核心提示： 2014年8月1日下午和2日上午，中国工商银行延安分行就“网点转型、提升竞争能力”和“客户在我心中”大堂经理工作实践心得交流会在延安吴起支行举行。
中国工商银行延安分行
“网点转型、提升竞争能力”服务工作现场会
2014年8月6日 来源：三秦报 （记者：张玲）
源标题：中国工商银行延安分行 “网点转型、提升竞争能力”服务工作现场会
2014年8月1日下午和2日上午，中国工商银行延安分行就“网点转型、提升竞争能力”和“客户在我心中”大堂经理工作实践心得交流会在延安吴起支行举行。
此会议由中国工商银行延安分行渠道部牵头，个金部、电子银行卡部、人力部、运管部、机构部、党务与工会部经理及延安各县区支行行长、大堂经理及中国工商银行延安分行副行长江生林70多人参加了会议。
延安分行江副行长带领大家观摩学习了吴起支行经营理念和管理模式。吴起支行行长朱军飞说：“支行党支部牢记‘提供卓越金融服务’的企业使命，秉承‘用长征精神打造吴起工行’的理念，始终以建设区域内最盈利、最优秀、最受尊敬银行为目标，紧紧围绕创建‘文明规范服务千佳示范单位’活动，着力抓好用心、精心、贴心、放心的‘四心’服务活动，努力打造一流服务管理、一流服务技能、一流服务环境、一流社会声誉、一流经营业绩的‘五个一流’优秀金融机构，支行整体服务水平和核心竞争力得到全面提升。服务没有最好、只有更好。我们继续一如既往取得更新的、更大的成绩。”
“客户在我心中”大堂经理工作实践心得交流
中国工商银行延安分行13位优秀大堂经理分别围绕“客户在我心中”为主题，以亲身工作经验和种种案例来说明怎样做好一名合格的大堂经理。其中吴起支行营业部大堂经理兼业务主管高彩莉将工作的经验和心得与大家分享。她说：“要做一名合格而优秀的大堂经理除了要有好的服务态度，掌握一定的服务技能外，还必须熟悉业务和产品，并能及时了解业务操作的最新规程，‘放心服务、文明服务、贴心服务、精品服务’我以立命服务，立身工行为宗旨，必须具备的职业素养，体现文明自身是否具备集体意识的重要判断标准。时刻考虑自己所服务对象的服务需求，理解他们的困难，才能贴近客户的心里，才能赢得客户的认可。只要我们用真诚的心去对待客户，客户就会回报于你。我将通过不断深化精品服务理念，做到时刻以客户为中心，在激烈的市场竞争中，我将以更加饱满的热情，更加精湛的服务技能，更加完善的服务质量为客户提供优质高效的服务，把微笑融入服务，把满意留给客户。
延安分行“人民满意银行建设年”活动三季度工作重点
2014年全行以开展“人民满意银行建设年”活动为主线，以全面提升网点窗口服务水平为目标，以整顿服务突出问题和推进网点竞争力提升为抓手，通过开展“100-1=0”、“1%的过失会造成客户100%信任的丧失”等服务理念大讨论活动，强化大堂“无缝隙”管理、现场坐班管理，“零容忍”、“警告令”整治服务突出问题，强化网点“一日服务规范流程”等措施，全行服务能力和服务品质有了进一步的提升。会上，中国工商银行延安分行渠道部副经理张辉就三季度服务工作重点做了详细的安排部署：以建服务机制为抓手，夯实服务基础管理工作。各支行要建立按月召开服务专题分析会议制度，会上要通报“服务质量监测与排队管理系统”监测柜员服务满意度评价、客户平均排队等候时间、中高端客户超时等候时间等服务相关指标完成情况，做到班子成员胸有成竹，找准差距所在，分析成因，研究制定出扎实可行的改进方法，安排好日常服务重要工作。要按时记录大堂日志、行长坐班日志、晨会日志，采取先完善、后规范，真正把服务工作和管理痕迹统一、兼顾起来。
加强营业网点现场监督管理，不断提升服务现场执行力。各支行要按月公布网点领导现场坐班安排表。坐班人员要监督检查柜员规范服务行为，对不使用文明用语、不坚持双手接递单、不举手示意的当场予以纠正，并纳入个人绩效考核管理。建立完善网点负责人坐班日志，通过现场服务管理工作的“痕迹化”真正落实网点负责人现场服务管理责任。
以创建“千佳”网点为契机，全力打造服务精品网点。分行渠道部在三季度对全行新迁址装修的营业网点宣传资料架、公告栏、填单台、填单样本、便民设施等按统一标准配置。逐步有效解决全行营业网点所有配置规范统一的问题。抓典树标、内强素质、外树形象，进一步提升全行服务能力和服务品质。
深化投诉精细化管理，提高投诉处理满意率。分行建立投诉客户回访制度，督导各支行进一步提高投诉处理满意率；实施超时处理工单通报制度，对未在限定时间内处理工单的支行进行通报，有效提升投诉处理效率；建立客户投诉现场处理首问负责制，各支行坐班领导是客户现场投诉处理第一责任人；健全投诉专家团队，分行法律事务部、个金部、电子银行卡部、运管部、渠道部相关人员组成投诉专家团队，帮助各支行有效处理疑难复杂投诉。
有效提高网点服务效率。加强对现有大堂经理及大堂引导员的考核培训次数。各支行每月至少对大堂经理进行一次业务考核，将大堂经理对银行相关产品和业务知识的掌握、对电子银行系统的熟练操作、对临时的、简单的机器故障的快速排除等技能作为考核培训大堂经理的重点；要培训柜面人员熟悉掌握分流话术。各支行要整理柜面人员分流话术，有针对性分流客户，并非将所有持卡客户全部分流出去，要明确挽留优质客户在柜面办理业务的好处，将柜面业务分流工作作为业务培训的一项重要内容，互相交流服务体会，仔细琢磨服务细节，认真分析服务案例，提高服务质量和服务技巧，确保分流话术得到灵活运用和丰富完善；严格执行特殊服务处理直通报告机制，坚决杜绝服务恶性事件的发生。实行特殊服务直通报告机制。
加强网点现场服务纪律和管理执行情况的督导检查，严禁屡查屡纠屡犯现象发生。分行在三季度加大对支行现场、非现场检查、督导力度，严格按照"省行服务规范现场检查及非现场检查"内容、神秘人检查方式，准确、及时、真实、全面掌握网点服务纪律、服务规范执行情况，对检查中发现的主要问题分行将以整改通知的形式限期整改，确保查出问题与整改落实一对一。并将检查情况纳入季度服务绩效考核，权重占到40%，有效促进网点服务规范化水平的大力提升。
“网点转型、提升竞争能力”现场会
“网点转型、提升竞争能力”服务工作会议上，延安分行副行长江生林总结并讲话说：“我们组织大堂经理开展围绕此题的实践心得交流，现场观看学习两行（安塞支行和吴起支行）的经验、总结‘人民满意银行建设年活动’，进展并安排下一阶段工作，总结7家第一批转型试点网点工作并启动第二批竞争力提升网点试点工作。”
准确把握经济运行中的市场机遇，全力应对风险管控的严峻形势，高度重视经营管理中不足和问题，深刻认识当前加快改进服务的艰巨性和长期性。服务的最大问题，就是以客户为中心的工作差距大，各级行长在服务认识上思想差距大，跟不上形势，依然僵化陈旧，将加以改进。启动网点转型和网点竞争力提升工程，加快推进以互联网金融为重点的全渠道建设，网点转型和每一个网点的全渠道建设。新兴互联网金融的发展，既是对银行传统渠道和产品的竞争，对新生代客户的争夺，更是银行去中介化的过程。我们面临银行服务模式的颠覆性挑战，渠道发展的巨大变局。因此要有战略和前瞻思维，大力推进渠道优化整合，加快线上线下服务一体化建设，充分利用“两个渠道”营销客户，办理业务和改善服务，提高竞争力。
当前，线上金融、智能银行、少人网点、虚拟银行发展迅猛，工行必须有强烈的差距感、紧迫感，要快追猛赶。
3月启动“人民满意银行的建设年”开了启动会、签了《责任目标书》、下发了5个办法、总行出台了“六严禁”服务纪律；分行组织安排了“100-1=0”、客户接待不说“不字”、客户在我心中等主题活动；支行开展了学习讨论，落实服务态度“零容忍”、实施一日服务流程规范，开展服务时间达标等活动具体工作，取得了一定成效。但成效是初步的，离目标差距还很大，会被服务模式变革的大趋势和快速度甩得更远。“服务态度零容忍问责”、“1020”的服务控时、客户服务满意率，一日服务流程规范等这此低级原始问题上，要通过强制措施尽快达标。要通过强化全员服务思想教育、抓落后典型和树好典型、强化首问责任、强化大堂工作，落实大堂值班，强化业务办理速度训练和达标，大力推进支行（网点）的全渠道建设，努力向一体化方向和更宽广的线上渠道迈进。
2013年9月启动7家支行为第一批网点转型要过7关，干6件事情（1、改造自助区和非现金区，增设和强化低柜。2、整合岗位、明职责、明标准（岗位工作量）。3、优化岗位结构和人员配备。4、规范服务流程。5、组建营销团队或小组，实际优质客户维护服务认领。6、建立岗位流动机制，建立转型全员考评机制。7、实现5大目标。认真学习推广。就第一批转型网点整体看，几大问题依然突出存在：如业务量达标、高低柜转换、柜员释放并全员流动、服务好而规范、人员岗位考核流动机制、服务效率达标、客户识别流程规范、推荐流程规范、投诉处理流程规范等。
转型改为“提升竞争能力”，网点以人为核心和根本的思想力、行动力、团结力增强，包括阵地物理网点的服务力增强，也包括全渠道的建设力增强等。激活、优化和解放人力，强化全渠道能力、阵地网点服务营销能力，全面经营和竞争客户能力是我们全部工作的主线和方向，也是路径和目标。
