「内容摘要」 一、不断培养人才，每年给硕士、博士、MBA的面授培训时间达一千小时，每天三小时；二、给人才以"合理回报"，什么是"合理回报"呢？他创造了多少价值，我们就和他分享多少价值，创造"一百万"，给其"一百万"，这叫合理。"以人为本"，而不是"以资为本"；三、给职员提供具有吸引力的职业生涯通道，一个MBA进入纵横后，干两三个项目就可能成为"项目经理"，再干几个项目后就可能成为"合伙人"，这样一来三、四年就可当上"合伙人"，再干几年"合伙人"就可以去大企业当老总。
价值中国网：自1996年成立以来，北大纵横已走到了第三次创业期，作为创始人请谈谈成功经验；
王璞： 第一我们把北大纵横发展历程划分为不同阶段：1996年到2000年是一次创业，2000年到2004年是二次创业，2004年到2008年是三次创业，2008年到2012年为四次创业，2012年至2016年是第五次创业。同时我们制定了未来发展期的阶段性目标，一次创业我们叫"活下来"，因为头四年容易夭折，第二个"四年"叫"活得累"，为什么呢？经过第一次创业的积累，对市场进行了启蒙，很多企业家感受到管理咨询的需求，而我们要满足这种需求，就得加班加点；现在我们叫"活得好"，什么叫"好"呢？因为已经被社会认可，得到企业家尊重，服务过的客户得到了巨大成长；到2016年完成五次创业后，也就是纵横经过20年的耕耘后成为国际一流管理咨询公司。正像柳传志先生所领导的联想用20年时间使联想成为PC业的一流公司，84年联想成立，2004年兼并IBM的PC板块，一跃成为除DELL、惠普外的第三名PC企业。
第二个经验是如何管理几百名MBA，并调动起他们的积极性。在中国人才很难管理，多数人"宁当鸡头，不当凤尾"；同时咨询行业进入门槛极低，既不需要资金构筑设备，也不需要占有资源，这就意味着公司很难保留人才，稍有能力者既可自立门户。
价值中国网：既然有这么多制约因素，北大纵横采用了哪些妙方团结这些高级人才？
王璞：一、不断培养人才，每年给硕士、博士、MBA的面授培训时间达一千小时，每天三小时；二、给人才以"合理回报"，什么是"合理回报"呢？他创造了多少价值，我们就和他分享多少价值，创造"一百万"，给其"一百万"，这叫合理。"以人为本"，而不是"以资为本"；三、给职员提供具有吸引力的职业生涯通道，一个MBA进入纵横后，干两三个项目就可能成为"项目经理"，再干几个项目后就可能成为"合伙人"，这样一来三、四年就可当上"合伙人"，再干几年"合伙人"就可以去大企业当老总。在别的公司人员规划、晋升，岗位都很有限，一个单位最多四五个中层、两三个副总，北大纵横不是两三个副总，而是几十个副总（合伙人），在我们这里职位空间无限，没有指标限制。当了"合伙人"可以选择一直当"合伙人"，也可以选择去企业干。
价值中国网：选择去企业会不会是纵横的损失呢？
王璞：不，不，我们鼓励他们去企业，我们开欢送会。因为他出去干几年后还回来，这些人感受了企业后，回来更加努力做咨询。我们不固化思维，非得在北大纵横里头干，我们鼓励他们在企业和咨询公司之间的流动。
价值中国网：总结过去经验，"合伙制"在北大纵横的成功之路上功不可没。"合伙制"的优势如何发挥出来？
王璞：合伙制就是由两个以上的合伙人一起经营企业，企业所有收入由合伙人进行分利，同时债务也由合伙人承担，每个人就像个独资企业的经营者一样承担无限责任和义务。不再像皇帝一般统揽大局、而是从本质上建立了一个以人为本的制度安排。因为"合伙制"最能体现"以人为本".这种"以人为本"既体现在"物质"上，又体现在"非物质"上。"物质"上人人平等，要求"一人一票"而非"一股一票"；"非物质"的"以人为本"指创造多少价值，给其多少价值，不是用"资本"去剥削别人，我们不要"资本".
价值中国网：那么哪些行业更适合"合伙制"呢？是否传统行业就不能实行"合伙制"？
王璞：在人才、知识密集型行业更强调"合伙制"理念，而以资本为主的传统产业更强调"资本"力量，所以实行"股份制".不过一些传统行业也在应用"合伙制".当一个房地产企业选择"一二级联动开发"模式时，那么它在全国各地就要进行"一级开发"，而"一级开发"对人员要求极高，必须能统筹规划这块地的功能、布局、资金融入等综合性问题，这就需要"企业家"式人才，因为每座城市、每个区位的"一级开发"都独具个性。这种"公司品牌资金"和"企业家人才"两种力量的"对接"，就导入了合伙人制度。
这不同于"万科"式"高级职业经理人"制度，月薪几十万、几百万，再加"业务提成"."合伙制"模式强调"以人为本"，用了多少品牌资金支付多少成本，剩下的属于个人。纵横在给不同于"万科模式"的大型房地产企业做咨询时就已经导入了"合伙制".
价值中国网：北大纵横的定位是"可持续发展的非盈利性组织"，这种理念是否会在一定程度上影响到公司的壮大？
王璞：实行"合伙制"的组织不一定能赚钱，"合伙制"根据"合伙人"劳动所得进行分配，也就是"收益"在"合伙人"层面已分配完，做极端后公司不能给"股东"带来利益，最起码不能带来"分红"和"净资产增值"，因此就是非盈利性组织。因为公司不盈利，所以不需要满足副总、部门经理的个人收入要求，客户支付就少，这大大降低客户的采购成本。
价值中国网：那么未来北大纵横可能上市吗？
王璞：不能上市，北大纵横、麦肯锡都不会上市，对麦肯锡是猜测，对北大纵横是建议和引导。因为一旦上市就要求股东有回报，我们没有能力给股东创造回报，我们就不可能上市。
价值中国网：中国管理咨询业经过近二十年的发展，进入到激烈竞争时期。请预测中国管理咨询业的发展态势。
王璞：未来中国咨询业会形成与其他产业类似的形态，既有国际大牌公司，也有中国本土公司（能与前者相抗衡），同时还有新的不断出现的小公司。家电行业有松下、三星，也有海尔、还有中小家电企业；PC领域除了Dell、惠普，还有一些中小企业。
价值中国网：这个行业有哪些问题？
王璞：唯一的问题是行业存在时间太短，历练太少，整合度不够。北大纵横作为管理咨询业的领导者，其影响力与地产、通讯、PC、家电领域的万科、华为、联想、海尔这四家企业相比要小得多。
「记者：洪丽萍」
2007-04-06
