马上离开会议效率低下的公司

朱国成 原创 | 2017-06-27 17:27 | 收藏 | 投票
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马上离开会议效率低下的公司

文,朱国成

开会效率低下,太多公司如此。原因太多,结果很坏,改变很难。

对于开会效率低下的原因有很多人做过非常多的分析,分析得非常透彻,基于此给出的解决方案也入情入理、可行有效。比如会议通知没有明确议题、会议没有明确决议目标、缺乏会议控制等等,但问题是,面对这么多现成的解决方案,为什么仍然有那么多公司不去改变呢?这的确有点费解。

我也做了很多的思考,有一些与其他人不同的体会,不妨说来与各位看官听听:

1、对成本的忽视。潜意识里,公司的人们只认为花出去的真金白银是成本,时间不是成本,至少这个成本不高,甚至可以忽略。这是一个非常可笑也可怕的观点,当公司的骨干人员、高管坐满一屋子在无休止地开会而又没有结果的时候,这种浪费是非常巨大的,每个人的工资、社保成本以及工位房租等等,核算到每个小时是一个很吓人的数字。没有老板会忽视成本问题,但很多人却没有将人的时间看做成本。

2、对人的不尊重。应当承认,将员工的时间不当做成本的老板为数不会太多,但为何还会用开这种无休止、无结果的会议呢?因为更多的老板有其他的算盘:一是很多会议这个算盘就是即使会议浪费了一些时间,而员工仍然要完成他的工作,因为还有绩效等着呢,所以开会不算浪费时间;二是很多会议特别是这样漫长的会议会被安排在下班前甚至休息日进行,这样就更加不会产生成本。还有一些情况,某些高层喜欢在会议上发表长篇大论,东拉西扯、跑题不停,与工作关系不大、营养不多,却自信满满、自鸣得意。于是在这种奇怪的思维下,会议的成本被打个折扣甚至忽略,其结果是会议的低效率,其实质是对人的不尊重。

3、老板缺乏魄力。在会议上难免会出现各种不同意见,乃至利益冲突,这个时候老板必须敢于在充分讨论的基础上做出决断,所谓“谋之于众,断之于独”是也。但是,在很多企业,老板在这个时候却消失了,他迟迟不下决断、拿不出意见来,于是会议在拉锯式的重复中不断延展,以至于有一种情况,就是同样的议题甚至会经常性地出现和被反复讨论,而始终没有结论。这背后的根源当然是企业高层缺乏魄力、无法决断。

4、员工推三阻四。即使会议形成了初步的决定,要进一步分工贯彻的时候,相关部门这时就会提出非常多的问题、困难以及各种推三阻四的理由,总之一点就是决定无法执行。特别是企业内的一些资历较老的人、乃至一些高层,在此时就会使出这一招儿来,因为任何决定总会是对利益的调整、打破当前的均衡。当一项工作面临如此巨大的阻力的时候,很自然地,其能否落实堪忧,会议无果而终似乎在所难免。这里仍然有高层魄力的问题,但又加上了管理团队不和谐和执行力低下的问题。

正是由于上面所列列举的情况,公司特别是高管层没有动力、没有办法去改变会议低效的问题,关键并不完全在于不知道会议的具体方法。那么怎么办呢?我觉得方法不多,但还是存在一定的可为空间。

1、不妨去计算一下公司里每个人员特别是中高层、技术骨干的单位小时成本。这个单位小时成本用总成本除以每月实际的工作时数,单位小时成本不仅包括工资、奖金、社保(公司缴纳部分)、各种福利等,还应当包括各种办公成本,如办公场地租金、物业费用等,这些还只是直接的成本,间接的比如招聘、培训的成本如果可能也应当计算在内;每月实际工作时数就是每月工作天数(20.83天)乘以每天8小时。

计算下来,肯定会让公司老板们吓一跳。一般来说,这样计算下来的单位小时的人工成本是一般所理解的人员小时工资两倍以上。换言之,一位月薪1万的员工,开会一小时的成本至少是120元。你就知道,当坐满一会议室的中高管、骨干员工的时候,每小时、每分钟的成本是何等高昂,这里面还没有计算由于开会而没有去完成其他工作的机会成本。

2、人的精力是有限的,冗长而没有效果的会议是消耗精力的“最有效”方式,当员工将精力消耗在这些会议上的时候,也消磨掉了他/她的激情,既没有精力、又没有激情的员工,能指望他做成什么呢?

加班,不是任何公司的加班都是有效率的加班,不见国有单位里,领导不走下属也不敢走的而磨时间的情况吗?因此,加班更需要给予员工激情,要么是激发起员工对成功的渴望,至少也要让员工知道他们的加班是在正确的方向上狂奔,正在将竞争对手甩到后面去。

否则,在冗长无效的会议之后,再让员工加班去完成本职的工作,这样的想法不仅不近人情,严重一点说这是奴隶主思维。所以,要真正地尊重员工,从将会议开好开始,从有效地利用员工时间开始,员工会在时间的充分利用中感受到自我的作用,从而获得最起码的成就感。

3、老板的魄力是没有办法改变的问题,就像我们每一个人身上的缺点一样显明和无法改变。但是,这个问题可以缓解。

首先,要改变,起点是认识到自身的不足,老板的魄力也正是从这一点开始。老板特别是中小企业老板掌握的一定是企业在此阶段上最核心的竞争力,这是个毫无异议的问题。但,老板不必什么都懂,要承认自身的局限,不然你就不必开一间公司请一群人来了。

其次,要鼓励各级管理者提出他们的想法和方案。在其位、谋其政,这是最起码的要求,各业务部门、业务条线要针对属于本部门、本条线职责范围内的问题提出解决方案,这个解决方案不能是天外飞仙,而应当是有对现状的分析、有同类做法的借鉴、有多种方案的优劣比较、又备选方案的建议的一整套内容,提供出来供会议讨论、高层决策。老板在这个时候,决策就会相对容易和准确。

再次,高层要进行自我学习修炼。高层要学习的是规律性的、更本质的东西,或者说叫做元知识,不断自我学习修炼是无法替代的过程。企业家要认识到自身的能力上限就是企业成长的上限,要突破这个上限只有去努力提升。这句是鸡汤,但还是要干了它。

4、最后一个问题是相对前面几个问题是容易解决的。其实,在大多数正常的企业里,员工不会无故的推诿,推诿主要产生于劳而无功的预期:要么这个工作注定成少败多,甚至注定失败;要么受累不讨好,比如得罪人;要么缺乏激励,干成了也没有响应的激励;要么太难协调,多个部门职责不清。

因此,老板在决策之后,要给予充分的支持,除了资源上的支持,更重要的是方法上的知道;再次是职责切分的明确与否、奖罚机制的配套。只要通过上述几个方面中的一个或几个的组合就能切断推诿这条线。

当然,这些看似是基础工作,但实际上难度并不小,特别是在现在不断变化的情况下,职责往往是快速变化的,而且还会产生出新工作。正是因为这个原因,一些大型科技企业甚至设立了所谓的首席问题官(Chief Solution Officer,简称CSO),专门负责挖掘问题、协调解决问题。

最后,给一个总的建议,会议的效率基本上就能够代表一家公司总的效率,必须离开会议效率低下的公司。

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个人简介
研究重点集中于战略人力资源管理,对企业绩效、薪酬管理保持持续思考,目前的兴趣集中于集团人力资源管控方面。
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