背书贵州醇,卢云军做大“喜酒”

王华洪 原创 | 2008-02-25 18:59 | 投票
标签: 贵州醇 卢云军 

背书贵州醇,卢云军做大“喜酒”
    一次不成功的经历,让卢云军明白了背书名牌的必要性。采取 “跟进法”操作的贵州醇喜酒,使卢云军在短短一年的时间内就取得年销售4000万的业绩。
发布日期:2007-2-2 阅读次数:218 作者:王华洪

  

  2006年12月18日,北京军都盛世的老总卢云军驱车在三环路上疾驰,他突然放慢了车速:窗外是一队贴着喜字的车辆长龙,卢老板心头为之一振。屈指算来贵州醇喜酒全年已经基本完成30万箱的销售任务,公司帐面上也将近有4000万的流水。

  2005年8月,卢云军跟贵州醇合作生产销售贵州醇喜酒系列,仅用4个月时间就完成了1700万的销售额;同年,作为“贵州醇”经销商的北京朝批双隆全年销售总额仅为3000万元。2006年,贵州醇达到销售过亿的市场目标,而作为低度新锐力量的贵州醇喜酒,也相应地显示出应有的销售势头和增长幅度。

不成功的“罐罐香”

  2003年,贵州醇酒厂重新调整了北京分公司的人事权。继在北京投入数千万元的电视台、地铁、公交车、汽车站广告后,又与北京交通管理部门合作开展“安全进社区”等活动。

  贵州醇取得了成功。而作为贵州醇的经销商,时任北京军都盛世公司总经理的卢云军是亲身经历者。20世纪八十年代末,开始“北漂”的卢云军,做起了坐商,那时他手上的主要产品是红星二锅头。

  1993年,卢云军开始代理贵州醇。通过不断扩大代理品类,逐步接触到可口可乐、乐百氏、露露、耶树果汁等快消品牌之后,卢云军已能够熟练运用严谨的深度分销运作模式,将手中的“贵州醇”铺进了北京市内80%左右的中小型商超渠道。

  2000年,在积累了一些终端资源后,为减少供应链的中间环节,提高产品利润率,卢云军开始了直供酒店。事实证明,他这种“送货上门,卖完结账”的新模式省时省力,直接加速了公司帐面上的资金流动。

  已经小有几百万资产的卢云军十分佩服这支贵州军团,也分享到此次贵州醇在北京取得的成功。“他们从分公司总经理到普通员工身上都有着团结、吃苦、勤奋,不计报酬的精神,特别是当他们在北京一个区一个区地去拓展市场的吃苦劲让我产生了价值共鸣。军都公司和贵州醇的发展轨迹在某种程度上是完全契合的。”

  就在贵州醇迅速拓展到北京各个区县的过程中,卢云军开始频繁地和厂家接触,以寻求代理新产品,取得总经销的机会。

  在不懈努力之下,卢云军终于把握住一个时机。2003年,以奇著称的贵州醇酒厂面对中低档市场,推出了新品“罐罐香”。抱着试探卢云军操盘能力的心理,北京分公司新上任的潘总将“罐罐香”的代理权交给了他。

  如今看来,在卢云军公司综合销量过亿的背景下,“罐罐香”的操盘似乎是不成功的。过于差异化的“罐罐香”没能沾上“贵州醇”的品牌背书,是市场推广举步维艰的根本原因。

为什么是“贵州醇喜酒”

  2003年后,卢云军代理的铁盒贵州醇年销售额达到一千多万。2005年,贵州醇全年在北京的销售保持强劲势头,卢云军也实现了数千万的销售收入,比上年同期增长近40%。卢云军理所当然的获得了足够的增长。然而在北京三家共做贵州醇的情况下,卢云军增长空间似乎也触到了“天花板”。

  当时做铁盒贵州醇的卢云军在北京已建立起拥有40多家分销商的销售网络,销售区域扩展到18个郊县,直营餐饮店达到200多家。

  军都盛世取得规模优势的第一个秘诀是“获取有效终端”。他有一套完善的终端管理机制,对酒店严格的“三天一访”制度,庞大的直销工作显得井井有条。业务员在划定的区域内,每天都要依次回访自己所管辖的酒店,负责统计产品销量、竞品的动向、酒店终端陈列的维护、酒店的进、换货等工作。军都盛世的业务员通过“嘴勤、腿勤、口勤”及时了解酒店的动态,如果哪家酒店出现产品滞销、结账不及时、转让铺面等情况,公司会及时调整策略,及时收回货款,尽量将损失降到最低,有效地避免了“跑单”。

  此外,卢云军还特别重视跟终端的客情关系,他认为做好酒店终端最重要的就是搞好服务。“做服务就是要想客户之所想,做到客户还没有想到的事情,像男子汉追求大姑娘。一旦把酒店的关系捋顺了,再把返利、物料投放等琐事主动给终端做到位,就能有效拉动服务员的促销热情。提高销售业绩的确不是一件很难的事情。”卢云军说,“21世纪的经销商,做终端比拼的就是服务。很多经销商遭遇‘逃单’问题,责任不单在酒店方面,经销商也有问题,主要反映在平时的服务没抓紧、没跟上,给店商造成了可乘之机。”

  凭借以上两点,卢云军为之做直营或分销的有效回款店已达到200多家。在经济文化密度最高的首都城市,卢云军并没有因此而满足,因为他耳闻目睹到身边的一些品牌正在茁壮成长。2004年之后,风头正劲的金六福继“中秋团圆、春节回家”之后,迅速推出了“我有喜事,金六福酒”的广告语。卢云军凭借他敏锐的嗅觉,似乎嗅到了婚庆酒市上前品牌导向时代来临之前的一缕消息。

  继喜酒老品牌“今世缘”问市之后,喜酒市场已经达到100多亿的容量。为何我不能进攻这个市场?卢云军暗自发问。“我不可能守住这几百万就停止不前,喜酒市场的品牌化程度还远远不够,市场上还有足够的机会。”

  2005年8月,在卢云军的促成下,贵州醇喜酒正式面市。卢云军理所当然取得了全国市场的代理权。

采取“跟进法”的喜酒新玩法

  “我们做贵州醇喜酒的初衷是为了提高贵州醇的市场覆盖面,让贵州醇的消费受众面更广。”贵州醇北京分公司的潘总如是说。

  本来贵州醇以为在流通渠道方面喜酒肯定会点影响,但那仅仅是“几百万”的销量,不影响大局。可事实上截止到2005年底,贵州醇喜酒已经销售1700万。这确实出乎北京分公司的预料。

  一时间,在北京的市面上纷纷流传贵州醇换新包装,切入喜酒细分市场的说法。

  这正是卢云军所需要的:贵州醇喜酒是在他的力主下定制成功的,其品相与贵州醇口味、度数、包装均相差无几。

  在贵州醇喜酒被迅速推入市场时,卢云军一方面利用他在商超的强力铺市作为形象展示,一方面加大在北京批发流通环节的推广力度,形成占位优势。一时间,哪里有贵州醇,哪里就有贵州醇喜酒,无论是北京的周边区县还是河北的批发市场。这就是卢云军的策略:利用贵州醇的市场影响和营销网络,既快速又低成本地切入市场!

  对于喜酒的常规玩法,卢云军了然于胸:1、从街办婚姻登记处下手,派业务人员加强终端拦截;2、加强在婚纱影楼的终端展示;3、加强配送服务能力,以直控的酒店为核心,为新娘新郎推荐婚纱、摄影、主持等一系列服务。

  由于在渠道方面的强推,加上消费者认可贵州醇的品质支撑,因此喜酒刚一出来,市场就迅速放量。然而相比2005年底的疯狂抢购,2006年的贵州醇喜酒市场正逐渐变为理性。

  在这种情况下,卢云军经过一项调查:在回答“喜酒该什么时候喝”这个问题时,数百名中产阶级回答频次最多的依次是:“金榜题名、洞房花烛、喜得子女、职位升迁、故知重逢”。因此,卢云军又将喜酒跳脱出了“婚筵”的范围,他说:“一切可喜之事,都可以喝喜酒。在这方面,贵州醇喜酒一来没有大红大喜的包装,二来在品质方面又具有低度健康的特质,所以适合所有的喜事。”

  至此,我们仿佛看到一个游弋于酒海,而又能跳脱出酒海的卢云军。当记者问到操作贵州醇喜酒是不是军都一个转折点时,卢云军豪不掩饰地说:“当然。从我父辈开始就和贵州醇建立了深厚的感情,我和军都能有今天的发展规模,应该说与厂商之间的深度合作模式是分不开的。2007年,我们将在打造军都企业文化的基础上,继续稳健地操作贵州醇喜酒,为酒厂方面做出更大贡献!”

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