进行岗位评价时，必须贯彻如下基本原则：
就事原则 岗位评价针对的是工作的岗位而不是在这个岗位上工作的人。
一致性原则 所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。
共识原则 岗位评价需要大家达成两项共识，一是专家小组成员对各因素的理解要达成共识，避免在实际打分中出现对意思理解的偏差，二是项目组要和专家达成共识，即岗位评价讨论的是岗位的等级分数，而不是该岗位的最终薪资数，从岗位评价打分数到最后的薪资还有很长的路要走。
独立性原则 要求参加岗位评价的专家小组成员独立地对各个岗位进行评价，禁止专家小组的成员之间互相商讨或协商打分，避免有权威的专家对其他专家进行有倾向性的引导，确保岗位评价工作的客观公正。
保密原则 由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位评价结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司的位置。
评分法也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。
根据经验，利用评分法进行岗位评价主要分为四个阶段：
准备阶段 在这一阶段需要完成的任务包括清岗、撰写岗位说明书、组建专家组和操作组。
培训阶段 这一阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分并统一专家组成员的评判标准。
评价阶段 这一阶段是岗位评价的核心阶段。专家们按部门对岗位进行打分，操作组需要并行工作，对评价结果及时处理并反馈。
总结阶段 这一阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位重新打分，并对排序进行相应调整。至此，整个岗位评价工作结束。
具体工作流程见下图。
依次对一个部门的各岗位进行评价
准备阶段
对操作人员进行培训
完成岗位说明书
清岗，列出岗位名称目录
组建专家组和操作组
评价前的各项准备工作
培训阶段
图1：评分法操作流程
下一个部门的评价
完成一个部门后，对各岗位评估结果进行排序
对已评价岗位的数据处理结果进行初步分析
对该岗位进行评价
在对各岗位进行评价前，仔细阅读岗位说明书，了解某个岗位的基本情况
操作组对评价结果进行数据处理
评价阶段
对专家组的成员进行培训，并对标杆岗位进行试打分，并分析其结果
选择标杆岗位
确定评价表的因素设计和权重分配
对于明显不合理的岗位进行调整，完成所有的岗位评估工作
总结阶段
完成所有的岗位评估后，对全部岗位进行排序
主要步骤介绍：
比例为330、290、240、140，总分为1000分。岗位评价因素定义与分级表参见下表。
岗位评价因素定义与分级表
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1、责任因素（330）
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1.1 风险控制的责任
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0-50分
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因素定义：从公司全局来看，如果决策不当或者工作失职给公司带来的风险。
1. 无任何风险
2. 仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给公司生产、经营造成多大影响
3. 有一定的风险。一旦发生问题，给公司造成的影响能明显感觉到，（如影响正常的生产，影响水、电、汽的供应，公司无法正常办公等）
4. 有较大的风险。一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害，（如连续5天以上的停产、停运，公司无法办公等）
5. 有极大风险。一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会致使公司经济危机及至倒闭
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0
10
20
30
50
|
|
1.2 直接成本\费用控制的责任
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0-50分
|
|
因素定义：因工作疏忽而可能造成的生产成本、费用增加，利息等额外损失。
1.
2. 不可能造成成本费用等方面的损失
3. 造成较小的损失，1万元以内（含1万元）
4. 造成较大的损失，1～10万元（含10万元）
5. 造成重大的损失，10万元以上
6. 造成不可估量的损失
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0
5
15
25
35
50
|
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1.3 工作结果的责任
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0-45分
|
|
因素定义：指对工作结果承担多大责任。
1.
2. 只对自己的工作结果负责
3. 需要对自己和直接监督指导的下属的工作结果负责
4. 对整个部门的工作结果负责
5. 对公司的多个部门工作结果负责
6. 对全公司的工作结果负责
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0
5
12
22
35
45
|
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1.4指导监督的责任
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0-35分
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因素定义：所指导或监督的下级人员的数量，包括所有的直接下属和间接下属。
1. 不监督指导任何人
2. 监督指导下属3人以下
3. 监督指导下属4~10人
4. 监督指导下属11~20人
5. 监督指导下属21~35人
6. 监督指导下属36~50人
7. 监督指导下属50人以上
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0
5
10
15
20
25
35
|
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1.5 组织人事的责任
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0-35分
|
|
因素定义：指在正常工作中，对人员的考核、工作分配、激励等所具有的法定权力。
注：基层人员指的是班长以下；中层管理人员指的是职能部门或业务部门中的负责人（经理/主管、主任/主管）
1. 不负有组织人事的责任、不领导管理任何人，只对自己负责
2. 领导管理基层人员、仅对个别职工有分配工作任务、考核和激励的责任
3. 领导管理的岗位中有工段长、班长，对工段长、班长具有分配工作任务、考核和激励的责任
4. 领导管理的岗位中有中层管理人员，对中层管理人员等人有分配工作任务、考核和激励的责任
5. 领导管理的岗位中有部门第一负责人、对部门第一负责人具有分配工作任务、考核和激励的责任
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0
6
11
22
35
|
|
1.6 决策的层次
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0-35分
|
|
因素定义：指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准。
1.
2. 工作中常做一些小的决定，一般不影响他人
3. 工作中需要参与做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的员工或工作
4. 工作中需要参与做一些大的决策，但须与其他部门负责人共同协商
5. 工作中需要参加最高层次决策
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0
5
12
22
35
|
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1.7 法律上的责任
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0-30分
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|
因素定义：指在正常工作中，是否需要拟定和签署具有法律效力的合同，以及对合同结果负有的相应责任。（其责任的大小以合同的重要性及毁约后果的严重性作为判断依据）
1. 不参与有关法律合同（技术协议）的制定和签约，工作内容不涉及法律问题
2. 需要偶尔拟定具有法律效力的合同条文（技术协议），并对结果负部分责任，工作内容偶尔涉及法律问题，其条文最终受上级审核方可签约
3. 需要经常拟定具有法律效力的合同条文（技术协议），并对结果负部分责任，工作内容经常涉及法律问题，领导只做原则审核
4. 工作需要经常审核各种业务或其他具有法律效力的合同（技术协议），并对结果负有在部分责任，工作内容涉及重大法律问题
5. 工作经常需要以法人资格签署各种有关合同，并对其结果负有全部的责任
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0
8
16
23
30
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1.8 内部协调责任
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0-25分
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|
因素定义：指在正常工作中，是否需要与公司其他人员进行协调，协调工作量的大小与协调难度。（以协调对象所在层次、人员数量、协调频繁程度，以及失调后果大小作为判断依据）
1. 不需要与任何人进行协调，若有，也是偶尔与本部门的一般职工协调
2. 仅与本部门职工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不力一般不影响自己和他人的正常工作
3. 与本部门和其他部门职工有密切的工作联系，协调不力会影响双方的工作
4. 几乎与本公司所有一般职工有密切工作联系，或与部分部门经理有工作协调的必要。协调不力对整个公司有一定的影响
5. 与各部门的经理及负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不力对整个公司有重大的影响
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0
7
12
18
25
|
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1.9 外部协调的责任
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0-25分
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|
因素定义：指在正常工作中，与集团公司、政府机关等外界进行密切联系的程度，以及这种联系对公司的重要性。
1. 不需要与外界保持密切联系。
2. 偶尔与外界保持联系，仅限于外界一般人员
3. 需要与外界保持日常性、常规性联系，联系的结果对单位有一定的影响。
4. 需要与外界发生特别联系，联系的结果对单位有较大的影响。
5. 需要与外部单位负责人保持密切联系，联系的结果往往涉及重大问题或影响决策，对单位有重大影响。
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0
7
12
18
25
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2 知识技能因素（290）
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2.1 专业技术知识技能
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0-40分
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|
因素定义：指为顺利履行工作职责应具备的专业技术知识和技能要求的程度。
1.
2. 工作需要较浅的专业技术知识和较简单技能。
3. 工作需要一般的专业技术知识和简单技能。
4. 工作需要较深入专业技术知识和一般技能，该知识需较长时间学习积累才可掌握。
5. 工作需要深入的专业技术知识和熟练的技能，该知识需很长时间学习积累才可掌握。
|
0
6
12
25
40
|
|
2.2 管理知识技能
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0-40分
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|
因素定义：指为了顺利完成工作目标，组织协调相关人员进行工作所需要的素质和能力。判断基准是：工作中进行组织协调的程度和组织协调工作的影响。
1. 工作简单，基本不需要管理知识。
2. 工作需要较浅的管理知识和决断能力。
3. 工作需要基本的管理知识和决断能力。
4. 需要较强的管理知识和决断能力来协调各方面关系。
5. 需要非常强的管理能力和决断能力，该工作影响到单位正常生产、运作、研发与经营。
|
0
5
15
28
40
|
|
2.3 综合能力
|
0-40分
|
|
因素定义：本岗位应具备的综合素质、经验和能力。
1.
2. 工作单一、简单、无需特殊技能和能力
3. 工作规范化、程序化、仅需某方面的专业知识和技能
4. 工作多样化灵活处理问题要求高，需要综合使用多种知识和技能
5. 非常规性工作，需要复杂多变的环境中处理事务，需要高度综合能力
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0
5
12
25
40
|
|
2.4 工作复杂性
|
0-30分
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|
因素定义：是指在工作中履行职责的复杂程度。
1. 简单的、独自的工作
2. 只需简单的提示即可完成工作，不需计划和独立判断
3. 需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候仅需一种专业技术，偶尔需要进行独立判断或计划
4. 工作时需要运用多种专业技能，经常做独立判断和计划
5. 工作要求高度的判断力和计划性
|
0
6
12
20
30
|
|
2.5 工作经验
|
0-30分
|
|
因素定义：具有多长时间的相关工作经验才能胜任本岗位的工作，需要管理经验的，每一年加3分，最多不超过15分。
1. 6个月以内
2. 6~12个月
3. 1~2年
4. 2~5年
5. 5~8年
6. 8年以上
|
0
5
10
15
22
30
|
|
2.6 工作的灵活性
|
0-30分
|
|
因素定义：指工作需要处理正常程序化之外事情的灵活性。判断基准取决于工作职责要求
1.
2. 属于常规性工作，基本按程序办事
3. 大部分属于常规性工作，偶尔需要灵活处理一些一般性问题
4. 工作中一般属于常规性的，经常需要灵活性处理工作中所出现的问题
5. 工作中一大半属于非常规性的，主要靠自己灵活地按具体情况进行妥善处理
6. 工作非常规，需要在复杂多变的环境中灵活地处理重大的偶然问题
|
0
4
8
13
20
30
|
|
2.7最匹配学历要求
|
0-30分
|
|
因素定义：该岗位员工应该具有的最适宜的学历层次。
1. 无学历要求
2. 初中及初中以下
3. 高中、职业高中或中专毕业，技校
4. 大学专科
5. 大学本科及本科以上
|
0
7
14
21
30
|
|
2.8知识多样性
|
0-30分
|
|
因素定义：该岗位员工应该具备的知识结构与知识面。（判断基准在于广博不在精深。）
1.
2. 除本专业外，不需要涉及其他学科知识
3. 需要相近专业知识的支持
4. 需要两门以内跨专业学科知识支持
5. 需要两门以上跨专业学科知识支持
|
0
7
14
21
30
|
|
2.9语言文字应用能力
|
0-20分
|
|
因素定义：本岗位所要求的语言表达能力及文字知识。
1.
2. 不需要经常性的语言沟通，偶尔编写一般信函、简报、便条、备忘录和通知
3. 需要经常性语言沟通，需要编写上报公司的报告、汇报文件，总结（非个人）
4. 需要较高水平的语言表达、沟通能力，需要编写公司级文件或研究报告
5. 需要高水平的语言表达、沟通能力，需要编写合同或法律条文，编写文件或研究报告需要重点突出，条理清晰，并上报政府、股东会、董事会、集团等单位
|
0
3
8
15
20
|
|
3 努力程度因素（240）
|
|
3.1 脑力辛苦程度
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0-50分
|
|
因素定义：指在工作中，脑力劳动辛苦的程度。（少数工作时间，指平均每天不超过一小时或每月总共不超过10小时；一般工作时间，指每天1～4小时或每月10～90小时；多数工作时间，指每天4小时以上或每月90小时以上）
1. 工作时以体力为主，心神、视力与听觉等随便
2. 工作时不须高度集中精力，只从事一般强度脑力劳动
3. 少数工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动
4. 一般工作时间必须集中精力，从事高度强脑力劳动
5. 多数工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动
|
0
5
12
22
35
50
|
|
3.2 体力辛苦程度
|
0-50分
|
|
因素定义：指在工作中，体力劳动的强度。
1.
2. 在工作时，从事一般强度体力劳动
3. 在工作时，少数工作时间从事高强度体力劳动
4. 在工作时，一般工作时间必须从事高度强体力劳动
5. 在工作时，多数工作时间必须从事高强度体力劳动
|
0
10
20
35
50
|
|
3.3 工作紧张程度
|
0-40分
|
|
因素定义：指该岗位工作节奏的紧张程度及工作后的疲劳程度。
1.
2. 工作的节奏、时限自己掌握，没有紧迫感
3. 大部分时间的工作节奏、时限自己掌握，有时比较紧张，但时间持续不长
4. 工作的节奏、时限自己无法控制，明显感到工作紧张
5. 为完成每日工作需要加快工作节奏，持续保持注意力的高度集中，每天下班时经常明显感到疲劳
|
0
8
17
28
40
|
|
3.4 工作压力
|
0-40分
|
|
因素定义：指工作本身给任职人员带来的压力。（根据决策迅速性、工作常规性、任务多样性、工作任务饱和程度及工作是否被时常打断等因素进行判断）
1.
2. 极少迅速作决定，工作常规化，工作任务饱和度低，工作很少被打断或者干扰
3. 很少迅速作决定，工作速度没特定要求，工作任务饱和度一般，手头的工作有时被打断
4. 要求经常迅速做出决定，任务多样化，工作饱和度比较高，手头的工作常被打断
5. 经常地迅速做出决定，任务多样化，工作饱和度高，工作时间紧张
|
0
10
20
30
40
|
|
3.5 工作均衡性
|
0-30分
|
|
因素定义：指工作中，每天忙闲不均的程度。
1.
2. 一般没有忙闲不均的现象
3. 有时忙闲不均，但有规律性
4. 经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律
5. 工作经常忙闲不均，而且忙的时间持续很长，打破正常的作息时间
|
0
7
14
21
30
|
|
3.6 创新与开拓
|
0-30分
|
|
因素定义：指该岗位应具备的开拓创新精神与能力。
1.
2. 全部工作为程序化、规范化、无需开拓创新
3. 工作基本规范化，偶尔需要开拓创新
4. 工作时常需要开拓和创新
5. 工作性质本身即为开拓和创新的
|
0
7
14
21
30
|
|
4 工作环境因素（140）
|
|
4.1职业病
|
0-40分
|
|
因素定义：指正常工作所必然造成的身体疾病。
1.
2. 无职业病的可能
3. 会对身体某些部位造成轻度伤害
4. 对身体某些部位造成能明显感觉到的损害
5. 对身体某些部位造成损害并产生后遗症
|
0
5
15
27
40
|
|
4.2 工作条件特征
|
0-35分
|
|
因素定义：该岗位工作现场的工作条件
1.
2. 周围环境很舒适
3. 偶有噪音或极端（高或低）气温
4. 偶有中度噪音或极端气温
5. 定期出现较高噪音或极端气温
6. 极高或持续噪音或极端气温
|
0
7
14
21
28
35
|
|
4.3工作危险性
|
0-35分
|
|
因素定义：指工作本身可能对任职者身体所造成的危害。
1.
2. 没有可能对人身造成任何伤害
3. 可能造成人体轻度伤害
4. 可能造成较重伤害，但几率较低
5. 可能造成较重伤害，几率较高
|
0
5
15
25
35
|
|
4.4 工作时间特征
|
0-30分
|
|
因素定义：指工作要求的特定起止时间。（加班是公司及工作需要引起的加班，在规定时间不能按时完成本职工作不算加班）
1.
2. 按正常时间上下班。
3. 基本按正常时间上下班，偶尔需要加班。
4. 上下班时间按照工作具体情况而定，但有一事实上的规律，自己可以控制安排。按正常时间倒班，偶尔需要加班。
5. 上下班时间根据工作具体情况而定，并无规律可循，自己无法安排控制。
|
0
3
10
20
30
|
第二步：组建专家小组
第三步：培训专家小组成员并进行试打分
第四步：正式打分
第四章 运用岗位评价需要注意的问题
岗位评价具有良好的可扩展性，在以下情况都会用到岗位评价：（1）随着公司的发展，当新的岗位出现时，需要对这些新增加的岗位进行评价；（2）对有关薪酬结构从总体上不满或经常发生纠纷，同类的工作没有得到均等的报酬，或给予不同工作同样的报酬，或者报酬上的差别并不反映实际工作量的差别；（3）新设备或新的工作方法的采用改变了许多岗位的内容，必须建立新的薪酬结构才能使受此影响的员工获得公正的报酬；（4）在组织结构变化（如机构合并）之后必须建立新的薪酬结构，以便把纷杂的薪酬率统一为一种一致的结构。
要注意的是岗位评价要根据岗位工作内容变化情况进行调整，评价采用的标准也应该根据实际情况作增减修正；薪酬结构中的岗位评价部分在总薪酬结构比例一般会根据组织发展的阶段、对各类人才需求的差异等因素进行系统调整。
同时，岗位评价这种方法本身也存在局限性。这种评价有些过于偏重于岗位而忽略了人性。这是这种评价方法的一个“先天性”的缺陷，因为在原则中就已经明确表明这种评价方法评价的是工作的岗位，而不是在这个岗位上工作的人。但是在实际的工作中，人和岗位是不可分割的，过分的强调岗位可能会影响人们的工作热情，尤其是在当今强调“以人为本”的时代。但是我们认为，从岗位评价结果到薪酬还有很长的路要走，为了能使我们整体上的管理更加科学，我们必须对岗位做出一个评定，至于对人的因素的考虑，我们可以通过合理的薪酬结构设计、有效的公司文化建设、对特殊技能人员的奖励等其他因素来协调。在这里如果过于强调人的因素只能使问题更加复杂。