论个性化服务产品渠道的迁移

李道煜 原创 | 2013-03-15 08:11 | 收藏 | 投票

本文论及的个性化服务产品指面向最终消费者有复杂的售前、售中、售后服务,还可以大规模生产的产品。换个角度说:消费者使用这些产品时需要结合个性化服务才能得到满意效果。这样产品的流通渠道将随着市场阶段不同而进行迁移,本文从渠道竞争角度论述从培育市场阶段扩张市场阶段,最后进入稳定成长市场阶段,个性化服务产品渠道的迁移。

一、  培育市场阶段

培育市场阶段,消费者尚意识不到这方面的需求,或者有需求但不知如何去解决,此时厂家生产出产品,就需要自建营销队伍去培育顾客、销售产品。随着市场的扩大,营销队伍越来越大,管理复杂度上升,一般情况下,最终必然演变成下图所示的三级代理制。

无论是自建营销队伍,还是三级代理制,这样的产品流通渠道的典型特点:对营销队伍的费用是提前支的,营销人员与消费者是隔离的。对企业而言,无论当前是否完成销售目标,营销队伍的基本工资是必须要支付的,以1000人的营销队伍为例,房租、广告、办公费用及基本工资,人均至少要3000/月,这意味着不论是否有销售,企业在一个月的营销方面要提前支出300万的费用,这就埋下了下一阶段渠道竞争的不利因素。

二、  扩张市场阶段

当市场培育起来之后,产品也进入品质稳定,可以大规模生产,从而进入扩张市场阶段。当有企业用会员制来扩张市场,如下图示,以前一个企业的营销队伍由于是提前支的商业模式,只能维持在千人级,而转换为事后发的会员制,能轻松放大至万人级,还可以达到十万人级的规模。由于口碑裂变的优势,对企业而言,营销方面的房租、广告、办公费用可以压缩至近乎没有,而给营销人员的奖励是事后发,不象提前支的商业模式,销售费用打水漂的风险就没有了。

而且会员制扩张市场还带来四大好处:无应收款风险、管理营销队伍简便、意识为老板的会员经销时做事更用心、会员个人提前支付营销费用还能有杠杆化效应。这五大好处,使得传统自建营销队伍没有任何竞争优势,这就是为何个性化服务产品进入扩张市场阶段后,企业要急着转入会员制的商业模式的内在动力,而且转型后大多数直销企业实质上是产品流通的渠道公司(贴牌)。

在扩张市场阶段,会员经销一般采取无受控发散式裂变,任何一家直销公司,任何分配制度,最终定会发展成为上图示的真实市场结构形态,但是,处于千人级的活跃经销商,其回报有的比传统好、有的比传统差,总之,努力挤入百人级以上,才会获得当前直销所宣传的事业程度,而一旦掉下来,则在这家公司几年(甚至很多年)的付出就会付之东流,更别说会有永远的收入。在这样的市场结构下,加入的新经销商,其真正的竞争对手根本不是其他任何人,而是同一家公司处于千人级的活跃经销商,遵照同一系统复制去开拓市场,几乎是不可能获得成功的。这是因为一个新活跃的经销商,是一个人面对百人的竞争(处于千人级的经销商,下面一般会有上百人的活跃经销商)。

会员制下经销与消费的隔离没有了,但是,如果鼓励和诱导千人级以下的会员全职从事,其实质是百人级以上的会员经销商组成联合收割机,在收割下面的经销商,渠道隔离隐蔽起来了,在直销公司与经销商间以及百人级经销商上下间均存在隔离,不是专精于直销商业模式,发现不了。表面看对消费的服务更好了,而对被收割经销商,宣导与事实背离必然形成当前直销业的三大病灶:

1)        进入市场做直销的公司几无门槛,只要会炒作事业机会就能来搅局,引发传销猖獗。

2)        直销新人普遍赚不到钱,且在老的公司几无真正成功可能,是直销社会声誉差的主因。

3)        而处于百人级之上,越压榨团队越是收入多,伤害市场至无法继续,由公司来收拾烂摊子。

三大病灶引来当前直销中的一切乱象,不从根上消除病灶,犹如扬汤止沸。

三、  稳定成长市场阶段

当消费群也成熟了,就进入稳定成长市场阶段,从市场竞争角度,哪个渠道能应用新商业模式稳定会员营销队伍,就能淘汰带三大病灶的商业模式,这个根除当前直销三大病灶的根本方法,实施却非常简单:只需做到如下图示,从市场竞争中就用橄榄球形市场结构淘汰金字塔形市场结构

商业模式是适应其市场阶段发展起来的,商业模式的弊端也必须要用更优秀的商业模式才能根除,电子商务只是技术手段,不能称之为商业模式,个性化服务产品已进入稳定成长市场阶段,由于其售前、售中、售后服务的复杂性,其渠道的迁移不会象传统产品迁移进入类似沃尔玛的渠道平台,而是在会员制下因市场竞争优势形成以橄榄球形市场结构为基础的新渠道平台。

相信这个趋势规律,看清其内在本质,并努力去做到的,定能开创未来。

 

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高工、工学和管理双学士、计算机硕士,一流项目管理、质量管理、软件开发专家。海信十四年工作优秀,出过国、优秀援藏技术干部、三年度集团先进、市科技进步一等奖;海尔两年,负责下属公司研发和质量两个部门,主导研发成功操…
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