歧,只强调以信任、合作的态度面对问题。

  然而合理的关系若不可得,与你交手的人偏偏坚持双方不可能都是赢家,那该怎么办?这的确是一大挑战。在任何情况下,利人利己都不是易事,更何况和自私自利的人打交道,但是问题与分歧依然要解决。这时候,致胜的关键在于扩大个人影响圈:以礼相待,真诚尊敬与欣赏对方的人格、观点;投人更长的时间进行沟通,多听而且认真地听,并且勇于说出自己的意见。以实际行动与态度让对方相信,你由衷希望双方都是赢家。

  这是人际关系的最大挑战,追求的已不止于完成谈判或交易,更要发挥感化的力量,使对手以及彼此的关系都能脱胎换骨。

  纵然少数人实在不容易说服,我们还可选择妥协——有时为了维持难得的情谊,不妨有所变通。当然,好聚好散也是另一种选择。

  我在英国住过5年,这段期间铁路局人员曾经两度不遵守书面协议,造成全国交通瘫痪。由此可见,即使白纸黑字,若没有诚信的品格与互赖的关系作后盾,任何协议都是空谈。

 

  三、双赢协议

  在互利关系中,对于彼此都能接受的结果,必须先有共识,这又称为“绩效协议”(performance agreement)或“合伙协议(partnership agreement)。凭借这种协议,从属关系可转换为合伙关系,上对下的监督则转变为自我监督,双方才有可能共谋福利。

  这类协议涵盖的范围相当广泛,前一章提到我与儿子协议整理院子,就是其中一例。我们协议中的五项要素也适用子任何互赖关系,例如雇主对员工、个人对个人、团体对团体、企业对供应商。这五项要素列举如下:

  ·彼此预期的结果,包括目标与时限,但方法不计。

  ·达成目标的原则、方针或行为限度。

  ·可资利用的人力、物力、技术或组织资源。

  ·评定成绩的标准与考评期限。

  ·针对考评结果定赏罚。

  明确目标与评估标准树立后,双方才能有所遵循。传统权威式管理是基于“彼之得即我之失”的信念,透支了感情账户的存款。一旦双方失去,对彼此期望的目标缺乏共识,无怪乎上司会采取猜忌的管理方式。

  至子信任式的管理,基本原则在于放手让别人去做。既然有协议为约束,管理者只须扮演协助与考核的角色即可。

  由自己评量得失,更能激发自尊。何况在高度互信的环境中,这种方式获得的测量成果准确度甚高。因为当事人对自己的工作成效最清楚不过,间接观察或测量,总难免失真。

  劳资互利的训练计划

  我曾参与一家大银行的新进人员训练计划。为了这个计划,当年度预算共编列了75万美元,主要目的是甄选大学应届毕业生到相关部门实习半年,每部门各实习2周,然后派至分行担任管理助理。我们的主要任务是评估这个计划的成效。

  当时我们最感困扰的就是无法确知孩个计划的预期目标,因而无从评估。虽然询问银行方面的高级人员,也得不到具体答复。

  于是我们建议先拟定目标,我们花费一番工夫,逐一询问部门主管对新进人员的期望,比方在会计实务上应有多深入的认识。经过删减归类,最后共汇总出39个行为目标与考核标准,必须在为期半年的训练计划内完成。

  受训人员深受这难得的机会与加薪奖励所鼓舞,由于标准确切,他们在3周半就达成了。但却招来若干阻力,事实上这是所有新观念都无法避免的。首先,大部分高级主管认为3周半时间太短,受训人员累积的经验不足。可是学员们的确达到了银行所定的标准。事后我才了解,这些高级主管真正不满的是,他们当初都曾熬上一年半载,这批后生小子片怎么可以这么轻易就晋身主管阶层?

  其次,人事部门也表示不满,因为原先的经费是为长达6个月的计划而准备。我们只好再增加8项目标,提高及格标准,保证实习完毕,新进人员个个都能胜任愉快。

  我们原先担心受训新人会反弹,因为标准有所更改。然而出人意料的是,他们毫无怨言,反面主动向各部门主管讨教,彼此密切合作,脑力相互激荡。

  1周半之后,新的目标也达成了。原本为期半年的计划,5周内即已完成,而且成效卓著。有些主管不得不承认,这5周所达到的标准决不亚于训练半年的成果。

  劳资互利的训练计划重结果而非方法,因而能使个人释放出极大的潜力,造成更大的合力。

  撰写绩效协议书

  管理哲学大师兼顾间杜拉克(Peter Drucker〕,提倡以“致经理函”(manager's letter)记录绩效协议的要点。他主张,劳资双方应彻讨论彼此的期望、准则与可用资源;并配合公司整体目标,由员工写信给经理,扼要说明协议结论与下次会议的日期。

  订立这类协议书是管理工作的重心,有了它,员工可以自我管理。而经理则仿佛赛跑时的开道车,在清出跑道,使比赛顺利展开后,就改做后勤工作,退在配角。

  一旦主管成为属下的得力助手,他所能控制的范围将大为增加,层层节制的管理制度反而无用武之地。这时一位经理所能督导的不只是10人、8人,而是20人、30人,甚至更多的高效率员工。

  赏罚分明也很重要,不可全凭主管个人好恶。赏罚方式一般可分金钱、精神、机会、责任四层面。加薪、减薪是金钱奖惩;精神鼓励指嘉勉、表扬、尊崇,反之则是失去尊敬、信赖。除非温饱都成问题,否则精神奖励的价值往往超过物质奖励。机会奖励包括进修等福利,责任则是对表现良好者赌予重任。

  此外,绩效协议中应言明个人表现对公司的影响,例如迟到早退、本位主义、压抑部属等等,都会造成全公司的损失。

  我女儿年满16岁的时候,我们就家里汽车的使用问题订了一个绩效协议。汽车,包括汽油和保险,当然是由我提供,但她若要用车就得履行这些责任:必须守法,必须保养汽车,不能开车去干不负责任的事情,必要时要为她母亲和我开车。每周我们碰一次头—通常是星期天下午—谈谈她执行协议的情况。

  协议从一开始就对我们双方提出了明确的期望。她可以使用汽车,解决交通需要,我们也不必担心汽车的保养或清洁,不必想方设法去监督她。绩效协议使我们双方都得到了解放。

  绩效协议能带来极大的解放。不过,作为一种方法若没有真诚和互信维系,也是不能持久的。

  一个真正的绩效协议应是方法、品德和互信关系的产物。而订定协议的目的也正在于此。

 

  四、双赢制度

  双赢的管理原则必须有合理的制度加以配合,否则理想与实际相抵触,要达到预期成果,无异于缘木求鱼。举例来说,个人或企业使命宣言列举的目标与价值,应有恰当的奖惩制度作为后盾。

  有一年,我参加一家房地产集团的年度表扬大会。现场气氛热闹异常,公司还聘请高中乐队来助阵。当时有40人分别接受“业绩最高”、“佣金最多”等等奖项,可谓风光一时。但其余700多名与会的业务人员,内心感受如人饮水,冷暖自知。

  我的顾问小组正好受聘于该公司,眼见这种做法产生不良副作用,我们立刻着手教育员工及整顿公司组织,树立利人利己的观念。全体员工不分阶级,共同拟定激励士气的奖惩制度,并自订个别的绩效目标,以鼓励互助合作,人尽其才。

  第二年,成效卓著。在表扬大会上,与会的1000余人中有800人受奖,多半是由于达成自订的目标或团体达成部门目标而受奖,并不一定是因为把别人比了下去。会场上虽没有乐队、啦啦队助阵,但气氛依然热烈。更重要的是,绝大多数受奖人的平均业绩与为公司赚得的利润都是去年的40倍。

  竞争在商场上尤其必要,各年度的业绩也应互作比较,甚至不相关的个人或机构间,都可以相互竞争。但众志成城对企业生存而言,重要性决不亚于竞争。为激励士气,包括训练、企划、预算、资讯、沟通及薪酬等所有制度,都应鼓励合作。

  有一家连锁店的老板,为了售货员过于消极、对顾客不闻不问而深感苦恼,于是请我设计课程来改善员工服务态度。经实地调查,我发现该公司员工的确有这种弊病,可是原因何在呢?

  这位老板说:“我要求主管以身作则,把2/3的时间用于促销,其余1/3用于管理,结果他们的业绩确实不输给手下的售货员。”

  原来真正的症结在此,这位老板心知肚明,只是不肯承认。我费了不少唇舌,终于使他了解,经理不应与店员争利,薪酬制度也应调整。经理的奖金须以售货员的业绩为准,而不是自相残杀。

  又有一位经理向我抱怨,他手下有名主管业绩甚佳,考绩势必得到甲等,可是这位经理却心有未甘。

  “为什么非给他甲等?”我问。

  “他有实际的业绩数字撑腰。”

  “你为什么觉得他不够格?”

  “他的做法令人无法苟同。他完全不顾别人,只知打击对手,壮大自己,制造了不少纠纷。”

  “你不妨与他约法三章:业绩只占考绩标准的2/3,其余1/3由其他同事的看法来决定。”

  “对,我相信这会使他不敢再目中无人。”

  许多情况下,问题是导源于错误的制度,而不是人。恶劣的制度甚至会使好人也受到感染。

  在企业中,主管可以改变制度,使属下成为向心力强、生产力高的团队,足以与其他企业竞争。在学校里,老师可根据每个学生的努力与表现来评分,并鼓励学生相互提携。在家庭中,父母不要鼓励子女互比高下,应当培养全家人一条心。比方玩保龄球,可以记全家的总分,并争取打破以前的记录;还可以用绩效协议来规定各人的责任,以便家长孩子各负其责。

  一位朋友跟我说起他看过的一部动画片,里面有个孩子说:“妈妈若再不来叫我们起床,我们上学就要迟到了。”这话使他强烈意识到,没有按双赢原则组织起来的家庭会有哪些问题。

  绩效协议赋予个人明确的责任,使个人对其行为负责,并且要估计其结果。而双赢制度则为支持和加强绩效协议提供了有利的环境。

 

  五、双赢流程

  达成利人利己的流程也是一个重要环节。哈佛大学法学教授费希尔(Roger Fisher)与尤里(William Ury),在《谈判要诀》(Getting to Yes)一书中曾谈及,以原则为重心比坚持立场更能致胜。他们虽然未用“双赢”的字眼,但倡导的精神与本书不谋而合。

  他们主张,以原则为重心的谈判对事不对人,着重双方的利益而非立场。日标虽在寻求彼此互利的解决途径,但不违背双方认同的一些原则或标准。

  根据我个人的经验,不妨以下列四步骤进行谈判:

  ·从对方的观点看问题,诚心诚意地了解他人的需要与顾虑,甚至比对方了解得更透彻。

  ·认清关键问题与彼此的顾虑(而非立场)。

  ·寻求彼此都能接受的结果。

  ·商讨达成上述结果的各种可能途径。

  后面习惯五和习惯六即讨论如何了解别人与表达自己。

  在此,我还要特别指出双赢流程与双赢结果之问密切关联的性质。要取得双赢结果只能靠双赢流程——目的与手段应是一致的。

  双赢不是一种个人技巧,而完全是一种人际交往的模式。它来自真诚的品德、成熟和富足心态。它是高度互信的结果,体现在能有效阐明期望并实现结果的协议之中。它在支持性的制度里才有活力,并经由有关流程才能实现。在习惯五和习惯六中,我们将会更全面地研究这些流程。

  (管理@线www.earm.cn/田成杰 2012-8-26整理)

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  摘自《高效能人士的七个习惯》,[]史蒂芬·柯维/著,顾淑馨、常青/译;中国青年出版社20031月第2版。

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