本人研究投资标的企业有个研究的程序：1、从研究企业创始人或领导人开始，通过他的人个博客，视频演讲了解他说了些什么，又看他这些年做了些什么，他做的与说的是不是体现在公司发展上。2、研究行业特性，要在这个行业成功最重要的核心力是什么？这家公司有没有建立核心力。3、研究公司的成长历程，从开始到现在各种重要转型时期有哪些与别人不同的地方，为什么他成功了，别人没有成功？4、阅读历年年报，并了解企业未来的发展想法以及现在的做法是否有前瞻性，是否有远见。5、最后一项是公司的治理机制是否有利于创新，这是能否持续发展的最重要的因素。
首先谢谢世联地产的董事长陈劲松先生，我为了成为你们公司股东，特认真阅读了你新浪博客并作了些评论：http://blog.sina.com.cn/chenjinsong阅读作了些笔记，特摘录如下。有评得不好之处特请您海涵。
特别说明：以下括号里的内容是本人读后的一点愚见.
一、1、平台解决方案2、“生意”：生生不息者，在生命之长青之意，以“长跑”的人生态度对人对己。
二、人生态度：纯粹。在浮躁的时代最可贵的东西，坚持纯粹是因为：海量的信息需要疏理、不同的理念需要坚持、最终的赢家需要时间。这是一种不妥协的态度——简单而执著——人，可以选择自己的生活，而不只是迎合。（走自己路的人才能走得更远，更久。）
三、行业分析：微利行业的系统风险一，分工不清风险二，鼓励私下交易 风险三，房款成为变相融资风险四，管理有漏洞
数据公开是关键
全球经济一体化的今天，房地产经纪行业也正在面临外资进入的挑战和威胁。国内的经纪机构如何才能不输给外国人，甚至不输给港澳台的经纪机构，我们该怎么办呢？关键一点很重要，我们要制定一个适应未来发展的、成熟规范的行业规则。
数据公开是关键
全球经济一体化的今天，房地产经纪行业也正在面临外资进入的挑战和威胁。国内的经纪机构如何才能不输给外国人，甚至不输给港澳台的经纪机构，我们该怎么办呢？关键一点很重要，我们要制定一个适应未来发展的、成熟规范的行业规则。
四、超级女生
超级竞争者”打破现有规则，淘汰一般竞争对手的“超级法宝”是超越，不只是超越对手，主要是超越自己；不是表面上的营销超越过去，而是从组织到内容的超越现在！比如英特尔的“莫尔定律”，微软，中国的万科……当然还有“超级女声”。（自胜者强，胜人者力。最大的敌人不是别人是自己。）
超级竞争者”打破现有规则，淘汰一般竞争对手的“超级法宝”是超越，不只是超越对手，主要是超越自己；不是表面上的营销超越过去，而是从组织到内容的超越现在！比如英特尔的“莫尔定律”，微软，中国的万科……当然还有“超级女声”。（自胜者强，胜人者力。最大的敌人不是别人是自己。）
五、 向拉斯维加斯学习营销，营销永远不败。
六、小公司变为大公司要跨越的三道门槛：我认为，在于是否跨越了影响企业未来发展的三个门槛。
一、取决于企业文化对企业规模的支撑。
什么是企业文化？怎样才能对规模起到支撑？高速发展中的企业初见雏形的企业文化能不能对不断扩大的规模支撑？大公司企业文化要做到：
1.企业文化要支撑企业内外部信息的透明化。一个上规模的企业，信息（各种信息，包括经营、计划、人力资源、成本、市场和竞争）的不透明将使得决策、商业判断、人员提拔、沟通成本等等处于成本极高、效率极低状态。随之而来的产生救火、随意都是不言而喻的。
2.企业文化要支撑企业的风险控制和危机管理。随着企业人数的提升，规模的扩大，风险和危机的机率成倍增加。企业的某一条业务线、某一个区域、某一个部门的某一个失误，都可能会导致整个企业的解体。这绝不是危言耸听，“三株”怎么倒的？德隆怎么倒的？都是前车之鉴。企业文化不能是唱喜歌，报喜不报忧，企业内部的各级人员都要有这种危机意识，致力于发展阶段中，企业文化的变革，要增强文化的适应范围。
3.企业文化要支撑企业经营的标准化。标准化是透明化的有效前提。小公司强调个性，大公司必须标准，从没有例外。没有标准化就没有可以把握的质量，就没有比较的基础，就没有清晰的决策和可以不断改进的服务。
当然，自企业创业伊始，由创始人倡导的原始企业文化，在一段时期内能对企业的发展其到支撑作用。这是基础，但还不够。企业文化要延展和在某种程度上的适应企业规模发展的需要。
什么是企业文化？怎样才能对规模起到支撑？高速发展中的企业初见雏形的企业文化能不能对不断扩大的规模支撑？大公司企业文化要做到：
1.企业文化要支撑企业内外部信息的透明化。一个上规模的企业，信息（各种信息，包括经营、计划、人力资源、成本、市场和竞争）的不透明将使得决策、商业判断、人员提拔、沟通成本等等处于成本极高、效率极低状态。随之而来的产生救火、随意都是不言而喻的。
2.企业文化要支撑企业的风险控制和危机管理。随着企业人数的提升，规模的扩大，风险和危机的机率成倍增加。企业的某一条业务线、某一个区域、某一个部门的某一个失误，都可能会导致整个企业的解体。这绝不是危言耸听，“三株”怎么倒的？德隆怎么倒的？都是前车之鉴。企业文化不能是唱喜歌，报喜不报忧，企业内部的各级人员都要有这种危机意识，致力于发展阶段中，企业文化的变革，要增强文化的适应范围。
3.企业文化要支撑企业经营的标准化。标准化是透明化的有效前提。小公司强调个性，大公司必须标准，从没有例外。没有标准化就没有可以把握的质量，就没有比较的基础，就没有清晰的决策和可以不断改进的服务。
当然，自企业创业伊始，由创始人倡导的原始企业文化，在一段时期内能对企业的发展其到支撑作用。这是基础，但还不够。企业文化要延展和在某种程度上的适应企业规模发展的需要。
二、取决于用人的气度，这是小公司向大公司转化的关键。
小公司的用人一般会有以下几个特点：
1.主管用的人都是用与其同类的人，相同思维模式的人；
2.只用自己提拔的人，排斥“空降部队”，排斥外来的人；
3.用人标准太多太复杂，而且太多感觉式的标准。
这是中国企业总长不大的心结和农民思维的结果。要扩大事业的规模和范围，各级管理人员必须跨越这个门槛，要提拔新人，注重运用社会资源。否则领导力无法提升，因为我们的系统是封闭的，我们不可能产生新思维，我们便会逐级退步。
小公司的用人一般会有以下几个特点：
1.主管用的人都是用与其同类的人，相同思维模式的人；
2.只用自己提拔的人，排斥“空降部队”，排斥外来的人；
3.用人标准太多太复杂，而且太多感觉式的标准。
这是中国企业总长不大的心结和农民思维的结果。要扩大事业的规模和范围，各级管理人员必须跨越这个门槛，要提拔新人，注重运用社会资源。否则领导力无法提升，因为我们的系统是封闭的，我们不可能产生新思维，我们便会逐级退步。
三、小公司与大公司的第一识别符号就是研发，以及运用研发找到各经营机构单位的内在统一逻辑。
Google，戴尔当时虽然小，但它们一定是大公司，研发走在最前面，内在的经营有着统一的逻辑关系。尤其是多元化经营的企业，发展的方向关键在于是否理顺了各业务线相互之间的关系。没有研发做支撑，没有找到内在相互紧密联系的内部逻辑，必将是小公司迈向大公司碰到的最大门槛之一。对待先进的管理思想和科学技术的态度是决定公司未来的关键，明智而健康的企业定是欢迎、支持、实践、总结、提建议、再实践。
Google，戴尔当时虽然小，但它们一定是大公司，研发走在最前面，内在的经营有着统一的逻辑关系。尤其是多元化经营的企业，发展的方向关键在于是否理顺了各业务线相互之间的关系。没有研发做支撑，没有找到内在相互紧密联系的内部逻辑，必将是小公司迈向大公司碰到的最大门槛之一。对待先进的管理思想和科学技术的态度是决定公司未来的关键，明智而健康的企业定是欢迎、支持、实践、总结、提建议、再实践。
迈过三个门槛，才能在将来成为一家不小的公司。否则即使明天企业拥有翻倍的员工，仍只是一个小公司，一个小企业。
七、首先是关于战略。每个企业都在谈战略，以华润这么大的企业作后盾，宁高宁谈起战略来，很让人信服。但宁高宁的定义跟学者不同，他认为战略本身是一个过程，是一个不断地进行、培养战略思维的过程。他谈到，引进咨询公司做战略，实际上是培养一个公司的战略思维，然后不断地根据公司的实际进行调整和实践，这才是真正的战略。
联想到我们这个行业，大多数企业都处在发展过程中，对企业本身的认识非常浅，难免有急功近利的行为。比如有些同行认为全国开分公司就是企业战略，说战略就是布局。世联以前也干过类似的事，遭遇了挫折就得及时总结、找出问题所在进行调整。所以战略是一个过程绝对是深有感触，战略绝不是一个定死的目标，而是一种思维和过程。
第二个就是关于企业文化。几乎每家有些规模的公司都在经营企业文化，出本杂志，搞个企业歌，训条之类，但这样的操作往往流于形式，难以深入。宁高宁说，他自己也始终没明白什么是企业文化，直到他收购了一个很小的企业，他发现所有人的眼神、走路的步调、讨论问题的方式，所有的东西都贯穿着一个统一的东西，然后推动出一个结果。他说，企业文化不是一个显性文化，而是企业的隐性文化，非正式文化，它既是结果的原因，又是推动结果的过程。而这种非正式的文化，才是真正的企业文化，绝不是那种拿来打广告的条条框框。
宁高宁的视野和阅历也是成就这本书的一个重要原因，他站在全世界的大立场，帮我们了解国际顶级企业。宁高宁举例说，英国爱丁堡有一个苏格兰寡妇基金，它起源于苏格兰本地的战争寡妇，她们用抚恤金搞了基金管理公司。这个基金的LOGO就是一个戴着黑纱的年轻寡妇，这就让员工们时时记着自己用的是寡妇钱，大家都非常谨慎，无论是决策还是日常运作，这种思想贯穿了整个企业的精神。看到这儿，我在想，如果我们的社保基金也借鉴这个经验，用老奶奶头像作LOGO，让他们知道老奶奶的养老钱在我这儿管着，管理运作就会好得多。(好企业是怎样炼成的)
联想到我们这个行业，大多数企业都处在发展过程中，对企业本身的认识非常浅，难免有急功近利的行为。比如有些同行认为全国开分公司就是企业战略，说战略就是布局。世联以前也干过类似的事，遭遇了挫折就得及时总结、找出问题所在进行调整。所以战略是一个过程绝对是深有感触，战略绝不是一个定死的目标，而是一种思维和过程。
第二个就是关于企业文化。几乎每家有些规模的公司都在经营企业文化，出本杂志，搞个企业歌，训条之类，但这样的操作往往流于形式，难以深入。宁高宁说，他自己也始终没明白什么是企业文化，直到他收购了一个很小的企业，他发现所有人的眼神、走路的步调、讨论问题的方式，所有的东西都贯穿着一个统一的东西，然后推动出一个结果。他说，企业文化不是一个显性文化，而是企业的隐性文化，非正式文化，它既是结果的原因，又是推动结果的过程。而这种非正式的文化，才是真正的企业文化，绝不是那种拿来打广告的条条框框。
宁高宁的视野和阅历也是成就这本书的一个重要原因，他站在全世界的大立场，帮我们了解国际顶级企业。宁高宁举例说，英国爱丁堡有一个苏格兰寡妇基金，它起源于苏格兰本地的战争寡妇，她们用抚恤金搞了基金管理公司。这个基金的LOGO就是一个戴着黑纱的年轻寡妇，这就让员工们时时记着自己用的是寡妇钱，大家都非常谨慎，无论是决策还是日常运作，这种思想贯穿了整个企业的精神。看到这儿，我在想，如果我们的社保基金也借鉴这个经验，用老奶奶头像作LOGO，让他们知道老奶奶的养老钱在我这儿管着，管理运作就会好得多。(好企业是怎样炼成的)
八、如果用一句话来说清楚有质量的增长，那就是：增长源于简单的商业模式、平台的扩张机制和持续的品牌影响力。
九、阳光有杀毒作用：世联追求做一个透明的公司
在投诉中成长
世联今年在内外网上做了改革，增加一个客户投诉的栏目，只要是客户的投诉不做后台截流，直接公示，督促业务部门核实情况，尽快处理，给客户反馈意见。因为随着世联业务的发展扩大，我们发现，不透明的做法会伤害客户的信任和感情。
很多纠纷在一开始只是一件小事，如果不按照信息透明化的原则处理，就会演变成一件大事。世联也一样，如果要成为一个公众公司，成为一个品牌公司，就必须透明。一个公众企业不只是接受业绩监管、经营活动监管，甚至对员工对客户所有的事情都应该被监管，只有这样，企业才能健康。
冯仑说过一句话，谁是对你帮助最大的人，是竞争对手，是挑你毛病的人，是对你严厉的人。这个话有道理，小孩子不爱听家长的话，因为他知道，家长会包容他袒护他，他们听老师的，因为老师对他严厉。
所有的投诉都是在帮助我们成长，一个投诉来了，总结经验，下次不犯，这是投诉最大的意义。是我们的错误，我们就改，本着这个原则，发生一点小事的时候，就开始处理。阳光具有杀毒的作用，所以我们不应该怕曝光，关键是怎么对待。如果说“见光就死”的话，那说明我们本身非常脆弱。我们所犯的错误别犯第二次，这是最重要的。
原先有个说法叫“谣言止于智者”，这个话有问题，我的理解是谣言止于“透明化”，智者只是少数人，而透明化会让更多人的了解真相。大多数的公司喜欢搞品牌形象，只说对形象有帮助的话，结果一出事就死掉，这种企业的例子实在太多，所以透明化不仅是我们的企业文化，也是我们重要的管理工具。
十、我们是事业经理人
——关于人力资本型公司的思考
（一）问题的提出
那么，世联这样的企业与其它企业相比，有什么特殊性呢？关键在于，核心竞争力要素的权重上，在于资金、人力和土地这三要素的关系上。
（二）人与资本
不同行业的核心竞争力要素有着不同的权重，如果将基本要素排列一下，大概：人、资本、土地、技术、商业模式和文化都算，考虑到技术，商业模式文化和土地都与资金和人相关，大体上可以归结为人与资本两大要素。
一些行业资金的权重大于人，比如开发商；一些行业资金与人的权重大致均衡，比如高科技；一些行业人的权重就大过资金，比如地产服务商。
那么资本在房地产服务业扮演着什么角色呢？
（1）、资本可以改变竞争的工具，提高竞争的门槛，就好比打仗，小米加步枪还是飞机大炮，打法就不同，战争的结局也就不一样，虽然人还是决定的因素，但武装起来的人就已经不是原来的那个人了；
（2）资本可以增加人构建新商业模式，用以提升我们的服务能力；
比如建立宏大终端和数据库，比如整合广告和展示以及针对特定客户的风险代理等。如果没有资本的配合，人就不可能发挥更大的能力。
（3）资本可以用于投资未来行业产生现金流的项目，使得现在和未来相配合。
当然以上资本发生力量都取决于人的能力，组织的价值潜力。
（三）职业经理人与事业经理人
我们来看一看中国革命战争中，共产党与国民党两大阵营中，人的问题双方是如何定位的：
首先，共产党认为人的因素是第一位的，因此从“三湾改编”起，把党支部建立在连队上，等一系列核心思路在于整合队伍素质和社区关系（紧密联系群众）上；而国民党认为武器和资金是第一位的。而经理人（部队军官）的成长以职业（军事素质）为前提；
其次，共产党高举事业旗帜，走发动群众的中国道路；国民党则高举职业旗帜，走西方的道路；
还有就是共产党强调其经理人热爱事业，致立于解放全国人民；而国民党则强调职业关系，提倡报效党国。
共产党的胜利，实质上是理念的胜利，是事业经理人对职业经理人的胜利。正如毛主席说，战争的决定因素是人不是武器。
我在这里不是想全面否定“职业经理人”，而是说在以“人”为核心要素的企业中，用职业经理人这个概念统领员工发展，在中国有其不可回避的缺点：
（1）职业经理人偏向强调了为职业负责，强调严谨的职业生涯概念，缺少了为企业长远负责和共享企业未来的概念。这在当今世界M型社会中，片面固守了“打工”的意识，造成了劳资的对立关系，同时也对白领阶层造成愈来愈大的不公平。
（2）职业与事业比起来，相对而言是一个小概念。在非常完善的运营机制和非常完善的外部环境之下，职业与事业可以合而为一，但很显然，这种完善的条件很难具备，这样职业经理人即使在西方也只能和短期利益、考核、KPI相关。比如今年美林CEO黯然辞职是与美国次级按揭危机直接相关。对于职业经理人而言，要求其长远考虑企业成长，本身需要太多的条件。
（3）中国目前快速发展期，大多数员工心理承受着诸多的心理压力，片面地冠以“浮藻”，是不解决问题的。他们的努力，太多与暂时的企业表现无关，但与企业的未来则密切相关，那未来与他们有什么关系？
职业经理人的概念是西方传来的，曾经有过一个笑话，说有人问上帝，俄罗斯什么时候能诞生职业经理人阶层？上帝说三十年；印度如何？上帝想了半天说五十年；中国呢？上帝想来想去，最后哭了。
世联很早对“生意”的理解，就是：“生生不息之意”，就是“为工作注入生命的意义”。世联要使这个理念真正得以贯彻，我们不只是需要一大批职业经理人，我们真正需要的是一大批事业经理人（干事业的心+做专业的能力=事业经理人），就是将世联发展，将“让更多的人享受真正的地产服务”为自己终身奋斗，终身追求的事业，从长远上，自己与公司一起分享事业发展的成果。公司通过制度安排，将事业经理人的旗帜举起来，这就是我们理解的人力资本型公司企业核心内涵。
本人对陈总的总体感觉：务实、求实求是，是个值得信赖的人，有能力有想法，爱学习，善思考。
本人对陈总的总体感觉：务实、求实求是，是个值得信赖的人，有能力有想法，爱学习，善思考。
