伺机而动 以资源并购做强矿业企业

何腊柏 原创 | 2017-04-05 09:34 | 收藏 | 投票
关键字:并购 风险防范 境外资源 

 优质矿产资源——矿业公司做强做大的永恒主题

矿业公司,资源为王。对矿业公司而言,谁掌控了足量优质矿产资源,谁就能够做到进可攻退可守,在行业周期性轮回中永保不败金身。无论是矿业巨擘必和必拓、力拓、淡水河谷还是国际黄金巨头巴里克、纽蒙特,概莫如是。必和必拓是名副其实的全球第一大矿产资源公司,在全球 25个国家拥有 100余个矿业开发项目,它是世界上氧化铝和金属铝的主要供应商,世界第三大铁矿供应商,第三大铜生产商,第五大银、铅、锌生产商,第四大镍生产商和第二大铬铁合金生产商,第一大锰矿供应商。再看看巴里克黄金公司,其名下的二十七个矿山,拥有黄金储量2700多吨、银储量28350吨、铜储量2722万吨。国际矿业巨头对优质矿产资源钟爱有加,并持之以恒致力于配置优质的资源性资产,其资源性资产配置比例远高于中国矿业公司。表一为巴里克黄金公司与中国黄金集团公司掌控的主要资源品种储量比较。

表一 巴里克黄金公司与中国黄金集团公司资源比较

 

巴里克

2700

28350

2722万吨

中国黄金集团

1925

11430

1051万吨

 

矿业并购:矿业公司高效配置资源的主要途径

矿业公司增加资源不外乎两种途径,一是资源勘探,二是矿业并购。一般来讲,在矿业处于周期性上行阶段,资源勘探投资会出现增长,反之则会出现下降。而矿业并购,往往在矿业处于下行或探底阶段,是反周期抄底难得的机遇。

研究表明,国际矿业巨头壮大成长和成功的历史就是一部持续进行矿业并购的历史。国际矿业巨头执着于矿产资源的并购,不急不忙,不露声色长期跟踪心爱的“猎物”,静待时机。有利的时机一旦出现,它们总是该出手时就出手,而且毫不手软。譬如,巴西淡水河谷从1942年成立以来几乎就没有停止过对矿产资源的并购,其迅速成长和壮大主要得益于对矿产资源的有效并购。目前该公司拥有铁矿石储量规模达210亿吨(其中优质铁矿石保有资源储量40亿吨)、锰矿储量6400万吨、镍矿储量4.9亿吨、铜资源储量1084万吨,其拥有的主要优质矿产储量可维持开采近400年。有趣的是,巴西淡水河谷几乎不染指任何钢铁冶炼和钢产品深加工等下游业务。

国际矿业巨头持续性开展矿产资源并购,对资源性资产的控制原则是只进不出。只有在面对持续性亏损压力和资金链可能断裂的非常情形下,才会考虑选择性出售部分资源性资产。譬如矿业巨擘嘉能2013会计年度发生74.02亿美元的巨亏,且公司资金链出现紧张。为缓解经营困境,2014年8月以70.05亿美元的价格出售其拥有的一个世界级巨型铜矿——秘鲁拉斯邦巴斯铜矿。艾芬豪矿业公司2015年5月出售旗下的刚果(金)卡莫阿铜矿的49.5%股权和巴理克旗下大型在产金矿巴新波格拉金矿50%的权益;巴里克黄金公司2015年打出资产出售“组合拳”,先后出售位于澳大利亚新南威尔士州的科瓦尔金矿项目、智利的萨尔迪瓦尔铜矿50%股权、子公司巴里克纽吉尼公司50%的股权以及美国内华达州矿业资产;南非盎格鲁黄金公司以8.2亿美元出售位于美国科罗拉多州的克里普尔西和维克多金矿庞大的资源储备让国际矿业巨头拥有强大的抗风险能力,即便是处于行业周期性底部,依然游刃有余,只要出售一部分资源,便可扭亏为盈,轻松化解由于经济效益持续下滑而带来的各种风险。

近两三年,五矿集团、紫金矿业、洛阳钼业等中国矿业公司伺机出击,把嘉能可、艾芬豪、英美资源集团和自由港-麦克莫伦公司旗下的矿山收入囊中,应该说较好把握了这一轮反周期抄底并购的历史性机遇。

境外资源并购须筑牢三重风险防范大堤

市场需求持续低迷,矿业行业处于探底阶段,资源配置偏高的国际矿业企业迫于债务和盈利双重压力,被迫有选择性出售部分资源性资产,这对资源配置长期处于偏低水平的中国矿业企业而言,是一次不容错过的反周期抄底的难得机会。可是境外资源投资并购毕竟属于刀头舐血的“游戏”,风险偏高。来自中国矿业联合会的信息表明,我国从2000年正式实施“走出去”战略以来,中国企业在境外的矿业投资项目80%以上都以失败而告终。境外资源并购为什么会有如此高的失败率?原因是多方面的,譬如,不排除东道国政局剧变而导致的政府违约、国家征收,或者投资项目所在地发生战争和政治暴乱等因素对项目的影响,但绝大多数失败案例应归咎我们风险管控方面的重大缺失。要避免境外资源投资并购的失败,从风险管控角度看至少须构筑好三重风险防范大堤。

第一重风险防范大堤:把好尽调可研风险关。境外资源投资并购涉及的不确定因素太多,所以第一个环节就是深入开展尽职调研和可行性研究与论证工作。开展尽调可研工作,时间再紧必不敢“走马观花”,论证虽繁必不敢“节省”专家。中国企业境外投资并购过往实践不乏这样的案例,我们花费巨资拿到手的不过是别人急于甩手的问题资源和问题资产,或者是一座根本运营不了的“废矿”。出现这样的重大投资败局,问题主要出在尽调可研环节,尽调须走的流程被简化了,尽调须核查的许多模块被忽略了,可研论证须邀请的专家被“节省”了。省时间、省物力、省人工、省专家,对项目涉及的储量和品位、税收、融资和外汇政策、法律和文化环境、社区声音、工会和劳工要求以及基础设施等重大事项,未能进行科学详实核查,其中哪怕只有一个环节或一个模块被忽视,也将为投资并购项目的决策和日后的运营埋下了祸根。

第二重风险防范大堤:坚持董事会集体决策,把好立项风险关。境外资源并购涉及投资额动辄数亿、几十亿乃至数百亿,项目运营周期少则十几年多则数十年,决策难度高,决策风险大。项目立项决策防线一旦“决堤”,项目运营风险必将势如破竹。防范决策风险的重要举措就是以规范的董事会集体决策制度代替过去的“一把手”体制。有统计资料表明,国有企业领导人员违规决策、盲目投资、擅自从事高风险投资等导致国有资产重大损失的失职渎职案件,在各类违纪案件中居于首位。国家审计署在对10家央进行2014年度财务审计时抽查了284项重大经济决策,其中有51项存在违规决策、违反程序决策、决策不当等问题,导致巨大的国有财产损失。境外资源投资并购实践也证明,凡是未经集体决策的“一把手”拍板项目,基本上都成了“问题项目”,有的项目甚至被迫终止,以完败收场。

第三重风险防范大堤:以跨文化管理能力防范和化解项目运营的“跨文化”风险。境外资源投资并购项目的运营管理,面临的最大挑战就是纷繁复杂的“跨文化”管理难题,“跨文化”问题是贯穿于项目整个运营周期的最重大风险。中国企业尤其是央企搞境外资源并购似乎从来不差钱,国际市场屡屡上演上大手笔并购大戏,在国际上展示出足够的资金实力。但是,我们往往忽略了真正决定项目运营成败的核心能力——跨文化管理能力。中国企业境外投资并购屡战屡败,鲜见成功案例,最关键的一点就是不懂国际规则,不熟悉东道国法律,不适应东道国风俗文化,在环境保护、员工本地化方面屡屡碰壁受挫。境外资源投资并购项目的运营管理,对跨文化管理能力要求很高。境外资源投资项目运营团队的主要职责,不是看家护院、管钱管物,也不主要是管生产管设备,而是做好“跨文化”管理工作,有效防范和控制“跨文化”风险。可以说,境外资源项目管理团队的跨文化管理能力是项目运营管理的核心能力,是代表项目管理的最重要的软实力。庞大的资金可以买来一座“金山”,但绝难买来核心能力。如果我们的团队不具备较强的跨文化管理能力,至少也必须构建一支由具有国际矿业项目运作经验和擅长跨文化管理的国际化人才组成的职业化管理团队,确保有效构筑起一道坚固的跨文化风险管理防线。

本文发表于《中国黄金报》2017年3月31日 总第2247期

正在读取...
个人简介
工信部认定的中小企业管理咨询专家、国际注册管理咨询顾问(CMC)、中国企业联合会管理咨询委员会委员、中国有色金属人才中心HR专家、北京安泰科信息公司研究员、北京大学汇丰商学院客座教授、2016年“中国管理咨询与培训年度人物…
每日关注 更多
何腊柏 的日志归档
[查看更多]
赞助商广告