解读和谐定理
作者：张从忠
尊敬的网友们，以下文字是我即将出版新书的前言部分。可是叫我十分为难的是，这本企业管理书至今也没有一个“贴切的书名”，而定价方面我更加吃不准。
所以，请给我的新书起个名、定个价吧！谢谢！！
北大的季羡林老先生认为：一个人活在世界上，必须处理好三个关系：第一，人与大自然的关系；第二，人与人的关系，包括家庭关系在内；第三，个人心中思想与感情矛盾与平衡的关系。这三个关系，如果能处理很好，生活就能愉快；否则，生活就有苦恼。
中国或者东方对待大自然的态度或哲学基础是“天人合一”。宋人张载说得最简明扼要：“民吾同胞，物吾与也。”“与”的意思是伙伴。我们把大自然看作伙伴。可惜我们的行为没能跟上。在某种程度上，也采取了“征服自然”的办法，结果也受到了大自然的报复，前不久南北的大洪水不是很能发人深省吗？
至于人与人的关系，我的想法是：对待一切善良的人，不管是家属，还是朋友，都应该有一个两字箴言：一曰真，二曰忍。真者，以真情实意相待，不允许弄虚作假。对待坏人，则另当别论。忍者，相互容忍也。日子久了，难免有点磕磕碰碰。在这时候，头脑清醒的一方应该能够容忍。如果双方都不冷静，必致因小失大，后果不堪设想。香港的《公正报》上有一段话说道：富者有礼高质，贫者有礼免辱，父子有礼慈孝，兄弟有礼和睦，夫妻有礼情长，朋友有礼义笃，社会有礼祥和。
至于个人心中思想感情的矛盾，则多半起于私心杂念。解之之方，唯有消灭私心，学习诸葛亮的“淡泊以明志，宁静以致远”，庶几近之。
管理学的和谐定理是说在组织内部，人际关系和谐的程度，与彼此之间相互尊重、信任和关怀的程度成正比。进一步研究发现，和谐企业会形成一个声誉磁场，企业品牌声誉吸引了优秀雇员的加入并努力工作，从而生产出一流的产品；一流的产品和服务又鼓励顾客再次购买从而建立对企业产品的忠诚度；顾客忠诚又推动持续销售，稳定的收益降低了投资者的风险并吸引了新的投资。企业出色经营业绩促使媒体记者和金融分析师们给予更高的评价。因此和谐企业定律就是企业与社会、自然以及人与人之间的和谐，企业诚信度、员工和顾客忠诚度，与企业持续生存发展的可能性和利润成正比。企业的幸福就是与员工和谐；与顾客和谐；与投资者和谐；与社会及环境的和谐。以下是和谐企业价值增长的实证研究。
一、整体大于部分的总和
企业良好的声誉给予了顾客重复购买和质量保证的信心，从而促进了顾客忠诚度的建立。而对于投资者来说，企业的声誉使得他们对投资回报能够形成稳定的预期，这对于促进持续的投资和新增投资者的加入是至关重要的。企业声誉对于员工而言是良好发展前景和收益的符号。另一方面，员工对企业的认知与社会认知相一致会促进员工对企业的认同。企业良好的声誉是一种正面社会认知，当员工获得企业承诺的条件，实现了社会认知和自身认知的一致，就会进一步促使员工对企业的认同感增强，从而成为激励员工尽责工作的激励因素。
当政府在经济生活中扮演重要的角色，较多地参与到经济活动当中，企业良好的声誉就能够吸引政府给予更多的正面关注，甚至获得政府的政策倾斜和资源支持。海尔集团在市场上的良好声誉获得了青岛政府的认同和支持，而后者的支持在海尔不断壮大的过程中发挥了重要的作用。
企业的声誉对于企业与供应商乃至产业链上其他合作伙伴的关系而言都是十分重要的。内地首屈一指的燃具制造企业华帝集团在发展之初名气还不高的时候，曾经饱受供应商无法按时按量供货的折磨，但当华帝采取接连递增50%订货量向供应商下单，并保证货款准时支付来显示自己的市场实力和良好信用时，重要的供应商们纷纷产生了对华帝的尊重之心，扩大了对华帝供货的承诺，彼此形成了更为紧密的关系。
企业的声誉对于企业与供应商乃至产业链上其他合作伙伴的关系而言都是十分重要的。内地首屈一指的燃具制造企业华帝集团在发展之初名气还不高的时候，曾经饱受供应商无法按时按量供货的折磨，但当华帝采取接连递增50%订货量向供应商下单，并保证货款准时支付来显示自己的市场实力和良好信用时，重要的供应商们纷纷产生了对华帝的尊重之心，扩大了对华帝供货的承诺，彼此形成了更为紧密的关系。
二、 品牌声誉递增效应
声誉不仅吸引利益相关者，而且是吸引与企业声誉等级相适应的利益相关者。换句话说，声誉越高的企业周围的利益相关者的素质也越高。经验表明，那些声誉越好的的企业越有可能拥有勤勉诚信的员工，忠诚而有消费层次要求的消费者，守信的供应商和一大批长期稳定的实力雄厚的投资者。为什么能够产生这种良性的循环呢？首先，企业对声誉的投资同样是要求回报的。声誉作为一种对外显示自身产品或服务的信号，有着一定的成本投入要求。质量越高的产品或服务，所要求的声誉投入越高。因此，企业对声誉的较大的投资将会通过相对较高的工作效率要求、较高的产品和服务价格、较严格的供应商供货要求和合作弹性等体现出来。美国的投资银行制度也证明了这一点。投资银行率领其它银行伙伴认购公司上市或发行新股票时，他们在行业杂志上刊登的广告中，各个投资银行的排列是按照严格的等级制度实行的。声誉越高，排得越前。这种声誉的网络地位可以提高公司的市场竞争力，并体现在他们的收费差价之上。
另一方面，企业的声誉磁场是通过理念在吸引他的利益相关方的。员工认可企业诚信经营和高质量的产品或服务理念要求，才愿意在高工作要求下加入企业并勤勉工作；消费者认可企业的市场定位，觉得企业的产品与服务能够彰显自己的消费理念和经济地位才愿意接纳企业；投资者认可企业诚信经营和开拓产业市场的理念才愿意出资让企业去运营。与此不相称的利益相关者大概是不感兴趣的，他们或者没有能力或者无法得到企业认可，因而无法与声誉好的企业建立经营联系。
上述两个机制使得企业的声誉磁场显示出序列的结构，声誉越高的企业吸引到素质越高的利益相关者，他们因为彼此共同的理念，对接的诉求而联合在一起。
三、 品牌声誉的自我加强的效应
声誉的磁场具有自我加强的特点。声誉是一种社会评价或者说是社会认知，社会认知容易产生定势效应和晕轮效应的偏差。对于一个拥有良好声誉的企业，社会评价一旦形成就会相对稳定下来，人们对企业的现状的评价将受到过去认知的影响而产生定势效应——这个企业是个好企业，他所推出的新产品、新服务将延续过去的好传统。这是为什么那些“百年老店”能够在长期的经营中不断获得竞争优势的一个社会认知基础，这也是为什么美国安然公司在它轰然倒闭之前仍然广受好评的原因。此外，良好的声誉所产生的社会晕轮效应也很明显——虽然在产品和服务上存在一些缺陷，但由于存在声誉的光环而使人们忽略了这些问题。雀巢和肯德基都曾因食品标准问题而出现危机，但我们并没有看到这两个国际品牌企业受到太大的冲击，反而看到他们继续拓展在中国市场。良好的声誉一旦形成，就会通过“闲言碎语”式的口口相传，媒体报道的渲染和好评，不断地自我巩固，形成声誉磁场的自我强化效应。建立企业的品牌声誉是需要不断投入的，而这种投入所产生的产出效益相对稳定并能自我增值。
四、 以内部诚信为基础
企业家要打造声誉磁场，传播企业声誉文化通常是通过他的经营决策、人事任命和制度建设体现出来的。在这个过程中，首先要实现的是对内部员工的诚信。员工是企业市场策略的执行者，是与利益相关者直接接触的组织成员。他们勤勉、忠诚工作动力的来源，是企业对员工承诺的重视，即企业家和管理者们对员工激励制度的严格执行。企业对员工守信，员工就会从认知和行为上习得这种严守承诺的理念，就会自觉地维护企业的声誉。
1、是员工养活公司
一般常理，公司员工总是对老板感恩戴德，认为是老板给了他们饭碗。但李嘉诚却不这么看，他指出，是员工养活公司。有一件事感人至深。70年代后期李嘉诚仍在生产塑胶花。此时，塑胶花早过了黄金时代，根本无钱可赚。长江地产业当时的盈利己十分可观！长江大厦租出后，塑胶花厂停工了。不过，老员工被安排在大厦里干管理工作。有人提起李嘉诚善待老员工的事，李嘉诚说："不外是顾念着老员工，给他们一点生计，一间企业就像一个家庭，他们是企业的功臣，理应得到这样的待遇。现在他们老了，作为晚一辈，就该负起照顾他们的义务。"李嘉诚说："就凭他们对整个家庭的巨大贡献，他们也实在应该取其所得，是员工养活了整个公司，公司应该多谢他们才对。对我自已来说，股东相信我，我能为股东赚钱则是应该的。我一向这样想：虽然老板受到的压力较大，但是做老板所赚的，已经多过员工很多，所以我事事总不忘提醒自己，要多为员工考虑，让他们得到应得的利益。"
不过，李嘉诚善待下属绝不是盲目的，在为他们利益着想的同时，李嘉诚"严"字当头。李嘉诚说："我们所有的行政人员，每个人都有他的职责，有他自己的消息来源，市场资料，当我们决定一件比较大的事情就派上用场了。我自己在外面也很活跃，也可以搜集到不少市场信息。决定大事的时候，我就算百分之一百清楚，我也一样召集一些人，汇合各人的资讯一齐研究，因为始终应该集思广益，排除百密一疏的可能。这样，当我得到他们的意见后，看错的机会就微乎其微。这样当各人意见都差不多的时候，那就绝少有出错的机会了。"
"我很不喜欢人说些无聊的话，开会之前，我曾预先几天通知各人准备有关资料。到开会时，他们已经预备了所有的问题，而我自己也准备妥当。所以在大家对答时，不会浪费时间，因为如果你想精简，而你的下属知道你的想法，也就能够作出好的配合，从而提高办事效率。"
2、公司不是我的家
无独有偶，联想柳传志曾经说过：我们是一个大家庭——联想大家庭。但是，残酷的事实却是2004年3月联想裁员，6日启动，8日提交名单，9日确定，10日办好一切手续，联想在3小时内辞退了至少600名员工，大约是员工总数的5%。4月16日联想集团召开新财年誓师大会，柳传志讲话：“一名联想员工写的《公司不是我的家》的文章登在网上，委婉哀怨，记载的是他的真实感受，我看了以后心里很难过……一个企业应该遵循的最根本的原则，就是发展，只有发展才能为股东、为员工、为社会几个方面负责，而从发展的角度出发，企业就必须上进，内部就必须引进竞争机制。员工在联想既要有感到温馨的一面，更要有奋勇争先而感到压力的另一面，因此，不能把企业当成一个真正意义上的家是必然的。在家里，子女可以有各种缺点，犯各种错误，父母最终都是宽容的，企业则不可能是这样……我很抱歉地对《公司不是我的家》的作者说，我们考虑问题的角度不同。元庆只能从企业发展的角度，从大局的角度看问题，这才是最根本的以人为本，最根本的为员工负责。如果元庆真的用为局部员工负责的方法去考虑问题，企业就会陷入一片儿女情长之中，完全无法发展，中国就会失去联想。因此，企业前进的主旋律，只能是战鼓，是激昂……这才是我们，这才是真正的斯巴达克方阵。”
杰克-韦尔奇认为，挑选最好的人才是领导者最重要的职责。他说：“领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。他们必须热爱自己的员工，拥抱自己的员工，激励自己的员工。”作为一个过来人，韦尔奇给公司领导者传授的用人秘诀是他自创的“活力曲线”：一个组织中，必有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。这是一个动态的曲线，但一个合格的领导者，必须随时掌握那20%和10%里边的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施。
3、没有人希望裁掉自己的员工
西方管理学中有一条著名的苛希纳定律认为：如果实际管理人员比最佳人数多2倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多4倍；如果实际管理人员比最佳人员多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍。苛希纳定律再简单不过的告诉我们：在管理上，并不是人多就好，有时管理人员越多，工作效率反而越差。只有找到一个最合适的人数，管理才能收到最好的效果。
在一个公司中，只有每个部门都真正达到了人员的最佳数量，才能最大限度地减少无用的工作时间，降低工作成本，从而达到企业的利益最大化。作为全球最大零售企业沃尔玛公司的领导者，山姆•沃尔顿有句名言："没有人希望裁掉自己的员工，但作为企业高层管理者，却需要经常考虑这个问题。否则，就会影响企业的发展前景。"他深知，企业机构庞杂、人员设置不合理等现象，会使企业官僚之风盛行，人浮于事，从而导致企业工作效率低下。为避免这些在自己的企业内发生，沃尔顿想方设法要用最少的人做最多的事，极力减少成本，追求效益最大化。
从经营自己的第一家零售店开始，沃尔顿就很注重控制公司的管理费用。在当时，大多数企业都会花费销售额的5%来维持企业的经营管理。但沃尔玛则不这样做，它力图做到用公司销售额的2%来维持公司经营！这种做法贯穿了沃尔玛发展的始终。在沃尔顿的带领下，沃尔玛的员工经常都是起早贪黑地干，工作卖力尽责。结果，沃尔玛用的员工比竞争对手少，但所做的事却比竞争对手多，企业的生产效率当然就比对手要高。这样，在沃尔玛全体员工的苦干下，公司很快从只拥有一家零售店，发展到了现在的拥有全球2000多家连锁店。公司大了，管理成本也提高了，但沃尔顿却一直不改变过去的做法--将管理成本维持在销售额的2% 左右，用最少的人干最多的事！
沃尔顿认为，精简的机构和人员是企业良好运作的根本。与大多数企业不同，沃尔玛在遇到麻烦时，不是采取增加机构和人员的办法来解决问题。相反，而是追本溯源，解聘失职人员和精简相关机构。沃尔顿认为，只有这样才能避免机构重叠，人员臃肿。
在沃尔顿看来，精简机构和人员与反对官僚作风密切相关。他非常痛恨企业的管理人员为了显示自己地位的重要，而在自己周围安排许多工作人员。他认为，工作人员的惟一职责，就是为顾客服务，而不是为管理者服务。凡是一切与为顾客服务无关的工作人员，都是多余的，都应该裁撤。他说：只有从小处着想，努力经营，公司才能发展壮大！沃尔玛能有今天的成功，自始至终地坚持低成本运作这一点功不可没。
在一个越来越充满竞争的世界里，一个企业要想长久地生存下去，就必须保持自己长久的竞争力。企业竞争力的来源在于用最小的工作成本换取最高效的工作效率，这就要求企业必须要做到用最少的人做最多的事。只有机构精简，人员精干，企业才能保持永久的活力，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
五、员工忠诚 == 最大限度地释放人的热情、专注和创造力
万科将“创造健康丰盛的人生”作为核心价值观，通过“专业化+规范化+透明度”和“规范、诚信、进取”的经营之道，“鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作”，以及“反对任何形式的官僚主义”等手段，刻意营造一个对内平等、对外开放的“阳光照亮的体制”。作为一名员工，没有理由不忠诚于像万科这样的企业；同样，像万科这样的企业也没有理由不取得令人瞩目的辉煌成就。那么，员工的忠诚对于企业来说到底意味着什么呢？
1、在员工行为方面
企业在赢得员工忠诚的同时也彻底改变了员工的“立场”，使员工与企业之间不再是“我们”和“他们”的关系，而是“咱们”。前者在本质上是一种对立关系，后者则是建设性关系。
众所周知，在美国历史上曾经爆发了一场长达5年之久（自1929年至1933年）的经济大危机。在这场大危机中，美国的GNP（国民生产总值）按当时价格计算从1929年的1031亿美元下滑到1933年的556亿美元；这5年间有49%的银行（10500多家）倒闭破产；全美失业人口达到1700万，饥饿和贫困成为普通现象，美国民众处于生存的边缘。
就在这个时候，哈理逊纺织公司偏偏遭遇了一场大火将公司的一切化为灰烬。3000名员工悲观地回到家，等待着在董事长亚伦·付斯先生宣布公司破产后自己加入失业大军，等待着饥饿的厄运降临到自己身上。可不久他们接到了董事会的一封信：公司将向每位员工支付一个月的薪金。员工们万分惊喜，纷纷打电话或写信向董事长表示感谢，因为他们深知，公司在陷入绝境的情况下为了帮助员工应付一个月的恐慌，需要拿出对公司来说弥足珍贵的数十万美元。一个月后，当员工们又在为下个月忧虑时又接到了公司的第二封来信：董事长再次宣布，向每位员工再支付一个月的薪金。这封信给员工们的不再是意外惊喜而是热泪盈眶。
于是，这份感激之情立即化作大规模的行动。不到一周，数千名员工纷纷拥进公司。大家自发地找到各种工具，清理废墟，擦洗修理机器，安装电线和电话线；还有一些人主动去南方的一些州联络被中断的货源；另外一些人则奔走于染布公司和制衣公司之间，不辞辛苦地一遍又一遍地与下游厂商洽谈新的订单。当时的《基督教科学箴言报》曾经深情地报道说，哈理逊的全部员工日夜不停地拼命工作，恨不得一天干25小时。三个月后，哈理逊纺织公司重新恢复了正常的生产，生产效率也比火灾前大幅度提高。
这场大火非但没有为哈理逊带来灭顶之灾，而且使它站在了一个全新的起点上，借助“罗斯福新政”的东风，迅速崛起为一颗耀眼的明星。它的产品也从此走向国际纺织品市场。如今，哈理逊公司已经成为美国最大的纺织品公司，其分公司遍布全球60多个国家和地区。
2、在客户关系方面
忠诚的员工会从全局的角度来看待企业与客户之间的关系，他们会从“老板”的立场思考客户关系的重要性，并且随时随地不失时机地在力所能及的范围内开拓新的客户关系，或者对公司的客户心存由衷的感激之情。在企业遭到来自客户的某种误会时甚至不惜自己“背黑锅”。反之，如果员工没有对企业的忠诚，他在这种情况下的本能反映通常是把责任推给企业，使自己免受“不白之冤”。
在客户的眼中，员工就是企业的全部，其言行举止也代表着企业的态度。企业固然可以监督员工与客户之间尤其是零售企业的一线员工与顾客之间发生的交流，但却难于知晓悄然离去的客户在他人面前传播关于企业的负面评价——通过监控而不是激励来实现员工与客户之间的良性交流，非但得不偿失，而且也不现实。
从另一个角度来说，员工的忠诚度往往使他们安心长期为企业工作。这是一笔无形的财富。员工不断积累的经验更能在不增加过高成本的前提下为客户创造更大的价值，从而为公司争取到更高的客户保持率。对于那些身处一线直接面对客户的员工来说，最大的挑战当然是选择和吸引高质量的客户，经验丰富和技能娴熟的老员工显然能够更加出色地完成这样的任务。
更重要的是，长期工作的员工对于稳定和深化与客户之间的合作关系至关重要。客户只能通过员工与企业进行合作或交流，合作关系建立和深化都是建立在相互理解和信任基础之上的，过高的员工更替率会让客户无所适从，相反，稳定的员工则意味着令人放心的良好信誉和专业技能。这正是与客户建立长期稳定的合作关系的必要条件。
可以说，推动企业的重复销售、关联销售和口碑销售的根本力量在于忠诚的员工，因为只有在他们眼中，顾客才是一个个活生生的形象，而非冰冷的数据；只有他们才能通过直觉捕捉客户的潜在需求；也只有他们才有机会选择最适宜的时机以最合理的方式扩大或深化与客户的合作。
所以，企业的“正道”并不在于如何挖空心思地防止员工的“不忠”行为，而是从自我检讨着手，改善与员工之间的关系。在较高的员工忠诚度之下，新员工的到来会受到老员工由衷的欢迎、帮助和指点，使他们对新环境的磨合成本降到最低限度；反之，初来乍到的新员工则会受到“好心”员工的善意提醒，使他们迅速对企业产生防范心理，为他们日后的出工不出力埋下“伏笔”。
六、 以外部诚信为关键
美国西雅图的邦-马尔谢百货公司（Bon Marché）在它72页厚的促销目录上，把索尼品牌的五片装CD机标错了价钱。这项产品的正常价格是199美元，现在打折为179美元，可是却印成99美元。消息传出，商店门前立刻就大排长龙，大家闻风而至。
“在这种情形下，你会怎么做呢？”大部分的被调查者认为：“第二天刊登一则小广告，说目录印错了？或是告诉顾客，说有常识的人都知道这个价格不对？”
而邦-马尔谢的做法是：将所有库存的CD机都以99美元卖出，另外又以99美元的价格接下了4 000台的订单！大家想想看，可不可能有其他方式比这20万美元（以99美元卖出等于低成本价40美元，共售出5 000台）的费用更能建立起邦-马尔谢的诚信声誉？我想不可能。
这20万元的故事后来经《纽约时报》专题报道，并且通过该报的通信服务网散布全国。我要向邦-马尔谢脱帽致谢。凭良心说，如果是你，你会这样做吗？
犹太人的法典《塔木德》说：“遵守契约，尊重契约，你获得的将不只是尊重”，“契约是衡量一个人道德品质的天平”，“不讲诚信会受炼狱的惩罚。”
在商业经营中，有一个重要的理念就是"顾客是上帝"。道理很简单，在市场经济条件下，只有顾客买你的账，你才能赚钱！可是，把"上帝"放在嘴巴上容易，放在心里和实际行动上就难了。
英国的麦克斯亚郡曾有一个妇女向法院控告，说她丈夫迷恋足球已经到了无以复加、不能容忍的地步，严重影响了他们的夫妻关系。她要求生产足球的厂商--宇宙足球厂赔偿她精神损失费10万英镑。在我们看来，这一指控毫无道理。但在结果宣判之前，种种迹象表明，这位妇女的要求得到了大多数陪审团成员的支持。想到马上就要支付巨额的赔偿费，宇宙足球厂的老板很是忧虑。
这时，宇宙足球厂的公关顾问认为，对公司来说，问题的关键就是这位妇女的控告让公司损失了大笔的钱，要是能通过这次控告重新赚回损失的钱，问题不就迎刃而解了吗？于是，他向公司建议：与其在法庭上与陪审团进行无谓的陈述，还不如利用这一离谱的案例，为公司大造声势，向人们证明宇宙厂生产的足球魅力之大。于是，他们与各媒体进行了沟通，让他们对这场官司进行大肆渲染。果然，这场官司经传媒的不断轰炸后，宇宙足球厂名声大振，产品销量一下子就翻了四倍。与损失10万英镑比起来，宇宙足球厂算是因小祸而得了大福。
苏州寒山寺有寒山、拾得，乃文殊、普贤菩萨化身，二大士不为世事缠缚，洒脱自在。有一天，寒山问拾得：“如果世间有人无端地诽谤我、欺负我、侮辱我、耻笑我、轻视我、鄙贱我、恶厌我、欺骗我，我要怎么做才好呢？”拾得回答道：“你不妨忍着他、谦让他、任由他、避开他、耐烦他、尊敬他、不要理会他。再过几年，你且看他。”
七、传媒是企业品牌声誉的助推器
企业要打造品牌声誉的磁场效应，不但要做到对内对外的诚信，而且要把这种诚信的理念和现实的例子通过宣传让利益相关者都知道。在中国老百姓的心目中，有一个不成文的“默认法则”：一线品牌上央视，二线品牌在省台，三线品牌地市转，四线品牌沿街喊……
中央电视台经济频道总监郭振玺曾说：“媒介是企业的战略资源”。有一个来自美洲的寓言故事，说世界上最好的东西是舌头，最不好的东西也是舌头。所以媒体在现代企业发展、造就品牌过程中，所起到的喉舌作用是至关重要的。尤其是的主流媒体、强势媒体，网络、电视、报纸，能够使企业一夜之间生、一夜之间死。无一例外，在中国近十年的品牌建设中，没有一个现代企业品牌的发展和媒体没有关系，同时我们也关注到，很多趴下的企业，也和我们媒体有很大关系。
例如，蒙牛的品牌建设先于产品建设，市场建设先于工厂建设。因为一个企业的有形资产部分，如厂房、产品，是由企业直接决定的；而无形资产部分，如品牌，则不由企业直接决定，而要通过媒体来建设，主流媒体是我们当今能够创造中国品牌的关键载体。
蒙牛短短几年内在国内能达到这个地步，深深感到与强势高端媒体的合作，能得到巨大的收获。在实施蒙牛乳业的传播营销战略中，通过对消费者的调查可以发现，消费者的看法是这样的：企业在呼和浩特有广告，就是呼和浩特名牌；企业在内蒙古有广告，就是内蒙古的名牌；企业在中央电视台有广告，就是中国名牌。因此可以说，中央电视台是企业快速走向成功的一个必经之路。
八、信誉乃为商之人最大资本
春秋时期，子贡向孔子请教管理国家政事的要诀。孔子说：“足食，足兵，民信之矣。”就是说，要有三个条件：足够的粮食、足够的军队和民众的信任。子贡问，如果万不得已，在“食”、“兵”、“民信”这三项中去掉一项，先去掉哪一项？孔子说，去掉军备。子贡又问，余下的两项不得已要去掉一个的话，去掉谁？孔子的回答让我们刻骨铭心：去掉粮食。他说：“自古皆有死，民无信不立。”可见孔老夫子将信放在比命还重要的地位。
徽商是明代中叶至清道光年间中国最具实力的一支商帮，曾创造了雄踞华夏商界300年之久的辉煌。徽商的最大特色，就是以儒道经营，按照儒家道德规范行事。他们的行商方式可以用“以诚待人、以信接物、以义为利”这12字来概括。明朝休宁商人刘淮，在嘉兴、湖州购买、囤积了大批粮食。有一年当地遇上灾荒，有人为刘淮庆幸，劝他乘机狠狠赚上一笔。但刘淮却说：应该让老百姓度过灾年，重新复苏，才是大利。于是他将囤积的粮食全部减价出售，同时还命人煮粥免费提供给灾民。你想，等灾荒过后，刘淮的生意会做不好吗？刘淮的思维方式，源于“以义为利”的儒家思想，用现在的眼光看，很有些“企业承担社会责任”的味道。
企业社会责任是指企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、对消费者、对社区和环境的社会责任，包括遵守商业道德、生产安全、职业健康、保护劳动者的合法权益、保护环境、支持慈善事业、捐助社会公益、保护弱势群体等。
从企业社会责任的对象来看，企业除了传统的对企业股东负责外，还要承担对企业的利益相关者的责任。利益相关者是指企业产品的消费者、员工、供应商、社区、民间社团和政府等。企业得以可持续经营，仅仅考虑对股东负责是远远不够的，必须同时考虑到环境和社会因素，并同时承担起相应的环境责任和社会责任。
从企业社会责任的性质来看，可分为社会义务和社会责任两个层次，第一层次是企业必须要履行的，第二层次是社会期望或企业自愿履行的。
从企业社会责任的具体内容来看，在第一层次包括经济责任和法律责任，在第二层次包括道德责任和慈善责任。
例如，跨国公司在履行社会责任的实践中有三种表现。
第一，是实施内部生产守则：即指跨国公司要求在整个商品供应链的所有合作伙伴共同遵守统一的生产守则。其核心内容主要包括国际公约中有关社会保障、劳动者待遇、劳工权利、劳动标准等。
第二，是推行责任认证：这类守则以联合国和国际劳工组织“基础性条约”为蓝本，以国际自由工会联盟基本守则为基本框架，引入了独立认证的原则与机制，引入了工人以及第三方表达意见的机制，建立了改善违法守则规定公司状况的补救机制。
第三，是开展能力培训：主要是在发展中国家开展工人发展能力培训项目及研究项目，如在珠三角开展劳工能力培训，支持相关研究项目等。
中国企业生存和发展的能力很强，但几乎没有形成世界性的大企业。从企业发展的文化基因上看，在于华人企业的致命缺陷，即缺乏“博爱”精神，而缺了这一点，实际上就缺了合作、诚信、共同目标等一大堆企业赖以发展的最宝贵的精神资源。只有承担相应的社会责任才能算是一个现代企业。
美国杜邦公司每年在环境保护改进和开发方面的举措，已经开始使公司受益：首先原料利用率提高，降低了生产成本；其次在废料处理中，杜邦逐渐为自己开辟了一个新的收入来源。据估计，到2010年，杜邦全球工厂至少有10%的能源需求和25%的收入来自可再生资源。
IBM在中国积极开展CCR(全球企业公众关系)项目，包括“员工爱心献社区”志愿者活动、与教育相关的“小小探索者”、“基础教育创新教学”、“科技异彩夏令营”、“放眼看科学”等等。据IBM大中华区企业公众关系部总经理介绍，自从1995年教育部和IBM签署高校合作项目协议以来，IBM对该合作项目的无偿捐赠已经超过了10亿元人民币。
九、和谐的社会责任共担模式
社会责任是优秀企业的前提，衡量一个企业是否优秀，除了它的利润、规模这些因素外，企业是否具有社会责任，将占据越来越重要的位置。一个企业和企业家的社会责任，并不是简单地一次性地为慈善机构和希望工程捐了多少钱，而是他对于社会、环境、资源、股东、员工等有一种整体的考虑和持续的责任感。
企业社会责任有着很丰富的内涵。如办好自己的企业，确保可持续发展，解决就业问题，让员工有工可做，有钱可挣，生活得到保障；要为国家多创效益，让政府能为人民办更多的实事。
“社会责任”也体现在最大限度地减少环境污染，改善能源利用以及增强可持续发展能力上，甚至还包括你这个企业给社会减轻了多少就业压力，你给员工提供了怎样的发展环境，你对周围这一片区域经济、社会、生态环境起到了怎样的良性影响等，这些都应该属于社会责任的范畴。近几年在欧美国家新兴的SA8000社会责任体系标准，是一种以保护劳动环境和条件、劳工权利等为主要内容的新兴管理体系标准。
2007年元月国家环保总局、中国人民银行、中国银监会联合出台了、《关于落实环境保护政策法规、防范信贷风险的意见》，今后，不符合产业政策、和环境违法的企业和项目、要贷款、将会十分困难。
2008年2月国家环保总局网站消息，国家环保总局副局长潘岳今日向新闻界通报，国家环保总局和中国保监会近日联合发布了《关于环境污染责任保险的指导意见》，正式确立建立环境污染责任保险制度的路线图。两部门将于今年对生产、经营、储存、运输、使用危险化学品企业，易发生污染事故的石油化工企业和危险废物处置企业，特别是近年来发生重大污染事故的企业和行业开展试点工作。这是继“绿色信贷”后推出的第二项环境经济政策。此外，国家环保总局副局长潘岳同时透露，部署“绿色证券”的时间表也在近期。
环境污染责任保险是国际上普遍采用的制度，它是企业就可能发生的环境事故风险在保险公司投保，由保险公司对污染受害者进行赔偿。过去一旦发生重大环境污染事故，在巨大的赔偿和污染治理费用面前，事故企业只得被迫破产，受害者得不到及时的补偿救济，造成的环境破坏只能由政府花巨资来治理。受害者个人、企业、政府三方都将承受巨大损失。但如果企业参加了环境污染责任保险，一旦事故发生，由保险公司及时给被害者提供赔偿，企业避免了破产，政府又减轻了财政负担，这符合三方的共同利益。国际经验证明，一个成熟的绿色保险制度，是一项经济和环境“双赢”的制度，也是一个能更大范围调动市场力量加强环境监管的手段。
十、公司经营好比人的一生
公司很小的时候要不危害到社会，中型公司则不但不危害社会，多少还要有被社会欢迎的成分。至于大公司，不但应具备不危害社会，受社会欢迎的条件，还必须有对国家，对社会要有明确的贡献方针才行。能够发展的公司，就是对这一点有充分的认识与理解的公司，并抱有一种责任感与使命感，这是公司发展的首要条件。
人的一生，在孩童时期受父母之恩惠与爱护成长；稍大一点，在学校受教育，这时最起码不应使父母烦恼；再大的话就是为人父母，养育儿女，指导他人了。个人与公司，该考虑的，可说都是相同的，因此应该建立明确的想法。以社会大众为考虑前提，才是有灵魂的经营。企业的宗旨是从无到有，创造社会财富。自古以来，消除贫穷就是人生的神圣事业。因为生产可以帮助人类生活趋向富裕与繁荣，自然也是神圣无比的使命。
人类生活要求精神上的心安，与物质上的丰富，两者互相配合，才有进步、有幸福，二者不能缺其一。如果精神安定，但物质缺乏，维持生命就会发生因难。但是如果物资丰富，却无充实安定的精神生活，那就毫无生存的幸福与价值可言了。因此这两项事业就象车辆的“两轮”，缺一不可。
你要怎么收获，必先怎么耕种。企业必须有第一投资（资本），还必须有第二投资，也就是用头脑、智慧、时间来投资，才算是一个真正的公司从业员。 身为企业经营者，最重要的，是要对他的公司怀着信心；而好职员更要经常抱着为社会贡献力量的想法。这样的公司很少会失败的。除此之外，任何一个员工在心理上要重视主管交办的工作。譬如说，主管交待你打电话取消一个约会，那么在打完电话之后，就算主管没再问起，也应该把结果告知他。虽然这只是件微小的事，却可以由此逐渐赢得信赖。主管也往往从这些小事来判断他的员工值不值得信赖，能不能托付大事。
连寻常小事都办不好的人，偶尔完成一件大事，是绝对不值得信赖的。因为平凡的事比困难的事重要。一个公司的成长，往往是从一连串平凡的琐事中，累积起来的。
2008年5月 南京
解读和谐定理
作者：张从忠
尊敬的网友们，以下文字是我即将出版新书的前言部分。可是叫我十分为难的是，这本企业管理书至今也没有一个“贴切的书名”，而定价方面我更加吃不准。
所以，请给我的新书起个名、定个价吧！谢谢！！
北大的季羡林老先生认为：一个人活在世界上，必须处理好三个关系：第一，人与大自然的关系；第二，人与人的关系，包括家庭关系在内；第三，个人心中思想与感情矛盾与平衡的关系。这三个关系，如果能处理很好，生活就能愉快；否则，生活就有苦恼。
中国或者东方对待大自然的态度或哲学基础是“天人合一”。宋人张载说得最简明扼要：“民吾同胞，物吾与也。”“与”的意思是伙伴。我们把大自然看作伙伴。可惜我们的行为没能跟上。在某种程度上，也采取了“征服自然”的办法，结果也受到了大自然的报复，前不久南北的大洪水不是很能发人深省吗？
至于人与人的关系，我的想法是：对待一切善良的人，不管是家属，还是朋友，都应该有一个两字箴言：一曰真，二曰忍。真者，以真情实意相待，不允许弄虚作假。对待坏人，则另当别论。忍者，相互容忍也。日子久了，难免有点磕磕碰碰。在这时候，头脑清醒的一方应该能够容忍。如果双方都不冷静，必致因小失大，后果不堪设想。香港的《公正报》上有一段话说道：富者有礼高质，贫者有礼免辱，父子有礼慈孝，兄弟有礼和睦，夫妻有礼情长，朋友有礼义笃，社会有礼祥和。
至于个人心中思想感情的矛盾，则多半起于私心杂念。解之之方，唯有消灭私心，学习诸葛亮的“淡泊以明志，宁静以致远”，庶几近之。
管理学的和谐定理是说在组织内部，人际关系和谐的程度，与彼此之间相互尊重、信任和关怀的程度成正比。进一步研究发现，和谐企业会形成一个声誉磁场，企业品牌声誉吸引了优秀雇员的加入并努力工作，从而生产出一流的产品；一流的产品和服务又鼓励顾客再次购买从而建立对企业产品的忠诚度；顾客忠诚又推动持续销售，稳定的收益降低了投资者的风险并吸引了新的投资。企业出色经营业绩促使媒体记者和金融分析师们给予更高的评价。因此和谐企业定律就是企业与社会、自然以及人与人之间的和谐，企业诚信度、员工和顾客忠诚度，与企业持续生存发展的可能性和利润成正比。企业的幸福就是与员工和谐；与顾客和谐；与投资者和谐；与社会及环境的和谐。以下是和谐企业价值增长的实证研究。
一、整体大于部分的总和
企业良好的声誉给予了顾客重复购买和质量保证的信心，从而促进了顾客忠诚度的建立。而对于投资者来说，企业的声誉使得他们对投资回报能够形成稳定的预期，这对于促进持续的投资和新增投资者的加入是至关重要的。企业声誉对于员工而言是良好发展前景和收益的符号。另一方面，员工对企业的认知与社会认知相一致会促进员工对企业的认同。企业良好的声誉是一种正面社会认知，当员工获得企业承诺的条件，实现了社会认知和自身认知的一致，就会进一步促使员工对企业的认同感增强，从而成为激励员工尽责工作的激励因素。
当政府在经济生活中扮演重要的角色，较多地参与到经济活动当中，企业良好的声誉就能够吸引政府给予更多的正面关注，甚至获得政府的政策倾斜和资源支持。海尔集团在市场上的良好声誉获得了青岛政府的认同和支持，而后者的支持在海尔不断壮大的过程中发挥了重要的作用。
企业的声誉对于企业与供应商乃至产业链上其他合作伙伴的关系而言都是十分重要的。内地首屈一指的燃具制造企业华帝集团在发展之初名气还不高的时候，曾经饱受供应商无法按时按量供货的折磨，但当华帝采取接连递增50%订货量向供应商下单，并保证货款准时支付来显示自己的市场实力和良好信用时，重要的供应商们纷纷产生了对华帝的尊重之心，扩大了对华帝供货的承诺，彼此形成了更为紧密的关系。
企业的声誉对于企业与供应商乃至产业链上其他合作伙伴的关系而言都是十分重要的。内地首屈一指的燃具制造企业华帝集团在发展之初名气还不高的时候，曾经饱受供应商无法按时按量供货的折磨，但当华帝采取接连递增50%订货量向供应商下单，并保证货款准时支付来显示自己的市场实力和良好信用时，重要的供应商们纷纷产生了对华帝的尊重之心，扩大了对华帝供货的承诺，彼此形成了更为紧密的关系。
二、 品牌声誉递增效应
声誉不仅吸引利益相关者，而且是吸引与企业声誉等级相适应的利益相关者。换句话说，声誉越高的企业周围的利益相关者的素质也越高。经验表明，那些声誉越好的的企业越有可能拥有勤勉诚信的员工，忠诚而有消费层次要求的消费者，守信的供应商和一大批长期稳定的实力雄厚的投资者。为什么能够产生这种良性的循环呢？首先，企业对声誉的投资同样是要求回报的。声誉作为一种对外显示自身产品或服务的信号，有着一定的成本投入要求。质量越高的产品或服务，所要求的声誉投入越高。因此，企业对声誉的较大的投资将会通过相对较高的工作效率要求、较高的产品和服务价格、较严格的供应商供货要求和合作弹性等体现出来。美国的投资银行制度也证明了这一点。投资银行率领其它银行伙伴认购公司上市或发行新股票时，他们在行业杂志上刊登的广告中，各个投资银行的排列是按照严格的等级制度实行的。声誉越高，排得越前。这种声誉的网络地位可以提高公司的市场竞争力，并体现在他们的收费差价之上。
另一方面，企业的声誉磁场是通过理念在吸引他的利益相关方的。员工认可企业诚信经营和高质量的产品或服务理念要求，才愿意在高工作要求下加入企业并勤勉工作；消费者认可企业的市场定位，觉得企业的产品与服务能够彰显自己的消费理念和经济地位才愿意接纳企业；投资者认可企业诚信经营和开拓产业市场的理念才愿意出资让企业去运营。与此不相称的利益相关者大概是不感兴趣的，他们或者没有能力或者无法得到企业认可，因而无法与声誉好的企业建立经营联系。
上述两个机制使得企业的声誉磁场显示出序列的结构，声誉越高的企业吸引到素质越高的利益相关者，他们因为彼此共同的理念，对接的诉求而联合在一起。
三、 品牌声誉的自我加强的效应
声誉的磁场具有自我加强的特点。声誉是一种社会评价或者说是社会认知，社会认知容易产生定势效应和晕轮效应的偏差。对于一个拥有良好声誉的企业，社会评价一旦形成就会相对稳定下来，人们对企业的现状的评价将受到过去认知的影响而产生定势效应——这个企业是个好企业，他所推出的新产品、新服务将延续过去的好传统。这是为什么那些“百年老店”能够在长期的经营中不断获得竞争优势的一个社会认知基础，这也是为什么美国安然公司在它轰然倒闭之前仍然广受好评的原因。此外，良好的声誉所产生的社会晕轮效应也很明显——虽然在产品和服务上存在一些缺陷，但由于存在声誉的光环而使人们忽略了这些问题。雀巢和肯德基都曾因食品标准问题而出现危机，但我们并没有看到这两个国际品牌企业受到太大的冲击，反而看到他们继续拓展在中国市场。良好的声誉一旦形成，就会通过“闲言碎语”式的口口相传，媒体报道的渲染和好评，不断地自我巩固，形成声誉磁场的自我强化效应。建立企业的品牌声誉是需要不断投入的，而这种投入所产生的产出效益相对稳定并能自我增值。
四、 以内部诚信为基础
企业家要打造声誉磁场，传播企业声誉文化通常是通过他的经营决策、人事任命和制度建设体现出来的。在这个过程中，首先要实现的是对内部员工的诚信。员工是企业市场策略的执行者，是与利益相关者直接接触的组织成员。他们勤勉、忠诚工作动力的来源，是企业对员工承诺的重视，即企业家和管理者们对员工激励制度的严格执行。企业对员工守信，员工就会从认知和行为上习得这种严守承诺的理念，就会自觉地维护企业的声誉。
1、是员工养活公司
一般常理，公司员工总是对老板感恩戴德，认为是老板给了他们饭碗。但李嘉诚却不这么看，他指出，是员工养活公司。有一件事感人至深。70年代后期李嘉诚仍在生产塑胶花。此时，塑胶花早过了黄金时代，根本无钱可赚。长江地产业当时的盈利己十分可观！长江大厦租出后，塑胶花厂停工了。不过，老员工被安排在大厦里干管理工作。有人提起李嘉诚善待老员工的事，李嘉诚说："不外是顾念着老员工，给他们一点生计，一间企业就像一个家庭，他们是企业的功臣，理应得到这样的待遇。现在他们老了，作为晚一辈，就该负起照顾他们的义务。"李嘉诚说："就凭他们对整个家庭的巨大贡献，他们也实在应该取其所得，是员工养活了整个公司，公司应该多谢他们才对。对我自已来说，股东相信我，我能为股东赚钱则是应该的。我一向这样想：虽然老板受到的压力较大，但是做老板所赚的，已经多过员工很多，所以我事事总不忘提醒自己，要多为员工考虑，让他们得到应得的利益。"
不过，李嘉诚善待下属绝不是盲目的，在为他们利益着想的同时，李嘉诚"严"字当头。李嘉诚说："我们所有的行政人员，每个人都有他的职责，有他自己的消息来源，市场资料，当我们决定一件比较大的事情就派上用场了。我自己在外面也很活跃，也可以搜集到不少市场信息。决定大事的时候，我就算百分之一百清楚，我也一样召集一些人，汇合各人的资讯一齐研究，因为始终应该集思广益，排除百密一疏的可能。这样，当我得到他们的意见后，看错的机会就微乎其微。这样当各人意见都差不多的时候，那就绝少有出错的机会了。"
"我很不喜欢人说些无聊的话，开会之前，我曾预先几天通知各人准备有关资料。到开会时，他们已经预备了所有的问题，而我自己也准备妥当。所以在大家对答时，不会浪费时间，因为如果你想精简，而你的下属知道你的想法，也就能够作出好的配合，从而提高办事效率。"
2、公司不是我的家
无独有偶，联想柳传志曾经说过：我们是一个大家庭——联想大家庭。但是，残酷的事实却是2004年3月联想裁员，6日启动，8日提交名单，9日确定，10日办好一切手续，联想在3小时内辞退了至少600名员工，大约是员工总数的5%。4月16日联想集团召开新财年誓师大会，柳传志讲话：“一名联想员工写的《公司不是我的家》的文章登在网上，委婉哀怨，记载的是他的真实感受，我看了以后心里很难过……一个企业应该遵循的最根本的原则，就是发展，只有发展才能为股东、为员工、为社会几个方面负责，而从发展的角度出发，企业就必须上进，内部就必须引进竞争机制。员工在联想既要有感到温馨的一面，更要有奋勇争先而感到压力的另一面，因此，不能把企业当成一个真正意义上的家是必然的。在家里，子女可以有各种缺点，犯各种错误，父母最终都是宽容的，企业则不可能是这样……我很抱歉地对《公司不是我的家》的作者说，我们考虑问题的角度不同。元庆只能从企业发展的角度，从大局的角度看问题，这才是最根本的以人为本，最根本的为员工负责。如果元庆真的用为局部员工负责的方法去考虑问题，企业就会陷入一片儿女情长之中，完全无法发展，中国就会失去联想。因此，企业前进的主旋律，只能是战鼓，是激昂……这才是我们，这才是真正的斯巴达克方阵。”
杰克-韦尔奇认为，挑选最好的人才是领导者最重要的职责。他说：“领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。他们必须热爱自己的员工，拥抱自己的员工，激励自己的员工。”作为一个过来人，韦尔奇给公司领导者传授的用人秘诀是他自创的“活力曲线”：一个组织中，必有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。这是一个动态的曲线，但一个合格的领导者，必须随时掌握那20%和10%里边的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施。
3、没有人希望裁掉自己的员工
西方管理学中有一条著名的苛希纳定律认为：如果实际管理人员比最佳人数多2倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多4倍；如果实际管理人员比最佳人员多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍。苛希纳定律再简单不过的告诉我们：在管理上，并不是人多就好，有时管理人员越多，工作效率反而越差。只有找到一个最合适的人数，管理才能收到最好的效果。
在一个公司中，只有每个部门都真正达到了人员的最佳数量，才能最大限度地减少无用的工作时间，降低工作成本，从而达到企业的利益最大化。作为全球最大零售企业沃尔玛公司的领导者，山姆•沃尔顿有句名言："没有人希望裁掉自己的员工，但作为企业高层管理者，却需要经常考虑这个问题。否则，就会影响企业的发展前景。"他深知，企业机构庞杂、人员设置不合理等现象，会使企业官僚之风盛行，人浮于事，从而导致企业工作效率低下。为避免这些在自己的企业内发生，沃尔顿想方设法要用最少的人做最多的事，极力减少成本，追求效益最大化。
从经营自己的第一家零售店开始，沃尔顿就很注重控制公司的管理费用。在当时，大多数企业都会花费销售额的5%来维持企业的经营管理。但沃尔玛则不这样做，它力图做到用公司销售额的2%来维持公司经营！这种做法贯穿了沃尔玛发展的始终。在沃尔顿的带领下，沃尔玛的员工经常都是起早贪黑地干，工作卖力尽责。结果，沃尔玛用的员工比竞争对手少，但所做的事却比竞争对手多，企业的生产效率当然就比对手要高。这样，在沃尔玛全体员工的苦干下，公司很快从只拥有一家零售店，发展到了现在的拥有全球2000多家连锁店。公司大了，管理成本也提高了，但沃尔顿却一直不改变过去的做法--将管理成本维持在销售额的2% 左右，用最少的人干最多的事！
沃尔顿认为，精简的机构和人员是企业良好运作的根本。与大多数企业不同，沃尔玛在遇到麻烦时，不是采取增加机构和人员的办法来解决问题。相反，而是追本溯源，解聘失职人员和精简相关机构。沃尔顿认为，只有这样才能避免机构重叠，人员臃肿。
在沃尔顿看来，精简机构和人员与反对官僚作风密切相关。他非常痛恨企业的管理人员为了显示自己地位的重要，而在自己周围安排许多工作人员。他认为，工作人员的惟一职责，就是为顾客服务，而不是为管理者服务。凡是一切与为顾客服务无关的工作人员，都是多余的，都应该裁撤。他说：只有从小处着想，努力经营，公司才能发展壮大！沃尔玛能有今天的成功，自始至终地坚持低成本运作这一点功不可没。
在一个越来越充满竞争的世界里，一个企业要想长久地生存下去，就必须保持自己长久的竞争力。企业竞争力的来源在于用最小的工作成本换取最高效的工作效率，这就要求企业必须要做到用最少的人做最多的事。只有机构精简，人员精干，企业才能保持永久的活力，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
五、员工忠诚 == 最大限度地释放人的热情、专注和创造力
万科将“创造健康丰盛的人生”作为核心价值观，通过“专业化+规范化+透明度”和“规范、诚信、进取”的经营之道，“鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作”，以及“反对任何形式的官僚主义”等手段，刻意营造一个对内平等、对外开放的“阳光照亮的体制”。作为一名员工，没有理由不忠诚于像万科这样的企业；同样，像万科这样的企业也没有理由不取得令人瞩目的辉煌成就。那么，员工的忠诚对于企业来说到底意味着什么呢？
1、在员工行为方面
企业在赢得员工忠诚的同时也彻底改变了员工的“立场”，使员工与企业之间不再是“我们”和“他们”的关系，而是“咱们”。前者在本质上是一种对立关系，后者则是建设性关系。
众所周知，在美国历史上曾经爆发了一场长达5年之久（自1929年至1933年）的经济大危机。在这场大危机中，美国的GNP（国民生产总值）按当时价格计算从1929年的1031亿美元下滑到1933年的556亿美元；这5年间有49%的银行（10500多家）倒闭破产；全美失业人口达到1700万，饥饿和贫困成为普通现象，美国民众处于生存的边缘。
就在这个时候，哈理逊纺织公司偏偏遭遇了一场大火将公司的一切化为灰烬。3000名员工悲观地回到家，等待着在董事长亚伦·付斯先生宣布公司破产后自己加入失业大军，等待着饥饿的厄运降临到自己身上。可不久他们接到了董事会的一封信：公司将向每位员工支付一个月的薪金。员工们万分惊喜，纷纷打电话或写信向董事长表示感谢，因为他们深知，公司在陷入绝境的情况下为了帮助员工应付一个月的恐慌，需要拿出对公司来说弥足珍贵的数十万美元。一个月后，当员工们又在为下个月忧虑时又接到了公司的第二封来信：董事长再次宣布，向每位员工再支付一个月的薪金。这封信给员工们的不再是意外惊喜而是热泪盈眶。
于是，这份感激之情立即化作大规模的行动。不到一周，数千名员工纷纷拥进公司。大家自发地找到各种工具，清理废墟，擦洗修理机器，安装电线和电话线；还有一些人主动去南方的一些州联络被中断的货源；另外一些人则奔走于染布公司和制衣公司之间，不辞辛苦地一遍又一遍地与下游厂商洽谈新的订单。当时的《基督教科学箴言报》曾经深情地报道说，哈理逊的全部员工日夜不停地拼命工作，恨不得一天干25小时。三个月后，哈理逊纺织公司重新恢复了正常的生产，生产效率也比火灾前大幅度提高。
这场大火非但没有为哈理逊带来灭顶之灾，而且使它站在了一个全新的起点上，借助“罗斯福新政”的东风，迅速崛起为一颗耀眼的明星。它的产品也从此走向国际纺织品市场。如今，哈理逊公司已经成为美国最大的纺织品公司，其分公司遍布全球60多个国家和地区。
2、在客户关系方面
忠诚的员工会从全局的角度来看待企业与客户之间的关系，他们会从“老板”的立场思考客户关系的重要性，并且随时随地不失时机地在力所能及的范围内开拓新的客户关系，或者对公司的客户心存由衷的感激之情。在企业遭到来自客户的某种误会时甚至不惜自己“背黑锅”。反之，如果员工没有对企业的忠诚，他在这种情况下的本能反映通常是把责任推给企业，使自己免受“不白之冤”。
在客户的眼中，员工就是企业的全部，其言行举止也代表着企业的态度。企业固然可以监督员工与客户之间尤其是零售企业的一线员工与顾客之间发生的交流，但却难于知晓悄然离去的客户在他人面前传播关于企业的负面评价——通过监控而不是激励来实现员工与客户之间的良性交流，非但得不偿失，而且也不现实。
从另一个角度来说，员工的忠诚度往往使他们安心长期为企业工作。这是一笔无形的财富。员工不断积累的经验更能在不增加过高成本的前提下为客户创造更大的价值，从而为公司争取到更高的客户保持率。对于那些身处一线直接面对客户的员工来说，最大的挑战当然是选择和吸引高质量的客户，经验丰富和技能娴熟的老员工显然能够更加出色地完成这样的任务。
更重要的是，长期工作的员工对于稳定和深化与客户之间的合作关系至关重要。客户只能通过员工与企业进行合作或交流，合作关系建立和深化都是建立在相互理解和信任基础之上的，过高的员工更替率会让客户无所适从，相反，稳定的员工则意味着令人放心的良好信誉和专业技能。这正是与客户建立长期稳定的合作关系的必要条件。
可以说，推动企业的重复销售、关联销售和口碑销售的根本力量在于忠诚的员工，因为只有在他们眼中，顾客才是一个个活生生的形象，而非冰冷的数据；只有他们才能通过直觉捕捉客户的潜在需求；也只有他们才有机会选择最适宜的时机以最合理的方式扩大或深化与客户的合作。
所以，企业的“正道”并不在于如何挖空心思地防止员工的“不忠”行为，而是从自我检讨着手，改善与员工之间的关系。在较高的员工忠诚度之下，新员工的到来会受到老员工由衷的欢迎、帮助和指点，使他们对新环境的磨合成本降到最低限度；反之，初来乍到的新员工则会受到“好心”员工的善意提醒，使他们迅速对企业产生防范心理，为他们日后的出工不出力埋下“伏笔”。
六、 以外部诚信为关键
美国西雅图的邦-马尔谢百货公司（Bon Marché）在它72页厚的促销目录上，把索尼品牌的五片装CD机标错了价钱。这项产品的正常价格是199美元，现在打折为179美元，可是却印成99美元。消息传出，商店门前立刻就大排长龙，大家闻风而至。
“在这种情形下，你会怎么做呢？”大部分的被调查者认为：“第二天刊登一则小广告，说目录印错了？或是告诉顾客，说有常识的人都知道这个价格不对？”
而邦-马尔谢的做法是：将所有库存的CD机都以99美元卖出，另外又以99美元的价格接下了4 000台的订单！大家想想看，可不可能有其他方式比这20万美元（以99美元卖出等于低成本价40美元，共售出5 000台）的费用更能建立起邦-马尔谢的诚信声誉？我想不可能。
这20万元的故事后来经《纽约时报》专题报道，并且通过该报的通信服务网散布全国。我要向邦-马尔谢脱帽致谢。凭良心说，如果是你，你会这样做吗？
犹太人的法典《塔木德》说：“遵守契约，尊重契约，你获得的将不只是尊重”，“契约是衡量一个人道德品质的天平”，“不讲诚信会受炼狱的惩罚。”
在商业经营中，有一个重要的理念就是"顾客是上帝"。道理很简单，在市场经济条件下，只有顾客买你的账，你才能赚钱！可是，把"上帝"放在嘴巴上容易，放在心里和实际行动上就难了。
英国的麦克斯亚郡曾有一个妇女向法院控告，说她丈夫迷恋足球已经到了无以复加、不能容忍的地步，严重影响了他们的夫妻关系。她要求生产足球的厂商--宇宙足球厂赔偿她精神损失费10万英镑。在我们看来，这一指控毫无道理。但在结果宣判之前，种种迹象表明，这位妇女的要求得到了大多数陪审团成员的支持。想到马上就要支付巨额的赔偿费，宇宙足球厂的老板很是忧虑。
这时，宇宙足球厂的公关顾问认为，对公司来说，问题的关键就是这位妇女的控告让公司损失了大笔的钱，要是能通过这次控告重新赚回损失的钱，问题不就迎刃而解了吗？于是，他向公司建议：与其在法庭上与陪审团进行无谓的陈述，还不如利用这一离谱的案例，为公司大造声势，向人们证明宇宙厂生产的足球魅力之大。于是，他们与各媒体进行了沟通，让他们对这场官司进行大肆渲染。果然，这场官司经传媒的不断轰炸后，宇宙足球厂名声大振，产品销量一下子就翻了四倍。与损失10万英镑比起来，宇宙足球厂算是因小祸而得了大福。
苏州寒山寺有寒山、拾得，乃文殊、普贤菩萨化身，二大士不为世事缠缚，洒脱自在。有一天，寒山问拾得：“如果世间有人无端地诽谤我、欺负我、侮辱我、耻笑我、轻视我、鄙贱我、恶厌我、欺骗我，我要怎么做才好呢？”拾得回答道：“你不妨忍着他、谦让他、任由他、避开他、耐烦他、尊敬他、不要理会他。再过几年，你且看他。”
七、传媒是企业品牌声誉的助推器
企业要打造品牌声誉的磁场效应，不但要做到对内对外的诚信，而且要把这种诚信的理念和现实的例子通过宣传让利益相关者都知道。在中国老百姓的心目中，有一个不成文的“默认法则”：一线品牌上央视，二线品牌在省台，三线品牌地市转，四线品牌沿街喊……
中央电视台经济频道总监郭振玺曾说：“媒介是企业的战略资源”。有一个来自美洲的寓言故事，说世界上最好的东西是舌头，最不好的东西也是舌头。所以媒体在现代企业发展、造就品牌过程中，所起到的喉舌作用是至关重要的。尤其是的主流媒体、强势媒体，网络、电视、报纸，能够使企业一夜之间生、一夜之间死。无一例外，在中国近十年的品牌建设中，没有一个现代企业品牌的发展和媒体没有关系，同时我们也关注到，很多趴下的企业，也和我们媒体有很大关系。
例如，蒙牛的品牌建设先于产品建设，市场建设先于工厂建设。因为一个企业的有形资产部分，如厂房、产品，是由企业直接决定的；而无形资产部分，如品牌，则不由企业直接决定，而要通过媒体来建设，主流媒体是我们当今能够创造中国品牌的关键载体。
蒙牛短短几年内在国内能达到这个地步，深深感到与强势高端媒体的合作，能得到巨大的收获。在实施蒙牛乳业的传播营销战略中，通过对消费者的调查可以发现，消费者的看法是这样的：企业在呼和浩特有广告，就是呼和浩特名牌；企业在内蒙古有广告，就是内蒙古的名牌；企业在中央电视台有广告，就是中国名牌。因此可以说，中央电视台是企业快速走向成功的一个必经之路。
八、信誉乃为商之人最大资本
春秋时期，子贡向孔子请教管理国家政事的要诀。孔子说：“足食，足兵，民信之矣。”就是说，要有三个条件：足够的粮食、足够的军队和民众的信任。子贡问，如果万不得已，在“食”、“兵”、“民信”这三项中去掉一项，先去掉哪一项？孔子说，去掉军备。子贡又问，余下的两项不得已要去掉一个的话，去掉谁？孔子的回答让我们刻骨铭心：去掉粮食。他说：“自古皆有死，民无信不立。”可见孔老夫子将信放在比命还重要的地位。
徽商是明代中叶至清道光年间中国最具实力的一支商帮，曾创造了雄踞华夏商界300年之久的辉煌。徽商的最大特色，就是以儒道经营，按照儒家道德规范行事。他们的行商方式可以用“以诚待人、以信接物、以义为利”这12字来概括。明朝休宁商人刘淮，在嘉兴、湖州购买、囤积了大批粮食。有一年当地遇上灾荒，有人为刘淮庆幸，劝他乘机狠狠赚上一笔。但刘淮却说：应该让老百姓度过灾年，重新复苏，才是大利。于是他将囤积的粮食全部减价出售，同时还命人煮粥免费提供给灾民。你想，等灾荒过后，刘淮的生意会做不好吗？刘淮的思维方式，源于“以义为利”的儒家思想，用现在的眼光看，很有些“企业承担社会责任”的味道。
企业社会责任是指企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、对消费者、对社区和环境的社会责任，包括遵守商业道德、生产安全、职业健康、保护劳动者的合法权益、保护环境、支持慈善事业、捐助社会公益、保护弱势群体等。
从企业社会责任的对象来看，企业除了传统的对企业股东负责外，还要承担对企业的利益相关者的责任。利益相关者是指企业产品的消费者、员工、供应商、社区、民间社团和政府等。企业得以可持续经营，仅仅考虑对股东负责是远远不够的，必须同时考虑到环境和社会因素，并同时承担起相应的环境责任和社会责任。
从企业社会责任的性质来看，可分为社会义务和社会责任两个层次，第一层次是企业必须要履行的，第二层次是社会期望或企业自愿履行的。
从企业社会责任的具体内容来看，在第一层次包括经济责任和法律责任，在第二层次包括道德责任和慈善责任。
例如，跨国公司在履行社会责任的实践中有三种表现。
第一，是实施内部生产守则：即指跨国公司要求在整个商品供应链的所有合作伙伴共同遵守统一的生产守则。其核心内容主要包括国际公约中有关社会保障、劳动者待遇、劳工权利、劳动标准等。
第二，是推行责任认证：这类守则以联合国和国际劳工组织“基础性条约”为蓝本，以国际自由工会联盟基本守则为基本框架，引入了独立认证的原则与机制，引入了工人以及第三方表达意见的机制，建立了改善违法守则规定公司状况的补救机制。
第三，是开展能力培训：主要是在发展中国家开展工人发展能力培训项目及研究项目，如在珠三角开展劳工能力培训，支持相关研究项目等。
中国企业生存和发展的能力很强，但几乎没有形成世界性的大企业。从企业发展的文化基因上看，在于华人企业的致命缺陷，即缺乏“博爱”精神，而缺了这一点，实际上就缺了合作、诚信、共同目标等一大堆企业赖以发展的最宝贵的精神资源。只有承担相应的社会责任才能算是一个现代企业。
美国杜邦公司每年在环境保护改进和开发方面的举措，已经开始使公司受益：首先原料利用率提高，降低了生产成本；其次在废料处理中，杜邦逐渐为自己开辟了一个新的收入来源。据估计，到2010年，杜邦全球工厂至少有10%的能源需求和25%的收入来自可再生资源。
IBM在中国积极开展CCR(全球企业公众关系)项目，包括“员工爱心献社区”志愿者活动、与教育相关的“小小探索者”、“基础教育创新教学”、“科技异彩夏令营”、“放眼看科学”等等。据IBM大中华区企业公众关系部总经理介绍，自从1995年教育部和IBM签署高校合作项目协议以来，IBM对该合作项目的无偿捐赠已经超过了10亿元人民币。
九、和谐的社会责任共担模式
社会责任是优秀企业的前提，衡量一个企业是否优秀，除了它的利润、规模这些因素外，企业是否具有社会责任，将占据越来越重要的位置。一个企业和企业家的社会责任，并不是简单地一次性地为慈善机构和希望工程捐了多少钱，而是他对于社会、环境、资源、股东、员工等有一种整体的考虑和持续的责任感。
企业社会责任有着很丰富的内涵。如办好自己的企业，确保可持续发展，解决就业问题，让员工有工可做，有钱可挣，生活得到保障；要为国家多创效益，让政府能为人民办更多的实事。
“社会责任”也体现在最大限度地减少环境污染，改善能源利用以及增强可持续发展能力上，甚至还包括你这个企业给社会减轻了多少就业压力，你给员工提供了怎样的发展环境，你对周围这一片区域经济、社会、生态环境起到了怎样的良性影响等，这些都应该属于社会责任的范畴。近几年在欧美国家新兴的SA8000社会责任体系标准，是一种以保护劳动环境和条件、劳工权利等为主要内容的新兴管理体系标准。
2007年元月国家环保总局、中国人民银行、中国银监会联合出台了、《关于落实环境保护政策法规、防范信贷风险的意见》，今后，不符合产业政策、和环境违法的企业和项目、要贷款、将会十分困难。
2008年2月国家环保总局网站消息，国家环保总局副局长潘岳今日向新闻界通报，国家环保总局和中国保监会近日联合发布了《关于环境污染责任保险的指导意见》，正式确立建立环境污染责任保险制度的路线图。两部门将于今年对生产、经营、储存、运输、使用危险化学品企业，易发生污染事故的石油化工企业和危险废物处置企业，特别是近年来发生重大污染事故的企业和行业开展试点工作。这是继“绿色信贷”后推出的第二项环境经济政策。此外，国家环保总局副局长潘岳同时透露，部署“绿色证券”的时间表也在近期。
环境污染责任保险是国际上普遍采用的制度，它是企业就可能发生的环境事故风险在保险公司投保，由保险公司对污染受害者进行赔偿。过去一旦发生重大环境污染事故，在巨大的赔偿和污染治理费用面前，事故企业只得被迫破产，受害者得不到及时的补偿救济，造成的环境破坏只能由政府花巨资来治理。受害者个人、企业、政府三方都将承受巨大损失。但如果企业参加了环境污染责任保险，一旦事故发生，由保险公司及时给被害者提供赔偿，企业避免了破产，政府又减轻了财政负担，这符合三方的共同利益。国际经验证明，一个成熟的绿色保险制度，是一项经济和环境“双赢”的制度，也是一个能更大范围调动市场力量加强环境监管的手段。
十、公司经营好比人的一生
公司很小的时候要不危害到社会，中型公司则不但不危害社会，多少还要有被社会欢迎的成分。至于大公司，不但应具备不危害社会，受社会欢迎的条件，还必须有对国家，对社会要有明确的贡献方针才行。能够发展的公司，就是对这一点有充分的认识与理解的公司，并抱有一种责任感与使命感，这是公司发展的首要条件。
人的一生，在孩童时期受父母之恩惠与爱护成长；稍大一点，在学校受教育，这时最起码不应使父母烦恼；再大的话就是为人父母，养育儿女，指导他人了。个人与公司，该考虑的，可说都是相同的，因此应该建立明确的想法。以社会大众为考虑前提，才是有灵魂的经营。企业的宗旨是从无到有，创造社会财富。自古以来，消除贫穷就是人生的神圣事业。因为生产可以帮助人类生活趋向富裕与繁荣，自然也是神圣无比的使命。
人类生活要求精神上的心安，与物质上的丰富，两者互相配合，才有进步、有幸福，二者不能缺其一。如果精神安定，但物质缺乏，维持生命就会发生因难。但是如果物资丰富，却无充实安定的精神生活，那就毫无生存的幸福与价值可言了。因此这两项事业就象车辆的“两轮”，缺一不可。
你要怎么收获，必先怎么耕种。企业必须有第一投资（资本），还必须有第二投资，也就是用头脑、智慧、时间来投资，才算是一个真正的公司从业员。 身为企业经营者，最重要的，是要对他的公司怀着信心；而好职员更要经常抱着为社会贡献力量的想法。这样的公司很少会失败的。除此之外，任何一个员工在心理上要重视主管交办的工作。譬如说，主管交待你打电话取消一个约会，那么在打完电话之后，就算主管没再问起，也应该把结果告知他。虽然这只是件微小的事，却可以由此逐渐赢得信赖。主管也往往从这些小事来判断他的员工值不值得信赖，能不能托付大事。
连寻常小事都办不好的人，偶尔完成一件大事，是绝对不值得信赖的。因为平凡的事比困难的事重要。一个公司的成长，往往是从一连串平凡的琐事中，累积起来的。
2008年5月 南京
解读和谐定理
作者：张从忠
尊敬的网友们，以下文字是我即将出版新书的前言部分。可是叫我十分为难的是，这本企业管理书至今也没有一个“贴切的书名”，而定价方面我更加吃不准。
所以，请给我的新书起个名、定个价吧！谢谢！！
北大的季羡林老先生认为：一个人活在世界上，必须处理好三个关系：第一，人与大自然的关系；第二，人与人的关系，包括家庭关系在内；第三，个人心中思想与感情矛盾与平衡的关系。这三个关系，如果能处理很好，生活就能愉快；否则，生活就有苦恼。
中国或者东方对待大自然的态度或哲学基础是“天人合一”。宋人张载说得最简明扼要：“民吾同胞，物吾与也。”“与”的意思是伙伴。我们把大自然看作伙伴。可惜我们的行为没能跟上。在某种程度上，也采取了“征服自然”的办法，结果也受到了大自然的报复，前不久南北的大洪水不是很能发人深省吗？
至于人与人的关系，我的想法是：对待一切善良的人，不管是家属，还是朋友，都应该有一个两字箴言：一曰真，二曰忍。真者，以真情实意相待，不允许弄虚作假。对待坏人，则另当别论。忍者，相互容忍也。日子久了，难免有点磕磕碰碰。在这时候，头脑清醒的一方应该能够容忍。如果双方都不冷静，必致因小失大，后果不堪设想。香港的《公正报》上有一段话说道：富者有礼高质，贫者有礼免辱，父子有礼慈孝，兄弟有礼和睦，夫妻有礼情长，朋友有礼义笃，社会有礼祥和。
至于个人心中思想感情的矛盾，则多半起于私心杂念。解之之方，唯有消灭私心，学习诸葛亮的“淡泊以明志，宁静以致远”，庶几近之。
管理学的和谐定理是说在组织内部，人际关系和谐的程度，与彼此之间相互尊重、信任和关怀的程度成正比。进一步研究发现，和谐企业会形成一个声誉磁场，企业品牌声誉吸引了优秀雇员的加入并努力工作，从而生产出一流的产品；一流的产品和服务又鼓励顾客再次购买从而建立对企业产品的忠诚度；顾客忠诚又推动持续销售，稳定的收益降低了投资者的风险并吸引了新的投资。企业出色经营业绩促使媒体记者和金融分析师们给予更高的评价。因此和谐企业定律就是企业与社会、自然以及人与人之间的和谐，企业诚信度、员工和顾客忠诚度，与企业持续生存发展的可能性和利润成正比。企业的幸福就是与员工和谐；与顾客和谐；与投资者和谐；与社会及环境的和谐。以下是和谐企业价值增长的实证研究。
一、整体大于部分的总和
企业良好的声誉给予了顾客重复购买和质量保证的信心，从而促进了顾客忠诚度的建立。而对于投资者来说，企业的声誉使得他们对投资回报能够形成稳定的预期，这对于促进持续的投资和新增投资者的加入是至关重要的。企业声誉对于员工而言是良好发展前景和收益的符号。另一方面，员工对企业的认知与社会认知相一致会促进员工对企业的认同。企业良好的声誉是一种正面社会认知，当员工获得企业承诺的条件，实现了社会认知和自身认知的一致，就会进一步促使员工对企业的认同感增强，从而成为激励员工尽责工作的激励因素。
当政府在经济生活中扮演重要的角色，较多地参与到经济活动当中，企业良好的声誉就能够吸引政府给予更多的正面关注，甚至获得政府的政策倾斜和资源支持。海尔集团在市场上的良好声誉获得了青岛政府的认同和支持，而后者的支持在海尔不断壮大的过程中发挥了重要的作用。
企业的声誉对于企业与供应商乃至产业链上其他合作伙伴的关系而言都是十分重要的。内地首屈一指的燃具制造企业华帝集团在发展之初名气还不高的时候，曾经饱受供应商无法按时按量供货的折磨，但当华帝采取接连递增50%订货量向供应商下单，并保证货款准时支付来显示自己的市场实力和良好信用时，重要的供应商们纷纷产生了对华帝的尊重之心，扩大了对华帝供货的承诺，彼此形成了更为紧密的关系。
企业的声誉对于企业与供应商乃至产业链上其他合作伙伴的关系而言都是十分重要的。内地首屈一指的燃具制造企业华帝集团在发展之初名气还不高的时候，曾经饱受供应商无法按时按量供货的折磨，但当华帝采取接连递增50%订货量向供应商下单，并保证货款准时支付来显示自己的市场实力和良好信用时，重要的供应商们纷纷产生了对华帝的尊重之心，扩大了对华帝供货的承诺，彼此形成了更为紧密的关系。
二、 品牌声誉递增效应
声誉不仅吸引利益相关者，而且是吸引与企业声誉等级相适应的利益相关者。换句话说，声誉越高的企业周围的利益相关者的素质也越高。经验表明，那些声誉越好的的企业越有可能拥有勤勉诚信的员工，忠诚而有消费层次要求的消费者，守信的供应商和一大批长期稳定的实力雄厚的投资者。为什么能够产生这种良性的循环呢？首先，企业对声誉的投资同样是要求回报的。声誉作为一种对外显示自身产品或服务的信号，有着一定的成本投入要求。质量越高的产品或服务，所要求的声誉投入越高。因此，企业对声誉的较大的投资将会通过相对较高的工作效率要求、较高的产品和服务价格、较严格的供应商供货要求和合作弹性等体现出来。美国的投资银行制度也证明了这一点。投资银行率领其它银行伙伴认购公司上市或发行新股票时，他们在行业杂志上刊登的广告中，各个投资银行的排列是按照严格的等级制度实行的。声誉越高，排得越前。这种声誉的网络地位可以提高公司的市场竞争力，并体现在他们的收费差价之上。
另一方面，企业的声誉磁场是通过理念在吸引他的利益相关方的。员工认可企业诚信经营和高质量的产品或服务理念要求，才愿意在高工作要求下加入企业并勤勉工作；消费者认可企业的市场定位，觉得企业的产品与服务能够彰显自己的消费理念和经济地位才愿意接纳企业；投资者认可企业诚信经营和开拓产业市场的理念才愿意出资让企业去运营。与此不相称的利益相关者大概是不感兴趣的，他们或者没有能力或者无法得到企业认可，因而无法与声誉好的企业建立经营联系。
上述两个机制使得企业的声誉磁场显示出序列的结构，声誉越高的企业吸引到素质越高的利益相关者，他们因为彼此共同的理念，对接的诉求而联合在一起。
三、 品牌声誉的自我加强的效应
声誉的磁场具有自我加强的特点。声誉是一种社会评价或者说是社会认知，社会认知容易产生定势效应和晕轮效应的偏差。对于一个拥有良好声誉的企业，社会评价一旦形成就会相对稳定下来，人们对企业的现状的评价将受到过去认知的影响而产生定势效应——这个企业是个好企业，他所推出的新产品、新服务将延续过去的好传统。这是为什么那些“百年老店”能够在长期的经营中不断获得竞争优势的一个社会认知基础，这也是为什么美国安然公司在它轰然倒闭之前仍然广受好评的原因。此外，良好的声誉所产生的社会晕轮效应也很明显——虽然在产品和服务上存在一些缺陷，但由于存在声誉的光环而使人们忽略了这些问题。雀巢和肯德基都曾因食品标准问题而出现危机，但我们并没有看到这两个国际品牌企业受到太大的冲击，反而看到他们继续拓展在中国市场。良好的声誉一旦形成，就会通过“闲言碎语”式的口口相传，媒体报道的渲染和好评，不断地自我巩固，形成声誉磁场的自我强化效应。建立企业的品牌声誉是需要不断投入的，而这种投入所产生的产出效益相对稳定并能自我增值。
四、 以内部诚信为基础
企业家要打造声誉磁场，传播企业声誉文化通常是通过他的经营决策、人事任命和制度建设体现出来的。在这个过程中，首先要实现的是对内部员工的诚信。员工是企业市场策略的执行者，是与利益相关者直接接触的组织成员。他们勤勉、忠诚工作动力的来源，是企业对员工承诺的重视，即企业家和管理者们对员工激励制度的严格执行。企业对员工守信，员工就会从认知和行为上习得这种严守承诺的理念，就会自觉地维护企业的声誉。
1、是员工养活公司
一般常理，公司员工总是对老板感恩戴德，认为是老板给了他们饭碗。但李嘉诚却不这么看，他指出，是员工养活公司。有一件事感人至深。70年代后期李嘉诚仍在生产塑胶花。此时，塑胶花早过了黄金时代，根本无钱可赚。长江地产业当时的盈利己十分可观！长江大厦租出后，塑胶花厂停工了。不过，老员工被安排在大厦里干管理工作。有人提起李嘉诚善待老员工的事，李嘉诚说："不外是顾念着老员工，给他们一点生计，一间企业就像一个家庭，他们是企业的功臣，理应得到这样的待遇。现在他们老了，作为晚一辈，就该负起照顾他们的义务。"李嘉诚说："就凭他们对整个家庭的巨大贡献，他们也实在应该取其所得，是员工养活了整个公司，公司应该多谢他们才对。对我自已来说，股东相信我，我能为股东赚钱则是应该的。我一向这样想：虽然老板受到的压力较大，但是做老板所赚的，已经多过员工很多，所以我事事总不忘提醒自己，要多为员工考虑，让他们得到应得的利益。"
不过，李嘉诚善待下属绝不是盲目的，在为他们利益着想的同时，李嘉诚"严"字当头。李嘉诚说："我们所有的行政人员，每个人都有他的职责，有他自己的消息来源，市场资料，当我们决定一件比较大的事情就派上用场了。我自己在外面也很活跃，也可以搜集到不少市场信息。决定大事的时候，我就算百分之一百清楚，我也一样召集一些人，汇合各人的资讯一齐研究，因为始终应该集思广益，排除百密一疏的可能。这样，当我得到他们的意见后，看错的机会就微乎其微。这样当各人意见都差不多的时候，那就绝少有出错的机会了。"
"我很不喜欢人说些无聊的话，开会之前，我曾预先几天通知各人准备有关资料。到开会时，他们已经预备了所有的问题，而我自己也准备妥当。所以在大家对答时，不会浪费时间，因为如果你想精简，而你的下属知道你的想法，也就能够作出好的配合，从而提高办事效率。"
2、公司不是我的家
无独有偶，联想柳传志曾经说过：我们是一个大家庭——联想大家庭。但是，残酷的事实却是2004年3月联想裁员，6日启动，8日提交名单，9日确定，10日办好一切手续，联想在3小时内辞退了至少600名员工，大约是员工总数的5%。4月16日联想集团召开新财年誓师大会，柳传志讲话：“一名联想员工写的《公司不是我的家》的文章登在网上，委婉哀怨，记载的是他的真实感受，我看了以后心里很难过……一个企业应该遵循的最根本的原则，就是发展，只有发展才能为股东、为员工、为社会几个方面负责，而从发展的角度出发，企业就必须上进，内部就必须引进竞争机制。员工在联想既要有感到温馨的一面，更要有奋勇争先而感到压力的另一面，因此，不能把企业当成一个真正意义上的家是必然的。在家里，子女可以有各种缺点，犯各种错误，父母最终都是宽容的，企业则不可能是这样……我很抱歉地对《公司不是我的家》的作者说，我们考虑问题的角度不同。元庆只能从企业发展的角度，从大局的角度看问题，这才是最根本的以人为本，最根本的为员工负责。如果元庆真的用为局部员工负责的方法去考虑问题，企业就会陷入一片儿女情长之中，完全无法发展，中国就会失去联想。因此，企业前进的主旋律，只能是战鼓，是激昂……这才是我们，这才是真正的斯巴达克方阵。”
杰克-韦尔奇认为，挑选最好的人才是领导者最重要的职责。他说：“领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。他们必须热爱自己的员工，拥抱自己的员工，激励自己的员工。”作为一个过来人，韦尔奇给公司领导者传授的用人秘诀是他自创的“活力曲线”：一个组织中，必有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。这是一个动态的曲线，但一个合格的领导者，必须随时掌握那20%和10%里边的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施。
3、没有人希望裁掉自己的员工
西方管理学中有一条著名的苛希纳定律认为：如果实际管理人员比最佳人数多2倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多4倍；如果实际管理人员比最佳人员多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍。苛希纳定律再简单不过的告诉我们：在管理上，并不是人多就好，有时管理人员越多，工作效率反而越差。只有找到一个最合适的人数，管理才能收到最好的效果。
在一个公司中，只有每个部门都真正达到了人员的最佳数量，才能最大限度地减少无用的工作时间，降低工作成本，从而达到企业的利益最大化。作为全球最大零售企业沃尔玛公司的领导者，山姆•沃尔顿有句名言："没有人希望裁掉自己的员工，但作为企业高层管理者，却需要经常考虑这个问题。否则，就会影响企业的发展前景。"他深知，企业机构庞杂、人员设置不合理等现象，会使企业官僚之风盛行，人浮于事，从而导致企业工作效率低下。为避免这些在自己的企业内发生，沃尔顿想方设法要用最少的人做最多的事，极力减少成本，追求效益最大化。
从经营自己的第一家零售店开始，沃尔顿就很注重控制公司的管理费用。在当时，大多数企业都会花费销售额的5%来维持企业的经营管理。但沃尔玛则不这样做，它力图做到用公司销售额的2%来维持公司经营！这种做法贯穿了沃尔玛发展的始终。在沃尔顿的带领下，沃尔玛的员工经常都是起早贪黑地干，工作卖力尽责。结果，沃尔玛用的员工比竞争对手少，但所做的事却比竞争对手多，企业的生产效率当然就比对手要高。这样，在沃尔玛全体员工的苦干下，公司很快从只拥有一家零售店，发展到了现在的拥有全球2000多家连锁店。公司大了，管理成本也提高了，但沃尔顿却一直不改变过去的做法--将管理成本维持在销售额的2% 左右，用最少的人干最多的事！
沃尔顿认为，精简的机构和人员是企业良好运作的根本。与大多数企业不同，沃尔玛在遇到麻烦时，不是采取增加机构和人员的办法来解决问题。相反，而是追本溯源，解聘失职人员和精简相关机构。沃尔顿认为，只有这样才能避免机构重叠，人员臃肿。
在沃尔顿看来，精简机构和人员与反对官僚作风密切相关。他非常痛恨企业的管理人员为了显示自己地位的重要，而在自己周围安排许多工作人员。他认为，工作人员的惟一职责，就是为顾客服务，而不是为管理者服务。凡是一切与为顾客服务无关的工作人员，都是多余的，都应该裁撤。他说：只有从小处着想，努力经营，公司才能发展壮大！沃尔玛能有今天的成功，自始至终地坚持低成本运作这一点功不可没。
在一个越来越充满竞争的世界里，一个企业要想长久地生存下去，就必须保持自己长久的竞争力。企业竞争力的来源在于用最小的工作成本换取最高效的工作效率，这就要求企业必须要做到用最少的人做最多的事。只有机构精简，人员精干，企业才能保持永久的活力，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
五、员工忠诚 == 最大限度地释放人的热情、专注和创造力
万科将“创造健康丰盛的人生”作为核心价值观，通过“专业化+规范化+透明度”和“规范、诚信、进取”的经营之道，“鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作”，以及“反对任何形式的官僚主义”等手段，刻意营造一个对内平等、对外开放的“阳光照亮的体制”。作为一名员工，没有理由不忠诚于像万科这样的企业；同样，像万科这样的企业也没有理由不取得令人瞩目的辉煌成就。那么，员工的忠诚对于企业来说到底意味着什么呢？
1、在员工行为方面
企业在赢得员工忠诚的同时也彻底改变了员工的“立场”，使员工与企业之间不再是“我们”和“他们”的关系，而是“咱们”。前者在本质上是一种对立关系，后者则是建设性关系。
众所周知，在美国历史上曾经爆发了一场长达5年之久（自1929年至1933年）的经济大危机。在这场大危机中，美国的GNP（国民生产总值）按当时价格计算从1929年的1031亿美元下滑到1933年的556亿美元；这5年间有49%的银行（10500多家）倒闭破产；全美失业人口达到1700万，饥饿和贫困成为普通现象，美国民众处于生存的边缘。
就在这个时候，哈理逊纺织公司偏偏遭遇了一场大火将公司的一切化为灰烬。3000名员工悲观地回到家，等待着在董事长亚伦·付斯先生宣布公司破产后自己加入失业大军，等待着饥饿的厄运降临到自己身上。可不久他们接到了董事会的一封信：公司将向每位员工支付一个月的薪金。员工们万分惊喜，纷纷打电话或写信向董事长表示感谢，因为他们深知，公司在陷入绝境的情况下为了帮助员工应付一个月的恐慌，需要拿出对公司来说弥足珍贵的数十万美元。一个月后，当员工们又在为下个月忧虑时又接到了公司的第二封来信：董事长再次宣布，向每位员工再支付一个月的薪金。这封信给员工们的不再是意外惊喜而是热泪盈眶。
于是，这份感激之情立即化作大规模的行动。不到一周，数千名员工纷纷拥进公司。大家自发地找到各种工具，清理废墟，擦洗修理机器，安装电线和电话线；还有一些人主动去南方的一些州联络被中断的货源；另外一些人则奔走于染布公司和制衣公司之间，不辞辛苦地一遍又一遍地与下游厂商洽谈新的订单。当时的《基督教科学箴言报》曾经深情地报道说，哈理逊的全部员工日夜不停地拼命工作，恨不得一天干25小时。三个月后，哈理逊纺织公司重新恢复了正常的生产，生产效率也比火灾前大幅度提高。
这场大火非但没有为哈理逊带来灭顶之灾，而且使它站在了一个全新的起点上，借助“罗斯福新政”的东风，迅速崛起为一颗耀眼的明星。它的产品也从此走向国际纺织品市场。如今，哈理逊公司已经成为美国最大的纺织品公司，其分公司遍布全球60多个国家和地区。
2、在客户关系方面
忠诚的员工会从全局的角度来看待企业与客户之间的关系，他们会从“老板”的立场思考客户关系的重要性，并且随时随地不失时机地在力所能及的范围内开拓新的客户关系，或者对公司的客户心存由衷的感激之情。在企业遭到来自客户的某种误会时甚至不惜自己“背黑锅”。反之，如果员工没有对企业的忠诚，他在这种情况下的本能反映通常是把责任推给企业，使自己免受“不白之冤”。
在客户的眼中，员工就是企业的全部，其言行举止也代表着企业的态度。企业固然可以监督员工与客户之间尤其是零售企业的一线员工与顾客之间发生的交流，但却难于知晓悄然离去的客户在他人面前传播关于企业的负面评价——通过监控而不是激励来实现员工与客户之间的良性交流，非但得不偿失，而且也不现实。
从另一个角度来说，员工的忠诚度往往使他们安心长期为企业工作。这是一笔无形的财富。员工不断积累的经验更能在不增加过高成本的前提下为客户创造更大的价值，从而为公司争取到更高的客户保持率。对于那些身处一线直接面对客户的员工来说，最大的挑战当然是选择和吸引高质量的客户，经验丰富和技能娴熟的老员工显然能够更加出色地完成这样的任务。
更重要的是，长期工作的员工对于稳定和深化与客户之间的合作关系至关重要。客户只能通过员工与企业进行合作或交流，合作关系建立和深化都是建立在相互理解和信任基础之上的，过高的员工更替率会让客户无所适从，相反，稳定的员工则意味着令人放心的良好信誉和专业技能。这正是与客户建立长期稳定的合作关系的必要条件。
可以说，推动企业的重复销售、关联销售和口碑销售的根本力量在于忠诚的员工，因为只有在他们眼中，顾客才是一个个活生生的形象，而非冰冷的数据；只有他们才能通过直觉捕捉客户的潜在需求；也只有他们才有机会选择最适宜的时机以最合理的方式扩大或深化与客户的合作。
所以，企业的“正道”并不在于如何挖空心思地防止员工的“不忠”行为，而是从自我检讨着手，改善与员工之间的关系。在较高的员工忠诚度之下，新员工的到来会受到老员工由衷的欢迎、帮助和指点，使他们对新环境的磨合成本降到最低限度；反之，初来乍到的新员工则会受到“好心”员工的善意提醒，使他们迅速对企业产生防范心理，为他们日后的出工不出力埋下“伏笔”。
六、 以外部诚信为关键
美国西雅图的邦-马尔谢百货公司（Bon Marché）在它72页厚的促销目录上，把索尼品牌的五片装CD机标错了价钱。这项产品的正常价格是199美元，现在打折为179美元，可是却印成99美元。消息传出，商店门前立刻就大排长龙，大家闻风而至。
“在这种情形下，你会怎么做呢？”大部分的被调查者认为：“第二天刊登一则小广告，说目录印错了？或是告诉顾客，说有常识的人都知道这个价格不对？”
而邦-马尔谢的做法是：将所有库存的CD机都以99美元卖出，另外又以99美元的价格接下了4 000台的订单！大家想想看，可不可能有其他方式比这20万美元（以99美元卖出等于低成本价40美元，共售出5 000台）的费用更能建立起邦-马尔谢的诚信声誉？我想不可能。
这20万元的故事后来经《纽约时报》专题报道，并且通过该报的通信服务网散布全国。我要向邦-马尔谢脱帽致谢。凭良心说，如果是你，你会这样做吗？
犹太人的法典《塔木德》说：“遵守契约，尊重契约，你获得的将不只是尊重”，“契约是衡量一个人道德品质的天平”，“不讲诚信会受炼狱的惩罚。”
在商业经营中，有一个重要的理念就是"顾客是上帝"。道理很简单，在市场经济条件下，只有顾客买你的账，你才能赚钱！可是，把"上帝"放在嘴巴上容易，放在心里和实际行动上就难了。
英国的麦克斯亚郡曾有一个妇女向法院控告，说她丈夫迷恋足球已经到了无以复加、不能容忍的地步，严重影响了他们的夫妻关系。她要求生产足球的厂商--宇宙足球厂赔偿她精神损失费10万英镑。在我们看来，这一指控毫无道理。但在结果宣判之前，种种迹象表明，这位妇女的要求得到了大多数陪审团成员的支持。想到马上就要支付巨额的赔偿费，宇宙足球厂的老板很是忧虑。
这时，宇宙足球厂的公关顾问认为，对公司来说，问题的关键就是这位妇女的控告让公司损失了大笔的钱，要是能通过这次控告重新赚回损失的钱，问题不就迎刃而解了吗？于是，他向公司建议：与其在法庭上与陪审团进行无谓的陈述，还不如利用这一离谱的案例，为公司大造声势，向人们证明宇宙厂生产的足球魅力之大。于是，他们与各媒体进行了沟通，让他们对这场官司进行大肆渲染。果然，这场官司经传媒的不断轰炸后，宇宙足球厂名声大振，产品销量一下子就翻了四倍。与损失10万英镑比起来，宇宙足球厂算是因小祸而得了大福。
苏州寒山寺有寒山、拾得，乃文殊、普贤菩萨化身，二大士不为世事缠缚，洒脱自在。有一天，寒山问拾得：“如果世间有人无端地诽谤我、欺负我、侮辱我、耻笑我、轻视我、鄙贱我、恶厌我、欺骗我，我要怎么做才好呢？”拾得回答道：“你不妨忍着他、谦让他、任由他、避开他、耐烦他、尊敬他、不要理会他。再过几年，你且看他。”
七、传媒是企业品牌声誉的助推器
企业要打造品牌声誉的磁场效应，不但要做到对内对外的诚信，而且要把这种诚信的理念和现实的例子通过宣传让利益相关者都知道。在中国老百姓的心目中，有一个不成文的“默认法则”：一线品牌上央视，二线品牌在省台，三线品牌地市转，四线品牌沿街喊……
中央电视台经济频道总监郭振玺曾说：“媒介是企业的战略资源”。有一个来自美洲的寓言故事，说世界上最好的东西是舌头，最不好的东西也是舌头。所以媒体在现代企业发展、造就品牌过程中，所起到的喉舌作用是至关重要的。尤其是的主流媒体、强势媒体，网络、电视、报纸，能够使企业一夜之间生、一夜之间死。无一例外，在中国近十年的品牌建设中，没有一个现代企业品牌的发展和媒体没有关系，同时我们也关注到，很多趴下的企业，也和我们媒体有很大关系。
例如，蒙牛的品牌建设先于产品建设，市场建设先于工厂建设。因为一个企业的有形资产部分，如厂房、产品，是由企业直接决定的；而无形资产部分，如品牌，则不由企业直接决定，而要通过媒体来建设，主流媒体是我们当今能够创造中国品牌的关键载体。
蒙牛短短几年内在国内能达到这个地步，深深感到与强势高端媒体的合作，能得到巨大的收获。在实施蒙牛乳业的传播营销战略中，通过对消费者的调查可以发现，消费者的看法是这样的：企业在呼和浩特有广告，就是呼和浩特名牌；企业在内蒙古有广告，就是内蒙古的名牌；企业在中央电视台有广告，就是中国名牌。因此可以说，中央电视台是企业快速走向成功的一个必经之路。
八、信誉乃为商之人最大资本
春秋时期，子贡向孔子请教管理国家政事的要诀。孔子说：“足食，足兵，民信之矣。”就是说，要有三个条件：足够的粮食、足够的军队和民众的信任。子贡问，如果万不得已，在“食”、“兵”、“民信”这三项中去掉一项，先去掉哪一项？孔子说，去掉军备。子贡又问，余下的两项不得已要去掉一个的话，去掉谁？孔子的回答让我们刻骨铭心：去掉粮食。他说：“自古皆有死，民无信不立。”可见孔老夫子将信放在比命还重要的地位。
徽商是明代中叶至清道光年间中国最具实力的一支商帮，曾创造了雄踞华夏商界300年之久的辉煌。徽商的最大特色，就是以儒道经营，按照儒家道德规范行事。他们的行商方式可以用“以诚待人、以信接物、以义为利”这12字来概括。明朝休宁商人刘淮，在嘉兴、湖州购买、囤积了大批粮食。有一年当地遇上灾荒，有人为刘淮庆幸，劝他乘机狠狠赚上一笔。但刘淮却说：应该让老百姓度过灾年，重新复苏，才是大利。于是他将囤积的粮食全部减价出售，同时还命人煮粥免费提供给灾民。你想，等灾荒过后，刘淮的生意会做不好吗？刘淮的思维方式，源于“以义为利”的儒家思想，用现在的眼光看，很有些“企业承担社会责任”的味道。
企业社会责任是指企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、对消费者、对社区和环境的社会责任，包括遵守商业道德、生产安全、职业健康、保护劳动者的合法权益、保护环境、支持慈善事业、捐助社会公益、保护弱势群体等。
从企业社会责任的对象来看，企业除了传统的对企业股东负责外，还要承担对企业的利益相关者的责任。利益相关者是指企业产品的消费者、员工、供应商、社区、民间社团和政府等。企业得以可持续经营，仅仅考虑对股东负责是远远不够的，必须同时考虑到环境和社会因素，并同时承担起相应的环境责任和社会责任。
从企业社会责任的性质来看，可分为社会义务和社会责任两个层次，第一层次是企业必须要履行的，第二层次是社会期望或企业自愿履行的。
从企业社会责任的具体内容来看，在第一层次包括经济责任和法律责任，在第二层次包括道德责任和慈善责任。
例如，跨国公司在履行社会责任的实践中有三种表现。
第一，是实施内部生产守则：即指跨国公司要求在整个商品供应链的所有合作伙伴共同遵守统一的生产守则。其核心内容主要包括国际公约中有关社会保障、劳动者待遇、劳工权利、劳动标准等。
第二，是推行责任认证：这类守则以联合国和国际劳工组织“基础性条约”为蓝本，以国际自由工会联盟基本守则为基本框架，引入了独立认证的原则与机制，引入了工人以及第三方表达意见的机制，建立了改善违法守则规定公司状况的补救机制。
第三，是开展能力培训：主要是在发展中国家开展工人发展能力培训项目及研究项目，如在珠三角开展劳工能力培训，支持相关研究项目等。
中国企业生存和发展的能力很强，但几乎没有形成世界性的大企业。从企业发展的文化基因上看，在于华人企业的致命缺陷，即缺乏“博爱”精神，而缺了这一点，实际上就缺了合作、诚信、共同目标等一大堆企业赖以发展的最宝贵的精神资源。只有承担相应的社会责任才能算是一个现代企业。
美国杜邦公司每年在环境保护改进和开发方面的举措，已经开始使公司受益：首先原料利用率提高，降低了生产成本；其次在废料处理中，杜邦逐渐为自己开辟了一个新的收入来源。据估计，到2010年，杜邦全球工厂至少有10%的能源需求和25%的收入来自可再生资源。
IBM在中国积极开展CCR(全球企业公众关系)项目，包括“员工爱心献社区”志愿者活动、与教育相关的“小小探索者”、“基础教育创新教学”、“科技异彩夏令营”、“放眼看科学”等等。据IBM大中华区企业公众关系部总经理介绍，自从1995年教育部和IBM签署高校合作项目协议以来，IBM对该合作项目的无偿捐赠已经超过了10亿元人民币。
九、和谐的社会责任共担模式
社会责任是优秀企业的前提，衡量一个企业是否优秀，除了它的利润、规模这些因素外，企业是否具有社会责任，将占据越来越重要的位置。一个企业和企业家的社会责任，并不是简单地一次性地为慈善机构和希望工程捐了多少钱，而是他对于社会、环境、资源、股东、员工等有一种整体的考虑和持续的责任感。
企业社会责任有着很丰富的内涵。如办好自己的企业，确保可持续发展，解决就业问题，让员工有工可做，有钱可挣，生活得到保障；要为国家多创效益，让政府能为人民办更多的实事。
“社会责任”也体现在最大限度地减少环境污染，改善能源利用以及增强可持续发展能力上，甚至还包括你这个企业给社会减轻了多少就业压力，你给员工提供了怎样的发展环境，你对周围这一片区域经济、社会、生态环境起到了怎样的良性影响等，这些都应该属于社会责任的范畴。近几年在欧美国家新兴的SA8000社会责任体系标准，是一种以保护劳动环境和条件、劳工权利等为主要内容的新兴管理体系标准。
2007年元月国家环保总局、中国人民银行、中国银监会联合出台了、《关于落实环境保护政策法规、防范信贷风险的意见》，今后，不符合产业政策、和环境违法的企业和项目、要贷款、将会十分困难。
2008年2月国家环保总局网站消息，国家环保总局副局长潘岳今日向新闻界通报，国家环保总局和中国保监会近日联合发布了《关于环境污染责任保险的指导意见》，正式确立建立环境污染责任保险制度的路线图。两部门将于今年对生产、经营、储存、运输、使用危险化学品企业，易发生污染事故的石油化工企业和危险废物处置企业，特别是近年来发生重大污染事故的企业和行业开展试点工作。这是继“绿色信贷”后推出的第二项环境经济政策。此外，国家环保总局副局长潘岳同时透露，部署“绿色证券”的时间表也在近期。
环境污染责任保险是国际上普遍采用的制度，它是企业就可能发生的环境事故风险在保险公司投保，由保险公司对污染受害者进行赔偿。过去一旦发生重大环境污染事故，在巨大的赔偿和污染治理费用面前，事故企业只得被迫破产，受害者得不到及时的补偿救济，造成的环境破坏只能由政府花巨资来治理。受害者个人、企业、政府三方都将承受巨大损失。但如果企业参加了环境污染责任保险，一旦事故发生，由保险公司及时给被害者提供赔偿，企业避免了破产，政府又减轻了财政负担，这符合三方的共同利益。国际经验证明，一个成熟的绿色保险制度，是一项经济和环境“双赢”的制度，也是一个能更大范围调动市场力量加强环境监管的手段。
十、公司经营好比人的一生
公司很小的时候要不危害到社会，中型公司则不但不危害社会，多少还要有被社会欢迎的成分。至于大公司，不但应具备不危害社会，受社会欢迎的条件，还必须有对国家，对社会要有明确的贡献方针才行。能够发展的公司，就是对这一点有充分的认识与理解的公司，并抱有一种责任感与使命感，这是公司发展的首要条件。
人的一生，在孩童时期受父母之恩惠与爱护成长；稍大一点，在学校受教育，这时最起码不应使父母烦恼；再大的话就是为人父母，养育儿女，指导他人了。个人与公司，该考虑的，可说都是相同的，因此应该建立明确的想法。以社会大众为考虑前提，才是有灵魂的经营。企业的宗旨是从无到有，创造社会财富。自古以来，消除贫穷就是人生的神圣事业。因为生产可以帮助人类生活趋向富裕与繁荣，自然也是神圣无比的使命。
人类生活要求精神上的心安，与物质上的丰富，两者互相配合，才有进步、有幸福，二者不能缺其一。如果精神安定，但物质缺乏，维持生命就会发生因难。但是如果物资丰富，却无充实安定的精神生活，那就毫无生存的幸福与价值可言了。因此这两项事业就象车辆的“两轮”，缺一不可。
你要怎么收获，必先怎么耕种。企业必须有第一投资（资本），还必须有第二投资，也就是用头脑、智慧、时间来投资，才算是一个真正的公司从业员。 身为企业经营者，最重要的，是要对他的公司怀着信心；而好职员更要经常抱着为社会贡献力量的想法。这样的公司很少会失败的。除此之外，任何一个员工在心理上要重视主管交办的工作。譬如说，主管交待你打电话取消一个约会，那么在打完电话之后，就算主管没再问起，也应该把结果告知他。虽然这只是件微小的事，却可以由此逐渐赢得信赖。主管也往往从这些小事来判断他的员工值不值得信赖，能不能托付大事。
连寻常小事都办不好的人，偶尔完成一件大事，是绝对不值得信赖的。因为平凡的事比困难的事重要。一个公司的成长，往往是从一连串平凡的琐事中，累积起来的。
2008年5月 南京
