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持续深化主动服务意识，不断加强“立足武汉、发展湖北、面向华中”的发展战略，武汉南浦正向区域寡头企业迈进。
2007年4月，武汉南浦的各路精英从湖南、河南、陕西、江西、湖北二级市场齐聚武汉总部，参加了为期三天的年度工作会议。本次大会上公司推出了以团队建设为基础、以品牌经理负责制为导向、以创效为目的的全新营销管理模式，并进一步明确了公司的三年发展目标——做“华中地区最具核心竞争力的品牌运营商”。
2006年，武汉南浦公司销售额达到4.5亿，相对于2000年创业之初，公司规模扩大了100倍。公司也由最初的天喔、早早麦两个自主品牌发展为代理二十多个国际、国内知名品牌的品牌运营商，产品结构形成以酒类、休闲、糖果饼干、冲调、调味品、饮品为主的六大产品类别。
主动服务，构建核心竞争力
武汉南浦公司目前的合作品牌主要有：马爹利、芝华士、百龄坛、人头马、轩尼诗、黑牌、红牌、皇轩、加州乐事、雀巢、箭牌、益达、乐百氏、脉动、都乐、佳得乐、豪吉、王守义、嘉顿、完达山等20多个国内外知名品牌。
2007年，以总经理周延文为代表的武汉南浦团队，将进一步加强与上述企业之间的沟通，并提升对自身的主动服务能力。在每月必修课之一的“为关联企业做‘生意回顾’、收集零售商众多分店的主要商品业绩增幅信息”基础上，深化服务、完善服务手段，加强与上、下游沟通协调。经过坚持不懈地“感染”和主动服务，很多厂商之间的问题都能即刻得到控制和解决。
种种迹象表明，这种卓越的服务能力正在武汉南浦企业内部中得到不断加强：对于上游企业，武汉南浦公司品牌市场管理部每月都会定期的与上述的各合作供应商进行销售、促销、库存、费效比、市场突发问题、新品、渠道、沟通障碍等相关问题进行沟通和解决。会议的出席和列席人员一般是：主管经营的副总、品牌总监、分管品牌经理、各分管销售经理，厂家省区总经理、城市经理、渠道经理、市场经理、各分管销售经理。因为主要的负责人都在场，许多问题可以当场得到落实，无法当场解决的问题会另约解决的时间由南浦分管品牌经理追踪解决。
企业必须让各品牌平衡增长，因此其内部的平行部门之间必须勤沟通，勤回顾和展望：每月的第一个周六将由品牌市场管理部牵头，协同各平行销售部门就公司各品牌的新品、渠道、销售、促销执行、门店陈列、SKU管理等问题进行分析与沟通，并针对问题做出下一步的改进计划。会议上也会就单据、结算、配送等相关问题与财务、营运、物流等相关部门进行沟通。
面向下游零售企业的重点零售商，月度例行的生意回顾也是武汉南浦工作的重点之一。一般是武汉南浦的销售经理会同零售方的采购、店长等关键人物，对上月新品、新店、销售、促销、生意占比、双方配合等相关问题进行沟通。这样可以及时取得解决办法。
迄今为止，武汉南浦已成功缔结了与中百、武商量贩、麦德龙、易初莲花、好又多等22家零售巨头之间的战略联盟关系。然而，对于武汉南浦庞大的综合销售额来说，仅对零售渠道的占有和有效利用是不够的，公司欲进一步形成规模优势保持一定增长速率，还必须得完成对其他渠道的强力渗透。相应地，武汉南浦在不同的渠道布局阶段，也在产品结构方面进行了持续调整，并根据渠道、产品在组织结构上也不断实施改革和调整。
渠道纵深发展，在做强的基础上做大
2002年，紧随武商、中百、中商三大集团在鄂内的扩张，武汉南浦提出了“千万品牌百万店”工程，占领市内1000平米以上的卖场20多家，当年实现销售收入0.48亿元。2003年，随着武商量贩襄樊解放店开业，武汉南浦也拉响了外围扩张的号角。同年底，武汉南浦提出了“全省战略、精销战略”的口号，在襄樊等地开设办事处。商超渠道的拉网成功标志着武汉南浦已经迈进了稳步发展的成长阶段，当年销售突破2亿元。
为将公司营销网络扩大、健全，武汉南浦与高校系统等2000多家客户建立了稳固的商业伙伴关系。在METRO等零售巨头成为武汉南浦的重点客户之后，公司又陆续开发了自己的二三类客户，将80多家面积在500平米以上的中小型单店纳入自己的终端体系，并在汉正街批发市场中占有一席之地。
为拓展二、三级市场，寻求新的销售增长点，公司2004年在宜昌、襄樊、十堰、沙市、黄石、荆门等城市成立了6个区域管理中心，负责湖北省内二、三级市场的管理与服务。迄今为止武汉南浦已经在湖北的所有二级市场派驻有自己的业务代表，所有二级市场的配送全部实现直送，从定单到地方三天内可以保障商品上架销售（市内24小时货物送达）。至此，公司已基本形成以武汉为龙头，以各地办事机构为据点的营销网络格局。
伴随着省内渠道网络和运营能力的成熟，如何提升和加速产品的分销能力，为企业发展争取更大的运作半径，就纳入了南浦人的思考范围。
2007年春交会，正是黄浦江畔的和风吹遍汉口江滩，直达郑州的时候。武汉南浦副总刘邵林刚刚结束了重庆春交会考察的任务，又踏上了出征中原的任务。而刘总此行，即肩负着洋酒品牌形象督导的重要任务。 2004年，完成省内渠道建设和拓展的武汉南浦由普通二批商成功跃升为保乐力加公司中国区的六个一批商之一。这一年，武汉南浦洋酒销售额成功突破1亿。而经过数年的操作，武汉南浦已成功地渗透到郑州、长沙、西安、南昌等省会城市。
产品结构持续调整，形成“集中”优势
2007年，武汉南浦将在做大、做强、做精、做透主业的基础上积极培育新的经济增长点，进一步加大在产品结构上的调整和延展的力度，集中优势渠道的优势力量，利用规模优势走集约化发展的路子。
休闲食品行业是一个消费者品牌忠诚度相对较低的产品类别。而2002年以前的武汉南浦，还是一个以“天喔”、“早早麦”系列休闲食品为“定格”的企业。如今的南浦已经形成了6大产品序列，在每一序列的产品组合中都涵盖了食品行业的主要品牌。在南浦的产品体系中，必需品、季节性产品、礼品和奢侈品都做到了尽善尽美而不失企业优势。
每年5-8月份的淡旺季转换时，武汉南浦都会做出一些产品结构上的调整。2007年夏季，在不影响其他产品销售的情况下，武汉南浦将以冲调品和饮料为主攻方向。这样的阶段性调整，是每个大企业常有的事，南浦也不例外。创业初期，南浦需要品牌充实市场，达到渠道建立和扩张的目的，这是现实的生存问题，在这个阶段南浦企业也接下很多机会品牌。2004年企业逐步完善了渠道建设之后，企业规模得到相应的发展，公司便有能力与洋酒、“雀巢”等国际知名品牌进行良好的合作。
2000年，上海著名品牌“天喔”登陆武汉，销量当时只有几十万元。但在周延文的坚持下，该品牌一直坚持走高品质、高品位的路线，通过不断丰富“天喔”的产品品类，大力培育市场，在2006年，天喔牌盐津、蜜饯、肉干、瓜子、坚果五大系列产品，在湖北市场销售超过6000万。2001年，武汉南浦取得雀巢的华中代理权，携手武商量贩，将销售额做到数百万元，在周延文的不断调整下，2006年的销售收入突破五千万。
值得深思的是，上述两个品牌的销售额在一年的12个月中，相对非常平均，同比往年，均恒定在一个相对固定的数值上，除了促销活动的影响外，并不见有明显的大起大落。主销品牌和自有品牌的稳步增长，也充分得益于武汉南浦每年的淡旺季常规性的调整。其稳健的操作策略，构成了公司每年销售业绩增长的坚实“推力”。
组织结构调整：企业持续、超常规发展的保障
为适应公司高速发展的需要，武汉南浦于2006年成立了营运管理部，以缓解公司因规模扩张所带来的管理矛盾。2007年，武汉南浦推出了品牌经理负责制的管理模式，为多品牌齐头共进奠定了良好的基础。
如同产品调整一样，武汉南浦每年都会根据渠道发展情况，进行企业运营机构的调整，根据企业战略发展的需要进行管理结构的调整，目前已形成运营中心、营销中心、理财中心三大中心的管理体系，以保障公司的整体运行。
围绕三个中心，公司召集了一批训练有素、经验丰富、熟悉国内快速消费品市场的专业人才，人员结构在总体面貌上也呈现年轻化、知识化、专业化发展的特点。在物流硬件方面，公司已拥有15辆物流配送车辆，超过5000平米的仓储面积，充分具备超大储存、快捷配送的服务功能。
武汉南浦的组织构架，是在充分借鉴雀巢、上海南浦等国际国内知名企业的经验，结合“立足武汉、发展湖北、面向华中”的企业战略目标，经过不断完善形成的。通过组织构架的硬件保障，武汉南浦善于集中优势资源，稳步、持续、超常规发展的特点得以体现。
在采访中，记者还发现了武汉南浦的另一个优势：这是一个年轻的团队，该公司职员的平均年龄只有29岁。难怪在武汉南浦公司，有员工亲切的将周延文叫做“阿文”了。而对于记者的采访，“阿文”谦虚的解释：“与众多同行一样，我们只不过是在做自己该做的事、和自己的企业地位相称的事情而已”。
越是大企业越是谨慎，周总保守地将今年的销售目标定格在5亿。通过这个细节，记者发现周总的观点在某种程度上和一个普通经销商并没有区别。与普通经销商相比，“阿文”的成就在于：在创业之初便立下了“立足武汉、发展湖北、面向华中”的宏愿目标，这是武汉南浦从平凡走向卓越的关键所在。
因此，记者有理由相信，对于武汉南浦这样具有核心竞争力的企业，只要给他足够的时间，使其规模优势能够在一个更宽广的地域得到进一步的释放，那么其区域寡头的地位也将指日可待。
记者手记：
天喔6000万，雀巢即将过亿，洋酒2个亿。这就是自有品牌和主销品牌的力量。过去的7年，武汉南浦一直在为“立足武汉、发展湖北、面向华中”的企业目标而拼搏。如果说品牌和渠道始终是代理商腾飞不可或缺的、至关重要的两个条件的话，如果把这两者比做汽车和高速公路的关系，武汉南浦显然是在建立一条或多条更长、更宽的高速公路，并以此连接整个华中。
“我们期望在这条高速公路上，有更多的汽车通过，这样我们才能通过相应的服务获取更多利润，并将其源源不断地转换为企业效益。”周延文如此说。
从目前的结果来考量，记者可以断言，武汉南浦的目标基本已实现。除了陕西西安之外，武汉南浦在湖南长沙、河南郑州以及湖北的各二级城市都建立自己稳固的销售渠道。有了华中地区的强力支撑，武汉南浦每年的销售业绩增长非常明显。这些外围市场每年都给武汉南浦带来１个多亿的销售业绩。
我们大可以判断，武汉南浦走向区域寡头的地位指日可待。那么，武汉南浦下一步该考虑如何把分布在湖北、湖南、江西、河南等华中各地的优势资源整合起来，建立一个利益同盟圈？显然，这是整个南浦管理高层共同决策和思考的方向。
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