「内容摘要」从管理咨询的业务特点看，由于行业没有标准，提供咨询服务的形式五花八门，主要有三种：远程指导出点子、办公室里写方案、驻客户端做项目。 我们则是最后一种，每个项目都按照项目管理法进行控制，真正按照项目的内在要求去组织实施，有项目计划、周期、里程碑、验收、质量控制程序、项目组队伍管理等。从项目管理的服务对象来讲，分两条线：一条是对客户负责，包括进度、成果、质量、效果等；另一条是对咨询组项目团队负责，包括制度、程序、团队配置、绩效管理、奖惩激励机制等。

　　价值中国网：清华九略自1997年成立以来，经过十年的发展成为国内综合实力最强的管理咨询公司之一，您作为清华九略总裁，请谈谈是哪些因素促成了清华清华的今日的成功？

　　贡玉春：首先我想谈谈中国管理咨询行业的几个特点：第一是咨询服务业没有统一的标准，最刚性的标准就是"客户满意"；第二是进入壁垒低，十万元注册一个咨询公司就可开业，而且新《公司法》实行后，公司注册出资不用一次到位；第三，从业人员没有准入资格要求，素质参差不齐。

　　从中国本土管理咨询行业的发展历史来看，从业人员结构的演进大体是这样：早期启蒙阶段的领航者是一些声明卓著的大师，如：北大、清华、人大的一些著名教授，我身边的很多人进入咨询圈，最早也是受这些老师的影响；第二阶段则是一些 "大腕"级人物领衔管理咨询行业，并不一定有团队，也不一定有成功的案例。只要搞定客户，能够拿到咨询合同就一切OK.第三阶段是现在很多咨询机构都在探索的，即咨询组织品牌的建设。我个人认为中国咨询行业还没有完成从"个人品牌"向"组织品牌"的进化，我们都知道这个世界上有麦肯锡、有罗兰贝格等著名咨询品牌，但是很少有人知道麦肯锡、罗兰贝格的老总是谁，其组织品牌很成熟，而个人品牌弱化。中国恰恰相反，个人品牌强大，组织品牌弱化，以致公司的梯队跟不上，如：好多培训大师、演讲大师身后都有个咨询公司，但他们的个人名声肯定比他们的公司大。

　　从管理咨询的业务特点看，由于行业没有标准，提供咨询服务的形式五花八门，主要有三种：远程指导出点子、办公室里写方案、驻客户端做项目。 我们则是最后一种，每个项目都按照项目管理法进行控制，真正按照项目的内在要求去组织实施，有项目计划、周期、里程碑、验收、质量控制程序、项目组队伍管理等。从项目管理的服务对象来讲，分两条线：一条是对客户负责，包括进度、成果、质量、效果等；另一条是对咨询组项目团队负责，包括制度、程序、团队配置、绩效管理、奖惩激励机制等。

　　九略这几年的发展，首要的因素是公司的服务理念，九略公司坚持倡导"一切咨询方案都是为了实施！"，在投入精力的分配上，做到"三分方案、七分实施！".方案不在实践中检验，永远都不知道它是不是有价值。事实上一个咨询人员只要学过一些管理学书籍，再加上一些思考，到企业提个咨询方案并不难，难就难在方案与企业的结合度有多大，如何实施下去。在咨询圈里，大家都知道清华九略是最重实施的一个，为了保证实施效果，有的项目延伸服务甚至超过3年，最长的达到5年。

　　有关"实施"的重要，前几年媒体广为传播的"麦肯锡兵败实达"就是个例子。麦肯锡的顾问们，按照价值链的思想，把实达整个组织架构进行了优化，从方案本身来讲是非常出色的。实达原来是一个个大区，相当于独立的子公司，拥有独立的财权、人权、业务权。麦肯锡的方案是按研发、采购、财务、营销等几条专业线来进行组织整合，提高整个组织的协同效率，优化资源配置。这种按价值链专业化原则打造的公司在美国比比皆是，其总部一定是若干个专业化领域的专家机构，如：广告部，因为他已经把媒体行业研究透了，有很多数据支持，他就肯定知道哪个媒体对我的价值有多少，而这个权力分散后就起不到这个效果。可实达就在这个链条上出了问题，没考虑到在那种创业团队下，在中国本土文化下能不能操作，最后权力没收上来，组织却散了。

　　第二个成功因素是团队构成。在九略公司能够走上咨询一线的，一定有5年以上的企业工作经验，他们的学历背景大多数是商学院的MBA，占60、70％。九略团队的另一大特点，是核心团队一直比较稳定，这些年合伙人队伍一直没有变化，不像有些公司今天散了、明天重组了。我认为，高层流动频繁或多或少会给业务带来影响，因为建设高层队伍需要一定时间、精力。

　　第三是在项目组织和运营上，九略公司目前的项目成功率非常高，综合续单率达90％左右。有很多企业，当你的服务得到他们的认可时，他们不希望你离开，希望一直有一支专业的力量伴其左右。

　　价值中国网：有人评论清华九略是一个学院派咨询公司，您是否同意这一观点？

　　贡玉春：关于什么咨询派别的提法，在1999－2002年可能有些道理。所谓学院派，首先是指靠着大学商学院牌子的影响力，烘托咨询公司的所谓实力。其次，当时一些业务是通过学院这条链条上获得的。事实上咨询公司既不是教学机构、也不是研究机构，只不过是营造了一种好像是大学附属单位的感觉。在咨询业刚刚起步之初，确实需要这种影响。

　　经过这些年的市场发展，不管规范也好、不规范也好，咨询行业已经是个竞争比较充分的行业。而原来的"学院"概念其实非常弱了，现在来谈什么派，已经没多大实质意义。

　　同时我认为已经不存在所谓"学院派"的咨询公司，因为大家都在靠自有的咨询团队做业务。所谓那些不是学院派的咨询公司，也请了一些老师挂在其网站上，担任专家顾问。我想咨询公司的分类，不是以其出身来分，最终是市场选择的结果。市场需要什么类型的咨询机构，就会涌现出相应的机构。

　　价值中国网：您曾经参与编写《在中国做管理咨询》，作为一个成功资深咨询师，请谈谈您如何成为了一个成功咨询师；

　　贡玉春：可以从不同角度看，比如：所供职的咨询公司、个人愿望、咨询专业等。同时咨询业像所有行业一样都要掌握其内在的技能。目前中国管理咨询行业的年龄结构不合理，在国外40、50岁的正好做管理咨询，尤其是战略、投资等高端咨询，而在中国多是20、30岁的人，其实有些人根本就不知道企业是怎么回事。企业都有其内涵，如果你从不知道企业是怎么运营的，却要为企业提供高端服务，确实有些勉为其难。

　　价值中国网：对于一个已做了5年企业管理的人员想转做咨询，需要从哪几步走呢？

　　贡玉春：应该要经受两种训练，第一种是完善知识体系。有可能你做了一两年的咨询，某些知识可能还是没有用到，但在用到时，一定要比你的客户懂得多，正所谓你有一桶水，才能给别人倒一杯水，当然有些知识你可能一辈子都用不到，但这没关系，所谓厚积薄发，你不知道知识在什么时候能用到，而且知识一定可以撑起人的厚重感来。做管理咨询其实是跳出企业圈来看企业，和做企业还不一样，在企业可能就忙于管生产、管营销、跑贷款、陪客户，根本没有机会受到这种系统训练。完善知识的途径有很多：脱产读MBA、在职读MBA，或真正办得好的在职高级培训，如：长江、中欧商学院总裁班之类，可能不是教育部承认的机构，但确实办出品牌，我觉得也可以。

　　第二就要有归零心态。做咨询和做别的行业毕竟不一样，必须要从头做起。实际上我刚刚跨入咨询圈时，一开始就可以做到项目经理，但我是直接从助理咨询师做起。毕竟跨行业，需要完善咨询的一些内在技能。我想，好的咨询师都需要这么个转化过程。

　　价值中国网：在与咨询需求方交易过程中，您碰到的常见问题有哪些（企业目光短浅、对咨询供给方的不信任等）？

　　贡玉春：鉴于中国的企业体制和市场环境的特殊性，中国的企业能想到采购咨询服务，已经非常可亲可敬了，无论其大小，尤其是一些中小企业，更值得敬佩。九略公司的理念是"没有不好的客户，只有不好的服务"！客户既然把你请进去了，可能他原来对自己症状描述得不清楚，但这不是客户的错。九略公司咨询项目的第一原则是"需求重新确认"，合同尽管已经签了，但咨询师进驻企业后需要做一定时间的调研和诊断，并重新确认客户的需求。

　　为什么我们把"需求重新确认"作为项目运作的第一原则呢？因为如果不进行需求再确定，可能以后的方案制定、实施都会偏离正确方向。

　　另外我认为能请咨询公司的企业没有刻意赖账的，因为这种服务有其特殊性，服务是无形的，企业把你请去是把你当专家和老师。不过确实目前管理咨询业口碑不太好，这也是行业不成熟的表现：真正令人信服的组织品牌没有确立、整个行业的集中度过低。

　　「记者：洪丽萍」
　　　2007-03-22