不同于政府部门，企业是追求利润的主体，效率是企业的核心关切。
提高效率一直是企业追求的目标，只是在资源无限的年代里，管理不重要，精细化不甚重要。
有足够好的想法，通过资源的饱和投入，就有机会把事情做成，虽然多数情况下效率低下，还会出现投入产出比约等于零的情形。
进入终局的OFO，最终以负债20亿元收场，人去楼空，是一个值得反思的典型。
结构
结构决定功能，这是组织设计的重要原则。
科层制实施超过百年，尽管某些时候效率传递有些问题，但一级包一级、一级保一级的运作方式，明确了责权利，确保了公司的基本动作效率。
事业部制可以大大调动团队成员的积极性，保证责权利大框架的情况下，还给了团队成员相当的自由度，成功案例同样很多。
众筹制号称是互联网化结构，不设置真正意义的负责人，想“借光”的人远多于想发光的人，最后多是从“众筹”走过了“众愁”，最后走到了“众仇”。
紧凑
效率来源于目的清晰，来源于工具的有效而简单，更根本的是来源于对时间的充分和有效利用。
金鸿置业创始股东刘总多次强调：要保证事情成功，松耦合式的合伙制，要靠向公司化运营，在中间某点上取得平衡。否则照顾了“团队”的自由度之后，任务不清、计划不明：既说不清谁配合谁、也讲不清谁约束谁、要达成什么样的目标，合伙制就失去了效率优势。
松耦合组织的结果往往是大家和和气气，无法实现真正意义的话语权平等：有想法和办法的人不愿意讲话、不敢讲话，愿意讲话、敢讲话的人却经常没想法。
组织效率来自于资源的有效利用，特别是对于时间的有效利用
