摇滚巨星是怎样产生的?

刘植荣 转载自 外媒 | 2019-02-03 20:49 | 收藏 | 投票

 

在自传《滚吧,生活》中,基思·理查兹(Keith Richards)讲述了滚石乐队(Rolling Stones)的“企业文化”,以及他作为乐队吉他手几十年的经历。1984年的一天,滚石在阿姆斯特丹开会(没错,就连他们这样的摇滚明星也需要开会)。晚上,理查兹和主唱米克·贾格尔(Mick Jagger)出去喝了一杯,凌晨回到酒店。当时,贾格尔已经烂醉如泥。“再给米克几杯酒,他就没命了。”理查兹用轻蔑的语气写道。 

此时,贾格尔突然想见鼓手查理·沃茨(Charlie Watts),而沃茨已经睡了。贾格尔给沃茨的房间打电话,说:“我的鼓手在哪里?”电话那头没有声音。贾格尔和理查兹又喝了几杯。20分钟后,有人敲门。沃茨站在门外,穿着顶级手工定制西服,胡子刮得很干净,还喷了古龙水。他抓住贾格尔,喊道:“再也不要叫我‘你的鼓手’。”然后一记右钩拳打在贾格尔的下巴上。 

摇滚明星有时候看起来像是活在跟我们完全不同的世界里。人们很容易忘记,其实他们也有“职场政治”。沃茨是鼓手,贾格尔是乐队领袖——或者联合领袖。贾格尔指挥全球巡演的舞台,负责乐队的主要事业决策。但当他管沃茨叫“我的”鼓手时,就打破了“顺从”和“尊重”之间的微妙平衡,这样的同事关系在很多职场中都存在。当然,不是每个职场里的负责人都像贾格尔一样动不动就嗑药、随时能跟人打一架(想象一下,当滚石乐队的人力资源经理该有多抓狂)。但沃茨的感受对很多人来说其实并不陌生,那就是——真想告诉老板,不要觉得所有人都该围着你转。 

认为“乐队做音乐应该是出于热爱”的想法总是浪漫的,如今看来则过于理想化。摇滚乐队其实是“小微企业”——有些乐队则超出了“小微”的范畴。像酷玩(Coldplay)或莱昂国王(Kings of Leon)这样的乐队,都运行着复杂的企业机制,有着多种收入来源。在最近的一次会议上,金属乐队(Metallica)的鼓手甚至谈起了使用好的客户接洽软件的重要性。不过,这个“音乐企业”的运转,最终还是要依靠一小群有天赋的个人紧密合作,创造奇迹。一旦乐队的成员觉得,自己无法忍受和其他人共处一室,那么奇迹会戛然而止,财路也随之中断。 

一方面摇滚乐队是一门生意,另一方面,生意场也变得越来越像摇滚乐队。当今的职场已经比过去不拘礼节得多,对礼仪、级别、权威的不再着重强调。很多企业试着培养通过紧密合作形成的创造力。老板们试图激发员工间的化学反应,聘请教练帮助优化团队活力,送员工去参加团队建设活动。员工们被鼓励共进午餐,打乒乓球,一起聚会消遣。伦敦一家办公空间公司Hubble就表示:“我们希望我们的团队首先成为朋友,其次才是同事。” 

职场也需要像摇滚明星一样的魅力,尤其在美国硅谷。曾经在车库里用吉他和架子鼓练习歌曲的人们,如今很可能聚在一起头脑风暴,想出关于App的创意,梦想着能得到数十亿美元的投资,进而受到媒体关注。加里·谭(Garry Tan)曾是一名创业者,如今管理旧金山的一个风投基金,他说:“创业就像搞乐队。你需要一个鼓手,然后有人说:‘啊我以前学校的同学就有一个鼓手。’之后你会发现,你的未来和这些跟你在大学酒吧一起喝醉、课后一起玩游戏的人绑在了一起。” 

成功的创业需要经历艰难的转型,从一群朋友实现一个很酷的创意,到管理复杂企业并兼顾多个利益方。摇滚乐队也面对类似问题,从本土英雄到全球品牌,从只为自己负责到养活成百上千人的团队。曾经只靠直觉、只按自己想法做决定的人,忽然背上了繁重的责任,几乎没有准备。曾经的朋友或家人在压力下显示出自己的局限性,曾经的团结会在考验下走向破灭。哈佛大学商学院的研究显示,65%的创业失败是由于“联合创始人之间的矛盾”。就像每一支“酷玩乐队”背后,都有数千支有才华的乐队还没成功便被遗忘。

摇滚乐队的历史可以被视为研究任何商业问题的大型实验场:如何将一群有天赋的人聚集在一起,让他们的群体力量大于个体力量之和?如何保持乐队的完整性?

第一种:朋友模式

“我们能成功”

上世纪60年代,披头士(The Beatles)创造了“创作型乐队”的概念。约翰·列侬(John Lennon)和保罗·麦卡特尼(Paul McCartney)在艺术上的合作,使他们整合了音乐行业中的两种职能——写歌和表演。乐队没有固定的主唱,4名成员全都能演唱。虽然在乐队早期,列侬是实质上的领袖,但他们的一大创新是——乐队的名字不像当时的行业惯例那样叫“约翰和披头士”。这让当时的宣传人员和媒体们感到难以理解,也让“友谊”成为这支乐队的核心形象。约翰、保罗、乔治、林格,4个人以一群形影不离的朋友的形象展现在世界面前。他们的声音契合度令人惊叹,他们的发型和衣着是同一风格,他们连说话都是同步的。“我们真的像是一个人,”保罗·麦卡特尼曾在1969年这样说,“我们就是同一个人的4个部分。”

这不仅是说说而已。不论在利物浦还是在汉堡,在脏乱的卧室还是小小的更衣室,或者颠得人骨头散架的车里,披头士的4人都相互陪伴着度过。他们有意识地让4人间的友谊保持平衡:巡演时,列侬会和乔治·哈里森(George Harrison)住同一间房,麦卡特尼会和林格·斯塔(Ringo Starr)住同一间,确保列侬和麦卡特尼的搭档不会让组合不平衡。在私底下,他们和开新闻发布会的时候表现得一样,互相接话、互相开玩笑。贾格尔曾经说他们是“四头怪物”。

把友谊和事业相结合,有着充分的理论依据。研究职场环境的学者已经发现,在办公室交到朋友的雇员,在工作中会更有动力,也更快乐。美国罗格斯大学的人力资源教授杰西卡·梅瑟特(Jessica Methot)研究了友谊在工作中的影响力,发现在同事中朋友更多的人对上班的感觉更好,在工作中的绩效表现也更佳。这个结果是预料之内的。

但梅瑟特还发现,这些人更倾向于感到精疲力竭、工作过度、缺乏能量。她认为,这是因为他们在人际关系上需要额外付出精力,来调和同事和朋友这两种角色之间的差异。

如果你在工作中有更多亲密的朋友,那么职场上的冲突也会带来更大的情绪影响。假如你需要通知自己的朋友,他们就要被降薪了,你会是什么感觉?他们又会是什么感觉?正如梅瑟特所言:“(同事间)关系越亲密,他们对工作中发生的事就越敏感。背叛行为的严重程度也是指数级增长。”问题更甚的是职场恋情:如果你和前任是同事,那么分手后也无法避免见面。

佛利伍麦克乐队(Fleetwood Mac)的成员更换很频繁,其中部分原因就是乐队主唱史蒂薇·妮克丝(Stevie Nicks)和吉他手林赛·白金汉(Lindsey Buckingham)既是恋人又是同事。

事业发展顺利时,和朋友一起工作令人心情愉悦。但当境遇不佳时,这种合作会令人痛苦不堪。2008年,加里·谭与人联合创建了微型博客平台“邮件部落格”(Posterous),一炮打响,成为200家访问量最高的网站之一。谭和合伙人在硅谷名利双收,拿到了数百万美元投资。但到了2010年,平台访问量不再增长,创始人们毫无头绪,谭和合伙人在发展方向上发生分歧,而谭很不愿意与人争执。和朋友的紧张关系把他逼到身心崩溃的边缘,为了自身的健康,他最终从这个自己抛弃了一切而创建的公司离职。

到了1970年,披头士乐队陷入财务、法律、成员关系的多重困局。他们在1967年创立的苹果公司(Apple Corps)严重亏损,列侬更愿意从新婚妻子小野洋子那里获得灵感,哈里森对自己在乐队中的局限性角色感到越来越受挫,而麦卡特尼则灌录了自己的个人唱片,希望尽快发行。

但当时,披头士的新专辑《顺其自然》(Let It Be)也已经录好,唱片公司不想让两张唱片“对打”拼销量。于是,哈里森代表其他3人给麦卡特尼写了一封信,请求他推迟发行个人唱片。斯塔开车去麦卡特尼伦敦北部的房子送信。读完信后,麦卡特尼极其愤慨,对斯塔大吼大叫,用手戳着他的脸威胁他。最终,麦卡特尼如愿发行了个人唱片,但这件事毁掉了他和斯塔的关系。斯塔后来说:“我是个重感情的人,像这样的事真的让我难过。”

他们在事业上的分歧带有强烈的个人色彩,因为对于披头士乐队而言,一切都是那么个人化。斯塔和麦卡特尼产生严重分歧的点究竟是什么?其实是销售计划。正因为披头士乐队开始是那么好的朋友,他们的争吵才愈发不可调和。

第二种:一人独大模式

“我不会让步”

汤姆·佩蒂与伤心人乐队(Tom Petty and the Heartbreakers)成军于1976年,5名成员都来自美国佛罗里达州的盖恩斯维尔,后来一起到洛杉矶“逐梦演艺圈”。佩蒂是乐队的主唱、作曲人和驱动力,但乐队的收入是5人平均分配的。佩蒂的才华足够支撑他单飞,但他喜欢待在乐队里:这给他一种归属感,能够弥补童年时受到暴力欺凌造成的创伤。乐队成员有种“人人为我,我为人人”的精神。到1978年,他们已经发行了两张销量不错的唱片,下一张唱片《去你的鱼雷》(Damn the Torpedoes)更成为“三白金唱片”(销量超过300万张),让他们一跃成为一线乐队。但在这张唱片发行前,乐队主唱面临一个艰难的抉择。

乐队的新经纪人艾略特·罗伯茨(Elliot Roberts)年仅35岁,却已是行业里的老手,曾经给诸多大牌艺人当经纪人。罗伯茨上任后的第一件事,就是和佩蒂坐下来谈话,告诉他“可以再自私一些”。“如果你一直给乐队成员平均分配收入,是行不通的,”罗伯茨说,“因为这样总有一天会出大问题。你会感到非常痛苦、被人利用。我以前也带过这样的乐队,最后矛盾爆发,他们分道扬镳了。”佩蒂听从了他的建议,收入均分的时代由此结束。

其他成员感到一种强烈的背叛感。“我非常愤怒,”键盘手班蒙特·腾奇(Benmont Tench)告诉佩蒂的个人传记作者,“我肯定觉得很糟,因为这些都是我想一起演奏的人,我还想和伤心人乐队一起演奏。我花了几年时间才接受(这种安排)。”没有成员因此离开,但佩蒂的决定让他付出了友情的代价。

被问及如何看待佩蒂的决定时,佩蒂的传记作者沃伦·赞恩(Warren Zanes)说:“摇滚乐队成立初期,往往带着‘与全世界对抗’的理想主义,以为一旦成功,大家都能达到同样的高度。但那些最终能走进录音室的乐队,都是调整了观念,使之成为一门生意的乐队。权力的重新分配是必要的。”佩蒂的决定对所有人来说都很艰难,赞恩说,“但他们成功了,几十年后仍然屹立不倒,而很多别的乐队早已被抛进垃圾堆里。”

还有一些乐队也采用了类似的模式。舞台上,布鲁斯·斯普林斯汀(Bruce Springsteen)乐于追忆自己和E街乐队(E Street Band)的过去,但在自传里,他却写道:“乐队里的民主……往往像个定时炸弹。如果我需要承担工作压力和责任,那我也需要相应的权力。我始终觉得,(我离开后)E街乐队能继续存在的原因,有一部分是因为成员间不再有角色上的混乱。”换言之,就是乐队不再纠结“谁是老大”。

即便在这个盛行决策权平等的时代,一些公司也通过“一人独大”的形式成功运行。2009年,美国思科公司(Cisco)时任CEO约翰·钱伯斯(John Chambers)告诉《纽约时报》:“我是一个讲求令行禁止的人。我喜欢当我说‘向右转’时,6.7万人就真的右转的感觉。”1997年重掌苹果后,史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)几乎凭一己之力把这家科技公司带出泥潭。但这种自上而下的权力结构也可能产生反效果。苏格兰皇家银行曾在弗莱德·古德温(Fred Goodwin)的管理下运行了10年,古德温不能忍受任何异议,不管是圣诞贺卡的设计,还是对不良贷款的大量持有。2008年,苏格兰皇家银行濒临崩溃,英国政府不得不出手相救。如果你的公司也是“一人独大”的治理模式,那最好祈祷你的领导者像斯普林斯汀或佩蒂那样有才华。

图为滚石乐队。(图片来源:Billboard网)

第三种:民主模式

“每个人都有痛处”

1979年,美国乔治亚州雅典市的大学生迈克尔·斯泰普(Michael Stipe)在市中心一家叫Wuxtry的唱片店里,认识了已从大学退学的店员彼得·巴克(Peter Buck)。对地下摇滚乐的共同热爱让两人一拍即合,很快就决定一起组支乐队。他们又招纳了两个大学生,比尔·贝里(Bill Berry)和麦克·米尔斯(Mike Mills)。32年之后,他们的乐队R.E.M.和平分手,结束了摇滚历史上最愉快的合作之一。

Wuxtry唱片店的另一位熟客贝尔蒂斯·唐斯(Bertis Downs)是个法律系学生。他是R.E.M.乐队早期的粉丝,后来成为乐队的法律顾问和经纪人。他说,R.E.M.按照雅典式民主来决策。“每个人都有平等的发言权。成员间没有等级秩序。”他们并不是少数服从多数:“每个人都有一票否决权,也就是说所有人都要对所有决定一致同意,不管是商业上的还是艺术上的。他们会长时间讨论,直到达成统一意见。而他们经常会提出否定想法。”

R.E.M.这种管理结构的基础,是经济上的平等。在托尼·弗莱彻(Tony Fletcher)为乐队撰写的传记《完美循环》(Perfect Circle)中,他写道,每个成员在音乐版税上都享有同等份额,不管每个人对每首歌的贡献有多少。在唱片销量和演出收入方面,他们也是平均分配。不过,很多乐队在后面这两方面都采取平均分配的方式,除了一个例外——史密斯乐队(The Smiths)。1982年,莫里西(Morrissey)和强尼·马尔(Johnny Marr)成立乐队时,两人坚持要在所有收入中“拿大头”,要比贝斯手和鼓手拿更多的收入。这为乐队增添了不稳定性,加速了他们在5年之后的解散。

R.E.M.是一小部分能够成功实行民主模式的乐队之一。另一个代表,是摇滚史上最出名的乐队之一——酷玩乐队(Coldplay)。在这两支乐队里,成员们都平均分配一切收入,在乐队事务上也基本享有平等的话语权。两支乐队都没有开除或更换过任何一个创始成员。(1997年R.E.M.的鼓手比尔·贝里离开乐队后,乐队又坚持了14年,用斯泰普的话说,是以“三条腿的狗”的形式。)如果民主模式在这些乐队运行得很成功,那为什么这样的模式却很罕见呢?在艺人经纪公司负责人杰里米·拉塞尔斯(Jeremy Lascelles)看来,答案很简单:“你面对的是人类关系中最‘有毒’的一种成分:自我。音乐人需要有很强的自我意识,才能登上舞台、展现自己的灵魂。但这也意味着,太多个‘自我’相遇后会开始争夺主导权。”

找到合适的性格搭配,能取得更好的结果。作为投资人,加里·谭说,他对创始人之间关系的探查力度,会和他对商业模式的调查力度相同。和寻求投资的团队见面时,他会观察这些人之间是否合拍。如果他们互相打断彼此的话,谭就会担心;如果他们调整自己适应彼此的说话习惯,谭会认为他们在危机中有更高的生存几率。“(创始人之间的)关系应该比创业项目更深。”谭说。

采用民主模式,需要每一个成员相信大家都把团队的利益放在心里,而不仅仅是个人利益。莫里西和强尼·马尔对收入分配的要求,让乐队成员很难相信彼此;R.E.M.的决策过程则意味着他们每一天都在彼此展现信任感。他们还必须对每个人的能力保持信任。R.E.M.的传记作者托尼·弗莱彻说:“通常在一个乐队里,总会有成员被其他成员认为不够好,或者出的力不够多。”但在R.E.M.里没有这种情况,所有成员都是多面手。比如,乐队最有名的一首歌《每个人都有痛处》(Everybody Hurts)大部分是由鼓手比尔·贝里创作的。

另外,如果成员们对成功有着共同的愿景,也是一大助益。酷玩乐队一直明白,他们要成为世界上最重要的乐队。每一个成员都有相同的、明确的野心。他们对收入的平均分配,就像对股权的均分:每个合伙人都和团队的完整性有直接利害关系。

图为米克·贾格尔和理查兹。(图片来源:荷兰国家档案馆)

第四种:亦敌亦友模式

“一切为了摇滚”

查理·沃茨(Charlie Watts,滚石乐队鼓手)对米克·贾格尔(Mick Jagger,滚石乐队主唱)的那次爆发,其实正值滚石乐队的艰难时刻。上世纪80年代,他们曾濒临解散的边缘。当时,乐队的新专辑《卧底》(Undercover)销量并不理想,贾格尔开始尝试单飞,似乎想离开乐队,很可能是因为他厌倦了和理查兹(Keith Richards,滚石乐队吉他手)相处。当时的理查兹已经摆脱了对***的依赖,而用酒精代替。但贾格尔的单飞专辑失败了,于是他回到老搭档身边,两人达成了和解。到上世纪80年代后期,滚石乐队重新出发,再度发行的新专辑大获成功。从那以后,他们开始全球巡演,财富也随之滚滚而来。

“对那些‘长寿’的乐队来说,通常需要一种‘求同存异’,”曾经给知名乐队当过经纪人的西蒙·内皮尔-贝尔(Simon Napier-Bell)说,“那些原本相处不来的人,可以通过某种有趣的方式继续相处下去。”滚石之所以能达成和解,恰恰因为他们的关系从来没有像披头士那样亲密无间。并不是说贾格尔和理查兹不是朋友,只不过友谊从来不是他们的核心形象。归根结底,大家是来工作的。

滚石也有更为清晰的责任划分,这对于想要成长为稳定企业的创业公司而言是必要的。比如,脸书(Facebook)创始人马克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)曾经面面俱到,负责企业的方方面面,但他现在专注于产品,谢丽尔·桑德伯格(Sheryl Sandberg)负责商业部分。在自传《滚吧,生活》中,理查兹把贾格尔描写成冷漠无情、比起音乐更在乎金钱的人。但正是贾格尔在商业事务方面的引领,以及理查兹对于这种引领的接受,让滚石能在乐坛摇滚了这么久。大致来说,贾格尔是“行政总裁”,理查兹就是“首席产品官”。滚石乐队的传记作者罗伯特·格林菲尔德(Robert Greenfield)说:“贾格尔除了是个歌手,也是个精明的生意人。理查兹却从来没在乎过钱。”

在滚石成立初期,吉他手布莱恩·琼斯(Brian Jones)曾是乐队的主要创造力来源,但他的个性阴晴不定,经常和大家闹得很不愉快。1969年,贾格尔和理查兹把他赶出了乐队,相当于进行了一次“董事会政变”。从那时起,贾格尔和理查兹全权掌握了乐队的关键决策权,同时也会咨询鼓手沃茨和贝斯手比尔·怀曼(Bill Wyman)的意见。比尔·怀曼在1993年离开了滚石,也有其他一些成员陆续来来去去,其中大部分都没有资格分享滚石作品的版税。即便是从1975年就开始担任主音吉他手的罗尼·伍德(Ronnie Wood),几十年来也一直是拿固定工资的“雇员”。

滚石能够持续走下去的另一个原因,就是他们不怕争执——哪怕是在凌晨3时的阿姆斯特丹酒店房间。当“邮件部落格”进入低谷时,加里·谭和他的合伙人需要合力找出解决方法,但他们却选择了互相回避,因为大家都不想争吵。这一部分是因为他们过于陷在“要当朋友”的想法里。谭后来坦言说:“我太想维持‘完美’的联合创始人关系了,却跳过了达到这种理想关系需要经历的过程:拥抱冲突,解决矛盾。”他们的问题在于,在成功的几年里极力避免任何争执。“我们很少直接、诚实地对话。我们没有停下来想一想,他需要什么,我又需要什么。”谭现在会建议自己投资的创业者们更公开地表达不同意见。

研究小型团队沟通的学者欧内斯特·博尔曼(Ernest Bormann)指出,每一个团队都有一个“矛盾临界点”,代表了这个团队能够发生冲突的“最佳范围”。不受控制的冲突能摧毁团队,但如果没有冲突,无聊和冷漠就会随之而来。

内皮尔-贝尔说起了雏鸟乐队(Yardbirds)在录音室里的一次争执。成员们为吉他手杰夫·贝克(Jeff Beck)能不能来一段独奏而吵起来,贝克觉得自己在乐队里没有得到足够的表现空间。

最后,其他人不情愿地答应他在一首叫《The Nazz Are Blue》的歌里加入几个小节的独奏。内皮尔-贝尔当时和乐队坐在一起,看着贝克录制自己的独奏片段。轮到他演奏的小节时,贝克简单地砸出一个音,让它回荡在长而尖锐的话筒噪音里,同时挑衅地怒视着自己的队友们。“他所有的感受都在那个音里,”内皮尔-贝尔说,“那成了整张专辑的亮点。”

滚石和披头士之间最大的不同点之一,就是披头士在7年的顶峰时期过后就解散了,而滚石至今仍在开演唱会。披头士“创业”伊始就绽放最明亮的火花,很快燃烧殆尽;滚石则把自己经营成了一家长期“企业”。

或许,创造力和稳定性,就像鱼和熊掌,是需要权衡取舍的。上世纪70年代末期开始,滚石不再是音乐上的创新者,但他们在创造力衰退之后仍然存活下来,靠的是形成一种职业的运作模式,使他们能持续开发利用自己早期的创新成果。和他们最相似的企业是微软(Microsoft)。披头士只有7年的时间在发唱片,但这些唱片代表了整个摇滚史上最伟大的作品。情感上亲密无间的合作,让他们的创造潜能得到最大发挥,但也让乐队变得脆弱。被问及披头士这么快就解散是否令人吃惊时,研究披头士的专家马克·刘易斯(Mark Lewisohn)说,真正的问题应该是:如此任性、固执的几个人怎么竟然能在一起待那么久?

荣格派心理学家玛丽-路易丝·弗兰丝(Marie-Louise von Franz)曾经写过这样的话:“不论何时,当一个人身处团队中时……他不得不遮掩一部分自己的性格。”想要集体合作带来的好处,就要用减少个人表现来交换。弗兰丝指出,偶尔也会有例外:一个团队可以在精神上实现联合,每个人在团队里都比单打独斗时能更充分地表现自己。用弗兰丝的话说,就是“超人格的和谐”。而这种罕见的情况,正是圆桌骑士(亚瑟王传说中的骑士团体,与有主次和对立关系的长条桌不同,圆桌代表每个人有平等的权利)背后的奥秘。

如果说摇滚乐队活在当代“仙界”,那么我们最推崇的或许是披头士,因为他们似乎体现了完美和谐的可能性。但在生意场这样的“凡界”,我们可能更应该追随滚石的步伐。

(本文作者伊恩·莱斯利(Ian Leslie)从事广告行业,著有两本书籍《不说谎,我们活不下去》(Born Liars)和《重拾好奇心》(Curious))

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刘植荣,独立学者,媒体评论员。 qq:327954416
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