 |
| 当下联盟方兴未艾的背后，闪现着不同商业力量的身影 |
联盟与批发公司最大的共同点是，他们都靠“终端致胜”。最大的区别是，面对终端药店时，前者更加专业。
中小医药商业将在新医改中面临历史拐点，联盟不一定是救命稻草，却不失为简易有效的突围方式，眼下已有不少商业公司对联盟流露出浓厚兴趣，还积极尝试转型。
对某些企业来说，联盟是不得已的“迫降”，但更多人选择了主动转型。因此，当下联盟方兴未艾的背后，闪现着不同商业力量的身影。广东金百合、山东华夏、联合众生、四川科伦、长春恒爱……这些目前较为活跃的联盟，或早或晚都是从医药商业转型而来。
从某种意义上说，联盟扮演的是资源整合者的角色，医药商业恰有上游资源与下游渠道，携天时地利的优势，轻车熟路于联盟的日常运作。但联盟已经不同于啸聚一方、对抗生产企业的结盟终端，也不是单纯的代理或自有产品分销商，更衍生出了其他含义。因此对医药商业来说，面对这个一体两面的角色，如何发挥自己的先天优势、同时又不落入“药品搬运工”之旧窠臼，将考验其商业智慧。
角色之道
联盟为了什么？不同参与者对此会有不同答案：生产企业是为了产品走量，终端药店为找产品或服务，目的都很明确。而对前身是医药商业的联盟来说，转型无非几种目的：一、在既有批发业务的基础上，通过联盟招募药店以扩大终端覆盖面，实现销售上量；二、规避政策带来的市场洗牌风险，将重心由与大流通相比弱势明显的普药配送聚焦到自己的优势品种上来，主要是非品牌厂家的代理品种；三、在产品之外，通过免费培训、市场保护等各种服务方式，紧密维系与终端药店的合作关系，商业、终端捆绑在一起提高与上游议价的筹码；四、实现自身经营模式的彻底转变，从分销商演变为嫁接上下游的平台，通过自己的终端队伍为上游客户提供深度分销服务，牟取必要利润。
就目前我们所能了解到的、由中小型商业公司转型而来的联盟，其转型大抵逃不开以上几种方式。这几种方式虽然从自身定位到经营理念等方面都有所区别，但实际操作中尚未完全显现出各自的特点，整体风格上依然大同小异。
诚如某联盟负责人所说，以前的商业是不创造价值的，只扮演“药品搬运工”的角色。以产品为例，以前只关心价格、利益等，但现在却必须了解产品是否适合联盟操作，还要看它的疗效、服务、药店需求、市场反应等一系列过程。从商业到联盟的角色之变，可以说是一个系统工程，除了继续分销配送之外，还承担了以往由生产企业承担的任务，比如产品的市场保护、独家代理，甚至要了解药店品类结构、消费者需求等。曾经是窜货根源之一的中小型医药商业，现在已经站到了自己的反面。
其实不难理解这类联盟的表现。新医改规定由生产企业而非商业公司直接投标，生产企业进一步直面终端，商业（尤其是中小型商业）在二者的“逼宫”下，其地位必将走向边缘化。而联盟的转型，可以帮助其在这场博弈中扳回一局，这可能成为未来更多商业向联盟转型的大背景。
终端之道
山东烟台的中医世家本来是一家纯招商模式的批发企业，与PTO同年成立药店联盟——联合众生之后，用董事长刘焕高的话说，现在做的多是招商时期没有做过的事情。尤其是针对终端药店的技术服务内容，不仅要增加对药店品类的研究，更关注从老板到营业员到顾客的想法。
联合众生的做法在现有联盟中已经普遍开展，应该说，联盟对终端的研究已经远远超过了医药商业时期。可能这样的服务谈不上多高的技术含量，但意味着此类联盟脱离了过去单纯的分销、配送的角色，它和终端的联系也前所未有地紧密起来，过去为赚取3个点、5个点的毛利，现在却和终端有了那么点“同甘共苦”的味道。
培训是技术支持的主要形式，简单却有效。运作已有3年之久的恒爱东北战略联盟体，专门成立商品培训部，特聘专业医师作为讲师，负责为成员单位店员培训医学知识、并讲解代理产品。据其一位讲师介绍，从销售角度而言，这种方式非常有利于走量，既帮助基层店员提高了业务能力，又使代理品种走量，很受成员单位欢迎。
这条路上试图走得更远的是去年底刚成立的山东华夏正合药品直供联盟，华夏联盟结构上包括三部分：联盟主体为华夏正合，通路管理由山东三正医药有限公司操盘，2008年5月份成立的济南三立经贸有限公司则负责培训、策划、咨询顾问、店长训练营等内容。据三立公司总经理左磊介绍，这支培训队伍除一部分来自三正公司的培训部外，其余均通过招聘有经验的药店店长组建而成，总人数达到了46人。
除了培训之外，左磊表示自己更希望将队伍打造成拥有策划能力，能够提供营销方案，帮助和指导药店员工执行活动，免费指导、训练药店员工的活动执行和操作能力等。此时的联盟，已经完全脱离了商业身份，而走向了供需平台、服务提供方或者类似管理顾问的角色。华夏的这种模式甚至受到了其他同行的青睐，河南某商业公司便出资与华夏共同组建了培训部门，以前者做药品配送、华夏提供培训业务的方式，开始了长期合作。
联盟向终端的靠拢，有时候也以极端的形式出现，那就是自己开办药店，作为“试验田”以更准确地把握市场走向和终端需求。2008年，恒爱联盟在长春陆续开了三四家大型药店，尝试新的经营方式。联合众生的开店数量更是达到了21家之多，“药店主要是用来做品类分析，并不指望靠它赚钱。”刘焕高说道。
产品之道
不管联盟如何向药店示好，二者最终的关系仍需要产品来确认，这是现阶段无可回避的事实，品种是维系联盟与终端药店关系最牢固的纽带。
联盟的品种与商业公司之间存在很大区别，前者更聚焦于零售药店的需求，同时强调自己的独特性，因此在遴选环节计较颇多。由于这类联盟多呈区域性特点，规模尚小，因此少有自有品牌，而以省级代理品种为主。当然也有例外，比如四川科伦发起的“(四川)蓝海医药供应链联盟”，将品牌企业纳入联盟之中，与其共享供应链。
选品非常讲究，据说恒爱联盟的起势便得益于有一位精明能干的商品总监，其所选择的品种能够迅速走量，目前其产品结构中，主要突出民族药的特点。华夏联盟则希望将自己打造成一个能够协助品牌企业进行终端建设的平台，因此将品牌企业视为未来的合作伙伴，与当下联盟流行的代理或自有品牌路线拉开了距离。虽然受限于成长速度与规模，未能获得更多品牌厂家的青睐，但左磊表示这将是联盟未来的发展方向。他对产品筛选的原则是：一是药店有需求，产品有冲击力，二是选择相对成熟的品类。
以前的促销员模式，到了联盟时期也不能再用了。恒爱前身的批发公司，曾经借助遍布长春药店的柜台促销员，他们能力极强加上绩效激励的刺激，为自己创造了第一桶金。三正药业一度采取的商业导购员形式，在联盟时期也被弃用。
与市场稳定的医药商业相比，联盟的市场增速是显著的。2006年销售额还是一千多万的恒爱，第二年就达到两千多万，翻了一番；以山东三正公司3000多万的销售规模，华夏联盟第一年便能做到600万；而运作多年、市场相对成熟的联合众生，2009年则提出了3个亿的销售目标。
看到这样的好处，很多医药公司也开始按捺不住了。据说近期金百合正在山东寻求医药商业的合作，将其模式复制到山东地区。相信这样的例子还会陆续出现。■