摘要：要成为股东时，没有太大的利益冲突，什么都好说，皆大欢喜。当有一天彼此合作不愉快，老板要“职业经理人”退股时，却注定要付出惨痛的代价。这一来二去，老板们顿悟了，“持股”原来是老虎的屁股摸不着，完全没有看起来的那么美。
市场竞争加剧，随之而来的便是对人才的争夺，特别是对关键岗位、高端人才的争夺。
也因此，部分技能傍身的“职业经理人”成了企业老板们争抢的“香饽饽”。
这也没错，毕竟是“人”在采取行动，取得工作成果，关键岗位的优秀人才对企业发展的作用不可小窥，也因此各大知名企业无不以大力度的招募与培养人才为重要职责。
对于大多数的国内民营企业来说，“职业经理人”却是个烫手的山芋。
造成这个结果的原因有点复杂，某种程度上也与我们缺乏适宜的“职业经理人”评估体系，缺乏科学、严谨的个人征信体系有关。
换言之，某位“经理人”在某家企业工作时“不职业”了，在其位不谋其政了，甚至通过职权谋取私利了，老板在忍无可忍后将其拿下。
但此时老板已付出了不小的金钱和时间的代价，却多半拿这位“经理人”无可奈何。
转个身，这位“经理人”依旧可以凭借眩目的受教育经历，良好的职业背景，在另一个城市的另一个老板麾下摩拳擦掌，准备大干一场。
也因此，很多民营企业的老板想出了一个“妙招”，与员工，特别是骨干员工分享利润，也就是让员工享有“股权”，甚至有的老板胸怀大到让全员持股。
但很多企业老板在实践了这一“妙招”后，却叫苦不迭。全员持股，也就是企业里每个人都成为股东，每个人都是企业的“主人”。
这时，问题反而来了，既然大家都是股东，都是平起平坐的，你凭什么指挥我？遇事反而没人负责了。当然全员持股成功的案例也有，但毕竟是极少数。
现实中，更多的民营企业老板是让骨干员工持股，也就是让那些关键岗位的“职业经理人”持股。
有些“职业经理人”，脚还没迈进企业的门，就直接向老板提条件，“你邀请我加盟，你给我多少股份？”
光支付薪水，显然已无法满足他们日益膨胀的胃口，他们要从踏入企业的第一天起，就成为企业的主人，他们不要给老板“打工”。
有的老板应允了，或许出于被动，或许出于良好的愿望。
但结果却常常不尽如人意。
要成为股东时，没有太大的利益冲突，什么都好说，皆大欢喜。当有一天彼此合作不愉快，老板要“职业经理人”退股时，却注定要付出惨痛的代价。
这一来二去，老板们顿悟了，“持股”原来是老虎的屁股摸不着，完全没有看起来的那么美。
当然了，让骨干员工成为股东是个员工激励的好办法，也的确是留住关键人才的好招，但作为企业老板万万不能头脑一时发热，逞一时英雄，草率承诺。
毕竟分享股权，成为股东可不是一件小事，成功的股权激励必有相应的前提条件。
就像一男一女认识了，刚见面就去领结婚证，如此，离婚的概率肯定不低。大家总归要经历一段磨合期，彼此加深了解。倘若磨合了，了解了觉得对方还是合适，再去领结婚证也不迟，此时领证对双方才是更负责任的做法。
其实，对于留住骨干员工，留住关键岗位的优秀员工，分享利润显然不是最重要的方式。
一些企业老板可能求贤若渴，过于心急，反而本末倒置了。
真正优秀的人才是不会眼里只看着钱的，对于他们来说，工作本身才是最富价值的，工作有价值、有意义了，工作本身给他们带来满足与成就感了，他们的心才可能安定下来。再辅之以合理的报酬，企业本身拥有的优秀企业文化等。总之，留住人才是一个系统工程，绝不是“分钱”就能简单解决的问题。
对此，德鲁克有这样的观点，“在企业中，最与员工利害相关的还是工作。这些计划的目的都是希望借着让员工感觉像个‘所有者’而接受利润的观念。然而工作才是员工在企业中真正拥有的东西，利润分享或股权分享都不是核心，只是附加品而已。”
