组织的价值体现的确是一个复杂的过程，涉及的因素比较多：组织必须具有利用知识创造价值的能力，否则死知识只能自娱自乐；知识的持有者需要人岗匹配，否则他拥有再大的价值创造能力也是没用的。仅重视知识是不够的，还要重视价值创造能力的提升；仅保证就业也是不够的，更要突出人岗匹配。这才是各得其所，这才是真正的和谐。
有句话说“麻雀虽小，五脏俱全”，落实到企业管理的实践中，指的是不管多小的企业，一个相对完整的组织结构也是需要的。企业有一个好的组织框架，就可以通过设立相应的标准来配备每个岗位上的人才，使人尽其才。现在的很多创业企业连个简单的部门设置图和职位说明都没有，员工岗位的设置全凭创业者的兴趣，结果变成了因人设岗，有几个人就设几个岗位，如果人走了，岗位就消失。因人设岗的弊端在于企业不能使所有系统都可以活性运转，因为有些器官企业没有，如果面临外界强烈的竞争，企业就会非常被动。麦当劳何以称雄快餐行业？就连汉堡要烤几秒都有标准，那么对于制作汉堡的人，自然就可以清晰的知道需要具备什么特点了。
企业组织“动态调适”的设想，模块化，又有各自的接口、组织的机制，如此配置资源与能力，信息动态对称，价值动态对称，能力动态对称，这样的企业一定是反应敏捷、组织柔性、文化开放、人力激活，从而资源的附加值最大化，价值创造能力不断提升的组织。组织改造不是财务资本投资的必然结果，这是许多企业获得上市、风投融资以后并未必然获得持续发展能力的原因。价值创造体现了成长力，是未来的指标，是剔除了重复、重叠的计量；财务反映了过去，财务指标的美化有时候带来的是当下与未来的价值牺牲。要根据行业特点、企业发展阶段、智力资本要素等方面约束进行个性化变异、变革，这样才是个性化的解决方案，才能真正体现出软基因注入、智力资本投资的价值来。
做创业投资的都说要找一流的人才做二流的事最好。这点对创业目标的执行和落实是可参照的，但对一个客户价值明确，组织流程和行为清晰的企业，成本就太高了。在沃尔玛，至少一二线人员，就不是这样，你能看到他们还带着生涩和土气，但他们的职业和敬业的服务却是所谓一流人才那里看不到的。能用三流的人做二流的事，赚一流的钱！说明沃尔玛深谙客户价值以及一线人员如何在行为和服务上体现客户价值。
我讲一个发生在我身上的小细节。我采购一堆日用品放在货物车中，其中有一件给老婆用的韩国产的橡胶手套，因为很多专利，不烫手、不腐蚀、不冻手。是小号。适合女性的小手。我推车在那片货区继续挑选货品，忽然一位着绿色T恤的服务人员上前提醒我：“先生，这手套您自己用吗？”我有些错愕，慌忙中回答：“是”。她微笑着补充说：“这是小号，我必须提醒您一下，您可能戴不进去，适合手小的女性用。”我恍然大悟，不但没有觉得她唐突，反而觉得这人真好！当然，我也万分感谢的告知她这是给我夫人选的。我知道这绝非偶然，这必定是沃尔玛管理和用人体系的成果体现。她——沃尔玛一名普通员工。略带河北口音的普通话，与大都市中年女性皆然不同的肤色和青涩。提供的服务也许不比酒店VIP水平。但在超市采购中，已经非常VIP了。
再说一个案例：当年万科从多元化走向专业化，王石就做了必要的取舍。当时万佳商超在广东排名第一，万科地产在全国排名第一，两个都是很好的发展方向。取哪个？王石取了地产，坚决的卖掉了万佳。只要确认自己所要做的是资源最大的那个，就是卖馒头，也可以做到很成功。对于什么是资源，万科还有个好例子告诉那些认为自己一没背景二没资源的朋友重新认识一下资源的无限。一位住在机场旁万科的业主被问道：住在这里多吵啊，飞机飞来飞去的。他这样表白：住到这里的业主没有搬走的，万科的物业服务、管理水平让我们安心。万科很早就把地产的利润限定在20%的常态，从不参与那些土地寻租的暴力项目，万科没有背景，也没有意愿去强夺这些烫人的资源。
在中国现实经济生活中，创业资本的作用日趋明显。目前我国经济的发展和金融体制的改革为人们提供了更多的投资渠道。然而，比起发达国家来，我们的金融体制还需要完善。尤其在目前的中国，由于有经验有业绩的资金管理人员还不多，人们没有足够的信心将自己的钱交给其他人掌管。同时，人们也没有形成这种思维习惯。在这种情况下，投资人都愿意和软资协作，做出投资决策。投资后，软资利用自己的专业优势积极帮助被投企业成长。
从目前中国企业的发展状况来看，管理、营销能力、资金是制约小企业发展的主要瓶颈。其中，营销和管理能力是限制这些企业发展的最主要因素，资金其次，没有营销和管理能力，不可能有更多资金跟进。而软资可以发现许多技术含量很高并具有良好市场前景的项目与企业，但是这些萌芽或者发展中的企业大多由于缺乏管理、咨询、资金等创业和企业壮大的必备条件，发展之路困难重重，难以实现企业规模和质量上的突破。“台风来了，猪都会飞”，我们过去这30年的成功，到底是靠中国机遇还是靠自己管理的真功夫？过去的企业文化和流程是不是已经制约了未来的发展？中国企业，根本上看，还是游击队，海尔不过是“大游击队”。未来的企业，只有两类：全球化的控制型企业，以及为它们打工的企业，其它的企业都可能被淘汰。什么样的管理流程和文化才能支撑起国际化大企业？张瑞敏说。
成功的真谛到底在哪里？在人类社会形成的第一天！在人类的价值代码中。人类社会形成后，第二天和第一天没有区别。历史的每一天，乃至高度发展的今天，和那遥远的第一天也没有区别。人类社会形成的最初是按需分配的，因为那个时候圈子小，经验和知识共享充分，从价值需求抽离出来的信息能够迅速对称。按需分配是自然而然的事情。随着社会体系越来越庞大，价值的传递偏差越来越大。政府间、企业间、组织之间的竞争其实是比谁更加接近真实的客户和股东价值，谁又能不断的满足这些价值。急功却不得利的时代，在你懒得先了解真理再行动的时候，当你妄图再拼劲所有试一把的时候，那些政经舞台上的佼佼者，却在默默地运用着精密的收益机器——价值对称管理体系驾驭着这个世界。笔者认为：以股东和客户价值增值为核心；以价值结构为导向；并由品牌力引擎、组织力引擎、营销力引擎、销售力引擎、人力引擎构成的价值对称管理体系(Customer Value Symmetry Based Management System)CVS™、集在线管理应用软件、现场管理工具和专家全程辅导为一体的软投资组织系统，必将成为未来企业成长的内核基因。这些难以获得并难以替代的“软基因”才是我们所拥有的最核心的竞争力和经济发展的驱动力。同时必将是中国经济获得超常规发展的动力和源泉！
物质经济的终极形态是过剩经济。它以大规模使用和消耗原材料、能源为基础。由于生产能力的过分扩张和社会分配的严重问题，随着市场竞争日趋激烈，自然资源受到掠夺，生态环境受到破坏，资源严重短缺。在这种约束条件下的背景下,打造软实力的优势,就成为赢得终极核心竞争优势的必然选择。正如同物种进化，企业一样逃不出自然界优胜劣败的法则，就像生物必须演化以适应环境改变，组织也必须转型以求存活，只是在未来的商业时代，慢慢进化已难以追上环境变化的速度，突变式的进化，才能与时俱进。
19世纪马克思的《资本论》认为：拥有生产工具的企业家就具备支配经济活动能力。时局进入今日的知识经济时代，在高度竞争的高科技产业里，以股东和客户价值为核心管理体系的独特创新组织，才能在知识经济里成为佼佼者。创新能力才是未来创造财富的主要动力，才是“未来的石油”！价值管理一定是知识经济时代获利关键点！
