南炼医院案例分析 改制前属性：二甲企业医院 改制后：民营非盈利性医院 改制经验： 1. 注意吸收客源 2. 注意硬软件建设和人才引进 扬子石化医院改制案例分析 改制前属性：企业医院 改制后属性：民营非盈利性医院 改制模式：       直接剥离，3年内拨款，强制性就医协定 改制经验：       注意硬件建设和人才引进       注意服务质量的提高     梅山医院改制案例分析 改制前属性：二甲综合性企业医院 改制后属性：企业医院 改制模式：       医院性质保持不变，加盟医院集团，通过引进技术管理，交纳加盟费等实现各方盈利 浙江民营资本进入公立医院案例分析     民营医院的准入门槛太低，只要有资金谁都可以进入，而民间资本如果没有很好的退出渠道，将迫使其追求短期效益。要解决这些问题，政府必须营造良好的市场竞争环境，并对民间资本进行梳理、分类、分流，以制度约束民间资本的拥有者不直接与医院的经营者发生联系。 在国有医院和社会资本混合经营过程中，应防止资本的意志使得国有医院背离初衷。投资者可以采用多种手法转移利润，比如成立体外公司，将医院的一些经营活动转移到体外公司，医院的成本则成为体外公司的收入；还可以制造更多的关联交易，把包括基建、设备、物流、物业管理、后勤服务等转包给体外公司。 目前企业改制已经有了完善的制度架构。但是，如何将事业单位改制同企业改制在政策上对接，还缺乏明确的法规。 浙江金华公立医院改制案例 医院原则上定性为营利性医疗机构。目前社会上普遍认为营利性医院是赚钱的，而非营利性医院是按成本收费。实际上，非营利性医院和营利性医院都有盈利，问题是在政策引导上要能体现两者的实质。 华源集团并购公立医院案例分析 所属范畴：公立医院改制 模式：民营资本出资控股，国资委参股建立医院集团 公立医院改制的３个宏观问题： １．改制后政府宏观调控与市场调节之间的矛盾问题的处理 ２．事业单位改革的相关问题的处理，包括人员等 ３．改制后的社会公众利益维护问题 多元化办医院的两种模式 １．医疗行业的公私并立 ２．各医院的公私各成分并立 明基集团涉足港口医院改制案例分析 模式：托管 托管的优势： 　　操作简便，不存在国有资产损失； 　　职工处置比较方便，所有职工仍隶属港口集团，劳动关系不变，职工待遇有所提高； 　　减轻企业负担，医院交给明基以后，南京港口集团每年少支出500多万元对医院的补贴； 　　托管后，明基会对医院进行装修改造和设备升级，医院服务质量将大大提高。 明基托管过程的问题 　　可行性报告适用周期的问题 　　文化整合和文化的被接受可能性问题 人员的培训问题 爱康医疗（北京）投资管理公司投资医疗行业案例 营利性民营医院在税收、医保定点等方面还不能与公立医院站在同一个起跑线上去竞争，纳税成了企业医院与公立医院共同竞争的最大负担。据了解，黄石爱康医院目前缴纳的税种为：营业税、城建税、企业所得税、个人所得税、土地使用税、教育附加税等共计1 1 项。 一家营利性医疗机构成立，要经过卫生主管部门审批，工商局注册，物价局定价，税务局征税，还有药监局等更多的部门参与其中。因此，民间资本对企业医院优质“壳资源”的争夺会更加激烈。 唐钢集团医院改制案例分析 模式：通过民营或者引入外资的形式，剥离唐钢医院；引入外资进入唐钢集团 问题：外资进入唐钢要求精简人员，而外在医院集团接收唐钢医院的要求也是人员的精简问题，两头精简要求必然导致人员的缺口，如何处理好人员安置问题是一个十分重大的问题 人员安置的初步方案： 1. 内退部分员工（4000人），由市政府负责，享受 国家退休金 2. 企业安置部分员工（ 共计8000人），以及精简部分员工，将近20000人 3. 国资委注资协助解决人员安置问题（将近20亿元，未完成） 企业医院剥离后的另一个问题：       医院剥离后的病源改变问题，大部分原企业职工因为医保问题，而改变了就医场所；一个可以解决的办法是降低医药费用和使用药价较低的药物来吸引新的客源和维持原有客源；然而医药费用降低空间有限，那么，貌似只有通过提高服务水平和管理水平来保证客源 齐鲁石化医院改制案例分析 两个问题： 1.钱从哪里来？——鼓励民间资本、外资等参与医院改制；要建立优惠政策，通过兼并、重组、出售股份、代管等实现改制 2.人到哪里去？——双重置换，包括以下五种具体方式：   职工首先与原来的企业解除劳动合同，然后与新企业签订新的劳动合同；   原企业以净资产安置职工，这样原先的职工就同时具备了员工和股东的双重身份，变“下岗分流买断工龄”为“改制分流经济补偿”，既达到了职工再就业的目的，又实现了身份变换；   对于少数企业不愿留用的职工，则解除劳动合同，支付经济补偿金，到社会再就业；   对于劳动合同期满的职工，可以终止劳动合同，到社会再就业，视情况给予或不给予生活补助费；   对再就业困难，企业又不愿留用的人员，可以解除劳动合同，保留社保关系，不给经济补偿金，由新企业代缴社会保险金。 安置职工的资产来源：非主业资产；闲置资产；关闭破产企业的有效资产 改制后需要处理的几个问题：法人治理结构；产权制度；管理制度；医院文化；医院发展战略。 组建医院集团的优势:       有利于发挥规模经济效应，在规模报酬递增的情况下实现企业效率最大化、利润最大化       通过整合医疗资源可以发挥医院的比较优势，从而实现医疗市场客源占有份额的扩大       集团医院的构建有利于先进医院或医院及集团文化、管理、技术等的扩散，实现医院集团整体的协调，也有助于企业医院本身的发展 组建医院集团过程中的问题：       如何构建合理的医疗集团规模问题，达到边际收益=边际成本的效用最大化和利润最大化的效果       如何确立合理的行政管理机构规模，使得管理效用最大化       如何实现企业医院和医院集团的其他医院之间的文化整合，形成新的集团文化 长春第一汽车制造厂总医院改制案例分析 企业医院改制的渐进式模式，包括以下阶段： 1. 貌似加盟企业模式，一汽企业医院加盟吉达医院集团，财务基本自主，差额由一汽集团补贴，主要管理层由一汽任命，所有权归一汽集团所有；（此阶段仍未摆脱企业医院的属性） 2. 一汽集团控股子公司模式，独立经营，独立核算，集团给与少量补贴 3. 企业医院市场化过程，所有权经营权分离，投资主体多元化，职工身份双重置换，完全市场化运作 铁路系统医疗机构改制案例 模式：移交地方政府 主要宗旨：经费包干、自主管理，面向社会，服务内部，自主经营，自我发展 吉林柳河医院改制案例分析 模式：股份制非盈利性事业单位 所属范畴：地方公立医院改制 牡丹江市企业医院改制案例分析 医院改制的可供参考的模式： 　　地方医院兼并企业医院 　　实行股份制经营 　　改建重组经营 　　转型为社区服务中心 　　实行租赁经营 　　建立医院集团 企业医院改制后的主要工作： 　　企业内部管理体制改革 　　发展企业内部职工企业教育 　　发挥医院的比较优势，实现特色增收 股份合作制医院发展必须处理好的几个关系： 　　处理好政治工作与业务工作的关系； 处理经济效益和社会效益、短期利益和长期利益的关系； 中国铁道建筑总公司总医院改制案例分析 范畴：企业职工医院改制 模式：企业内部管理体制改革 改革的具体做法：精兵简政、权责明确、开源节流、分配方式以按劳分配和按人力资本分配相结合 曲阳医院改制案例分析 所属范畴：公立医院改制 模式：民营资本全资收购，管理体制改革和流程再造；引入医院管理集团参与医院管理，管办分离 经验： 　　民营资本（或外方战略投资者）具有资金优势，资金的逐利性质决定不管采用任何合理合法的手段，只要能活力即可；而医院管理公司具有管理上的优势和流程再造的能力，将民营资本（或外方战略投资者）和医院管理公司结合起来，将是一种企业医院改制的不错选择。 　　比如在引进港资战略投资者的同时，同时可以考虑输出香港医管局的管理和流程，这也将是一种不错的选择 其实，医院改制的资金注入者可以是民营资本、原有医院集团或者外资或政府等；而医院改制后的管理者也可以是前者，当然也包括专业的医院管理公司和其他一些管理上较为科学的医院或医院集团，将这两者排列组合起来将导致许多新的改制方式的产生，这也将是改制过程中的一个创新。 　　比如，原先资金注入者有两个，设为１，２；可能的管理者将可能为１，２，３，这样排列组合下来将可以有１－１，１－２，１－３，２－１，２－２，２－３这六种改制模式，将导致改制模式的创新。 　　这好像也是俗称的“二次改制” 总结医院管理的中心思想： 　　注重调研、讲究成本收益分析 　　管办分离 　　注重企业文化的重塑，形成核心竞争力 凤凰医院集团参与企业医院改制案例 1.  通过全资购买或者出资控股形式参与两所二甲企业医院的改制，获得医院的经营管理权 2.  实行连锁经营，统一管理，有点貌似企业的管理和香港医管局的管办分离 3.  均改制为盈利性医院，那么凤凰医院集团也就不用考虑退出机制问题了，直接经营好医院，分红即可 南通乡镇医院民营案例分析 改制前性质：公立医院 改制后性质：民营医院 后果： 1.  医师执业水平降低 2.  利润丰厚 结论： 貌似苏南经济模式，在小规模条件下，企业发展较快，盈利丰厚；然而，家族经营模式必然带来体制外的发展瓶颈，这也是民营资本进入医疗行业的一大瓶颈 海安县乡镇卫生院大多数已经改制，改制后的乡镇卫生院重经济效益忽视药品质量管理。 民营医疗机构跟国内大多数私营企业一样,有无序竞争和打价格战的偏好,如何协调医疗服务质量和竞争关系非常重要. 医疗服务的质量标准一靠硬件,二靠软件,即包括卫生专业技术人员和医疗管理技术.政府除了监管还应对改制后的医疗机构提供培训和技术扶持,以使其顺利走上正规发展道路. 北大国际医院案例分析 目标：股份制非盈利性医院 方式：中方以土地、品牌等入股并要求控股；济生集团出资 进行时：流产 结论： 1.  非盈利性导致不能分红，这是引进外方战略投资者要解决的一个主要问题 2.  中方要求比较苛刻，其实医院改制的股权结构多样化，并非一定控股才能实现自己的利益 济生国际医院改制案例分析 目标：中外合资民营盈利性股份制医院 方式：外方战略投资者出资控股，中方投资咨询中介机构技术参股 进行时：接受审批 结论：   1.  外方战略投资者进入中国市场并非一定要参股控股公立医院，设立新医院也是一个好的选择   2.  设立中外合资合作医疗机构必须要符合相应的政策法规 卫生主管部门既当裁判又下场踢球造成了医疗机构改制中的利益冲突,形成劣币驱逐良币. 台江医院改制案例分析 改制前性质：非企业公立医院 改制模式；民营资本注资，使用管理医院，职工身份不变；貌似托管形式 改制后性质：民营医院，营利性医院 问题： 1. 职工身份未改变影响人才引进 2. 盈利性质增加企业负担，包括税收等 3. 盈利性质影响职工福利，包括医院发展用地、在聘人员落户、子女入学等 制度上的滞后为医疗机构改制带来了很多问题: 民营医院只免三年税，而公立医院不但不上税，每年还有拨款。另外，医院发展用地、在聘人员落户、子女入学等方面也困难重重。   民营医院的税收问题是急需妥善解决的首要问题。他说，民营医院承担一定的社会公益任务，且利润低、收益回报时间长，而有关政策却将民营医院等同于饮食行业，目前较大的税负压力不利于民营医院的发展。     招贤纳士难，希望有关部门放宽政策，执业医师能注册多个行医单位。     困扰民营医院的还有医疗设备审批制度。医院要引进超过１００万元以上的大型设备，须经卫生部门审批，每年还有额度限制。 配套制度改革需要尽快跟上,尽快脱离计划经济时代的卫生管理模式. 燕化医院第一次改制的案例分析 模式：员工持股，资产差额转变为向母公司的借款，产权彻底从母公司剥离； 改制后性质：非盈利性医院 非盈利性必然涉及不能分红的问题， 该案例的解决办法是： 股权内部运作，采取奖金形式获得股利，是一种变相的分红 燕化医院第二次改制案例分析 模式：增资扩股，由外在医院集团投资控股形成股份制医院 改制后性质：非盈利性 进行时：未完成 原因：各方利益未协调好，尤其是医院管理层和职工的相关利益，同时，收购方的盈利模式未确定 收购医院的危险条件主要在被并购方（医院），在收购过程中首先要取得上级主管单位的支持；其次要保护以院长为核心的关键岗位人员的利益；再者是要使职工的切身利益有保障；还有一条是要有使收购方获得可观利润的机制。 转自：http://bbs.chinavalue.net/showtopic-2222.html