买股票不如造股票, 协助高潜能企业创造价值

彭志强 原创 | 2017-07-07 16:05 | 收藏 | 投票 编辑推荐
关键字:股票 创造价值 

 

  细看盛景网联董事长彭志强一路走来的历程,到今天可以说是水到渠成。曾经任职于清华紫光集团,29岁就成为上市公司中最年轻副总裁的他,经常给学生讲课,“在那个气氛里就好为人师”,他自我调侃地说。

  2007年,彭志强成立盛景网联,提供培训咨询服务,培育过3万家中小企业,上课人数破6万人次。其成果,已有10家企业登录中国创业板,1500家登上新三板(北京中关村科技园区内非上市公司股份交易系统)。彭志强称为把这门生意称为“智力驱动”,靠的是人脑研发集成化的知识教育系统,赋能(empower)中小企业。一门“商业模式”的课程,营业额有几亿人民币。

  以这些散布全中国的中小企业家为基础,彭志强进一步发展风险投资(VC)。曾全程参与清华紫光上市(现为紫光股份)的他,等于是回到了最熟悉的领域:投资和资本操作。2014年,盛景嘉成母基金成立,70%透过母基金(FOF,Fund of funds,指以投资其他基金公司为主的基金),成为中国顶尖基金的出资者。

  从培训咨询到母基金,商业模式迥异,也需要完全不同的能力。彭志强解释,培训赚的是服务费, 是“脏活、累活”;投资就是“高大上”(中国用语:高端、大气、上档次),用钱说话,看回报率。但是盛景网联却能够把这两种模式构筑成创新的生态圈,一方面以培训做为入口,吸引中小企业,其中一部分企 业经赋能、规模放大后,盛景就替他们对接基金公司和上市需要的券商、会计师等服务。目前学员的 融资金额已达150亿人民币。

  另一方面,做为顶层母基金,盛景也能和基金公司谈策略,帮助他们所投资的新创公司规模化。目前盛景已完成的投资金额达100亿人民币,也跨出海外,成为中国、以色列、美国等全球基金的出资人。

  “如果创新的时代来了,盛景在其中一定是最大的。”面对现状,彭志强仍不满意,“我们的终极目标是推动中国的创新氛围,希望更多中国的创新者可以站上舞台的中央。”

  ▌从商业计划书到商业模式,加速中小企业放大规模 Q:具体来说,盛景提供什么样的服务?

  A:中小企业想规模化,要有完整的商业模式和战略规 画,我们叫做顶层设计,很多中小企业没有这个,我们的培训事业就是在赋能(empower)这些企业,帮助他们 建立关键决策。

  我们光是商业模式这门课的营收,就有好几亿人民 币,而且上完课还没有给证书,如果没有用的话,不会有人来上。我们的做法是让中小企业的商业模式结构化、可视化,它自己可以理解、演化。做生意最难的是客户定位,1米宽但要有100米深,定位要精准,客户的需求要够深。

  还有一门课是基于客户需求的创新方法,比较接近设计思考。这一系列的创新理论和工具,不见得会培养出乔布斯,但是已经足以让一家中小企业的商业模式走上正轨,打造差异化的创新。

  中小企业也缺各种资源,像是资本、市场、技术、人才等,我们就通过平台去帮助他。一般创投基金在找别的基金时,有些基金会不愿意当”接盘侠”(投资别人兜售 的项目),但是我是母基金,我不会害自己出资的基金, 而且我们周边还有券商、律师、会计师,所以我们推荐 的企业融到钱的机率就很大,也才能有1500家企业在 新三版挂牌。

  最后,我们有3万家企业学员,我们还可以帮这些企业,在每个城市里都找到合伙人,就是他们的同学。

  Q:所以是透培训课程和资源资金的挹注,吸引中小企业客户? 

  A:我们是“创新”和“资本”双力驱动。有时候,你单跟他讲创新,他也没兴趣,但是你跟他讲,你来学创新可以融资上市,可以给你的员工做股权激励,他才觉得有意思。我们是真的会帮企业拓展市场、找资本上市的, 一般的培训公司哪管这些事,都是讲完就走了。我们不是从营利的角度来做这件事,而是如果你没有一个效果来衡量,你怎么知道你好。

  其实学生好,你才好;学生不好,你怎么可能好。很多企业刚来的时候,BP(商业计划书)是没办法看的,都是从2002年写到2020年要怎么样,结果投资人看第一页就不看了。写BP要从2020年倒着写,用一句话、一段话,总结商业模式的亮点。如果你用e-mail或微信发个BP给别人,不是路演(roadshow),第一页就要有投资亮点guideline。如果第一页看不到亮点,投资人根本就不会往下看。

  跟投资人讲BP,比起跟客户讲完全不同。把市场讲大了,投资人会觉得你占有率太低;把市场讲小了,即使你的占有率大,投资人还是会觉得你没有前途。这当中有很多关键细节,造成许多创业者融不到钱,自己也不知道为什么。

  ▌用赋能培养投资目标, 用资本建立信任纽带

  Q:从培训走到创投,似乎是很不同的领域?

  A:盛景目前有两大业务,一块是“创新服务”,就是透过培训,赋能(empowerment)中小企业,市值约100亿人民币,准备在近几年启动IPO(Initial Public Offerings;首次公开发行股票)的程序;另一块是“投资”,已经完成的投资是100亿人民币。

  ▲ 盛景网联打造创新服务平台-结合培训咨询服务与投资,盛景网联串联起有潜力的新创企业与资本,形成创新生态圈

  创立初期,我们强调的是“赋能”。过去大陆很多着名商学院的老师都是各讲各的,我们特别强调商业模式、产品、销售、组织结构和企业文化的系统化知识, 避免中小企业实务上错配。错配是中小企业常见的问题,比如A商业模式,卖的却是B产品;或是A产品错配B的组织结构。我们用了3∼5年完善知识系统,大约有15门三天两夜的课程,总计500个小时,每个案例和观点都是我们自己研发。

  在赋能中小企业的过程中,我们也看到了投资机会, 于是从2010年左右开始做直接的风险投资。电动车的整车公司长城华冠就是非常典型的例子,透过我们的赋能、咨询,再加以放大。起初估值1.6亿人民币,我们自己投了3000万人民币;现在已经是中国第三家有电动车整车牌照的公司,市值接近40亿人民币。 

  Q:如何评估投资目标? 

  A:一开始做直接投资的时候,因为经验有限,不敢放量。直到2014年,我们才开始做“母基金”(FoF,fund of funds),把一部分钱投到最顶级的基金。现在几乎中国所有主流的基金、天使、私募基金等,像红衫资本、经纬、小米、真格基金等,我们都是重要出资人;另外在以色列和美国,我们也广泛布局。

  今年是盛景第10年,展望下个10年,我们想从“走出 去”变成“请进来”,透过3条路走向国际化:全球创新投资、全球创新大奖、全球加速器。

  我们在美国和阿里巴巴、奇虎360、思科(Cisco)联合投资了以色列的最大基金JVP,我们是最大的出资人。向来强调自主研发的华为,前阵子到以色列收购的 HexaTier(云端数据库安全公司),也是我们投资的。在美国,我们和完美世界合资的公司完美环球,投资了环球影业(Universal Pictures),估计要以12.5亿美元,在5年内推出50部好莱坞大片。

  我们围绕着创新、创意、创业来寻找目标,进行全球化投资,还举办了全球创新大奖,今年是第三届,渐渐从早期项目,移往成长期的项目,把承诺投资提高到1.5 亿美元(约10亿人民币)。

  我们今年也成立了中法和中以的加速器合作伙伴,帮助更多想进入大陆的创新企业获得大陆资本,来台湾也是出于相同的原因。

  Q:让资金“走出去、请进来”,盛景具备什么优势?

  A:我们不只有投资能力,盛景在全国有3万个中小企业家的学员,许多都是董事长、总裁的层级,其中有1500家已经在新三板挂牌。未来3∼4年,随着大陆推行的IPO加速,可能还会有200家IPO。由于我们有这么大的中小企业用户量,对于要进入大陆市场的企业来说,我们不只是带来钱,也会带来客户和市场。我们把这个叫做1111模式:一个创新公司、一家基金公司、一间在大陆有 实力、市场能力的合作伙伴、一家大陆的投资公司。

  大陆市场大,竞争激烈,水也是满深的,很多国际企业来到大陆只能干瞪眼。跨国跨境交易真的非常复杂, 想依靠外来人到大陆投资、拓展,是个伪命题,无法形成大规模广泛性的成功。以资本为纽带,大家深入捆绑起来,我们跟当地基金都是合作伙伴,某些情况下我们也会成为出资人,投资他已经投的公司;而且我们在中国投了的公司,也欢迎他一起投,这样构筑的战略联盟才长远,我们是用资本,建立信任和信赖。

  ▌赋能+创投相辅相成, 关注企业的内在价值成长

  Q:“赋能+创投”的商业模式,是怎么建立的? 

  A:要想帮助中小企业成功,通常需要具备两种核心能力,一是赋能,另一个是资本。赋能比较好听,换个词就是服务。服务是脏活、累活;投资就是高大上,但是高风 险,投资前都是大爷,投完都是孙子,因为也许会失败。

  一般来说,企业都只有一种能力,比如做培训、咨询和媒体等,靠很多人的手工活,加值很高,纯收服务费,很安全。投资公司是另一种能力,人很少,靠钱说话,大把钱砸下去就是,加值可做可不做。这两种能力是两种商业模式,我们两种能力都有,也都愿意做。

  真正成功的公司也是两种能力都具备。美国丹纳赫(Da na h er)集团就是赋能加资本的成功典范。这家从事杠杆收购的公司,市值 60 0 亿 美 元,把丰田(Toyota)的TPS管理系统(Toyota Production System)变成自己的DPS商业对策管理系统,现在已收购过400家公司,每收购一家公司就导入DPS。另一个范例是贝恩(Bain),从管理顾问延伸到投资(贝恩资本, Bain  Capital),这两家公司都非常突出。

  Q:赋能和投资这两种能力,怎么起化学作用? 

  A:训练咨询一方面是赋能企业,同时也是创业的入口,帮助我们找到好的企业、找到出资人。现在谈投资项目,抢的人也挺多,多的时候收益也有限。我们认为,与其买股票不如“造股票”,做VC(venture capital)就是造股票;投资二级市场就是“买股票”。就算是公司很好,我们去投资它,这还是在买股票,只是换成在一级市场里买。 我们的核心能力是智力驱动,所以我们还是想去造股票,怎么把营收1亿人民币的公司,变成10亿。我们的核心投资哲学是:永远关注被投资企业内在价值成长。

  最重要的是,我们是平台型赋能,不是赋能一、两家企业,而是赋能几百家公司。在选择投资目标或引进资 金时,我不但让海外和大陆的基金跟我一起判断谁好, 我还有3万个学员,所以海外企业进中国后,我也可以让这些学员一起来判断:你觉得哪个海外企业进来有希望?你愿意跟他合作吗?你愿意把钱拿出来吗?

  Q:不是只想要买股票获利,而是要“造股票”,背后的理念是什么?

  A:大陆有巨大的市场和资本,但是说通俗一点就是供给过剩,好的产品和服务稀缺。

  所以需要供给侧改革,一方面要关闭低端产品,另一 方面加大高端产品供给的能力,这是一个硬币的两面。

  过去移动互联网的发展,让既有产品的运作效率更高、成本更低,但是怎么样提供更高质量的产品和服务,中国这些年来没有进步、甚至是退步了,可能是忙 着炒房地产、烧钱补贴圈用户,比较少静下心来做产品的技术升级。

  我认为这也是台湾企业的契机,至少在两个领域里,台湾企业有机会进入大陆市场,和在地的创业者站在同一个起跑在线:一个是工业领域的技术创新,一个是消费性产品或服务。

  另一方面,我们发现大陆市场很多投资数据是畸形的。我们有做全球化投资,投了大概60家基金公司,有许多一 线基金投资项目的真实数据。在美国,投资B2B(企业对企 业)的占了40%,投资B2C(企业对消费者)的60%;在以色列投资B2B的超过90%;在大陆,投资B2B的只有5%,95%投资B2C。我们从这里看到资金的错配,应该提高投资B2B企业的比例,控制、甚至减少投资B2C项目。

  你可能会问,为什么大陆不投B2B?因为B2C项目是用户量非常大的领域,涨得快,赚钱效益快,也引导很多创业者和政府到那里去了。相比之下,做B2B技术驱动的公司不受关注,也没人投,这些人不但没有发展,占市场比重还下降。做为母基金顶层出资人,我们更从生态的角度、而不是单一财富管理的角度考虑这件事,所以才想从以色列和台湾引进高精尖的技术和中小企业。

  目前大陆对于创新的氛围还是讲的多,落实的少。我们认为,盛景最大的价值还是在于创新的引领和推动。 我们35个合伙人每个人都能开间公司;最近加入的合伙人是IT商业经理人创始人王超、前华为印度研究所所长袁子文。为什么我们对自己还不满意,因为中国创新的氛围还没起来。我们希望愈来愈多企业家以创新为光荣。资本是对创新者的奖赏鼓励,我们要尽量弘扬这样的价值观,更多中国的创新者成为舞台的主角中央, 这是我们的终极目标。

  彭志强的管理讲义:

  “1. 创新和资本是一个硬币的两面,没有投资介入, 创新不可能大规模发生。

  2.  以资本做纽带,建立信任,说投钱就真的投钱。

  3. 与其买股票,不如造股票。

  1. 只投资我们懂的行业,不跟风。

  2. 中国市场  B2C 的投资已经太多,应该控制甚至减少。

  3. 不是培训完就走人,还要帮中小企业找市场、 找资金、找合伙人。”

  本文摘选自 | 台湾“经理人”杂志

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个人简介
盛景网联咨询培训集团联合创始人、董事长,华创盛景基金创始合伙人。彭志强先生曾任上市公司紫光股份副总裁.
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