“强龙”与“地头蛇”的游戏(上)

伯建新 原创 | 2009-03-12 12:25 | 投票

 

商场如战场,每一次的对垒交锋都是惊心动魄,虽然没有战火,但硝烟弥漫。不见刀枪,只见成败。这也是一场游戏,以多胜少,或者以少胜多,每一步的战略战术都是一次“亮剑”在这场战役中,你来我往,有胜有败,谁能最终笑到最后,谁才能笑得最好。
“强龙”如果在“地头蛇”的门口打擂,“地头蛇”岂能善罢甘休,而长期以来一直都有“强龙”难压“地头蛇”的说法,其实“强龙”真要遇到“地头蛇”该怎么办?
乳业中多的是“地头蛇”少得是“强龙”,而且由于乳制品的特性,本土企业一直是偏安一隅,活得有滋有味,消费者认知度也高,本土企业几乎不需要为竞争做准备,市场有多大,能容几个“地头蛇”存活,那就有几个“地头蛇”,基本上“强龙”是怎么进来的,还将怎么出去。
偏偏有这样一个“强龙”玩转“地头蛇”,是战场,也是游戏,主要看双方是什么心态,其实放轻松,不需要如临大敌,什么企业能活下来,主要还是消费者说了算。
 
案例:
K市场作为新疆省第二大城市一直是Y乳业心中一块难以割舍的“疼”,作为一个拥有近百万人口,消费成熟、收入水平较高的市场,乳品消费潜力巨大,仅箱装奶每月的销售量在600吨约15万件左右,但是由于座拥该市场的两大乳品企业生产厂家R和T品牌占据天时、地利、人和的优势,产品品牌影响度较大,消费者认知度也较高等因素,很少有外来乳品品牌表现优秀,即使在全省品牌影响力十分巨大的M牌牛奶,也始终不能在K市场赢得先机。而作为新疆乳业后期之秀的Y企业过去曾经连续三次进军该市场但均都遭遇“滑铁卢”。
然而,K市巨大的市场潜力的吸引和K市场所处的战略地位,对y乳业的发展有着重大战略意义。开发K市场能使Y乳业的产品品牌在整个N区域能够有效提升、扩大整个企业的影响力,同时借助K市场的地理位置可以使Y乳业的N区域市场周边的连成一片,节省物流和销售费用,因此对于k市场的开发一直是y乳业上至总经理下至销售人员所关注的事。
 
序幕:临危受命
鉴于前三次市场开发的失误,为了保证对K市场的再次开发能够一次成功,一直在外从事外埠区域市场工作,有着丰富外埠市场扩展经验的营销经理李云龙,被公司任命为此次K市场开发的负责人,全权负责对K市场的开发工作,并要求此次市场的开发务必一次成功,当在外埠区域市场正在工作的李云龙当接到公司的通知时,李云龙着实为自己捏了一把冷汗,心想:“都说老虎屁股摸不得,而自己这次不但是要摸老虎屁股,而且还要在“太岁头上动土”,开发这个市场可得悠着点,毕竟在“地头蛇”门前开市场不是一件容易的事” 。因为:
1、作为“地头蛇”由于天时、地利和人和的因素,“地头蛇”产品在当地往往具有较高的知名度和品牌认知度,作为一个外来的品牌,打破这种认知度并非易事,将会面临重重的困难。
2、作为一个竞品竞争者一旦进入“地头蛇”的市场,在“太岁头上动土”,必然会引起“地头蛇”的高度关注,为阻止竞争者的进入“地头蛇”必然会采取各种手段进行围追堵截,将竞品尽可能的扼杀在摇篮之中,市场竞争将会激烈。
同时,作为企业此次点名并下决心要一次成功,李云龙心里清楚对自己意味着什么,要么成功更上一层楼,要么失败步入前几任下课命运的后尘,退缩将不会有任何机会,放手一博总会有机会,经过考虑李云龙欣然接受了公司的安排,并积极开始入手K市场开发前期的工作。
未雨绸缪、了解企业自身意图
    因为知道公司有过前面三次开发失败的教训,此次,李云龙接手K市场的工作后并没有向往常接到任务就赶往K市场去,而是先赶回到总公司,李云龙心里清楚与其自己急急忙忙下市场,还不如先见见销售总监和公司的总经理,一来可以通过销售总监了解一下K市场前三次市场开发中问题,避免自己在发生类似的问题,二来通过这次和领导见面可以更清楚的了解领导的意图和开发K市场的决心,即便这两个目的都不能达到,顺便联络一下感情,到时出现问题至少也能寻求到帮助和支持。
在与销售总监和公司老总的谈话之后,正如李云龙所料没有得到对K市场更多有价值的信息,只是对K市场前三次的市场开发情况有了一个大致了解,但是让李云龙兴奋地是老总的意图和开发K市场的决心之大是前所未有的,这让李云龙对开发K市场心里有了底。
把脉市场 总结市场行情和失败的原因
通过对K市场的实地考察,李云龙对K市场的大致情况有了一个清楚地认识,同时结合与营销总监和公司老总的谈话对前三次的市场开发失败的原因进行了仔细的分析:
市场认识:
1、K市场R、T两大品牌牢牢占据市场主动,至2003年以来凭借地缘、品牌优势占据市场90%以上的分额,处于垄断的地位。
2、整体市场由于两大品牌占据主流,外来品牌在该市场处于死亡的边缘,没有很好的市场表现,整体市场的竞争度较低,两大品牌向安无事,市场缺乏活性,促销等常规的市场手段鲜有表现。
3、整体市场白奶占据消费的主导,其他花色品种的产品在该市场上难见踪迹。
4、公司产品品牌受传播和地域封闭的因素影响,产品品牌在K市场的认知度几乎为零。
三次开发失败的原因:
准备不足:在精力和经验尚未完全达到的情况下轻易开发K市场,是市场决策的失误。
调研不足:忽视市场特性和市场的特殊性,对竞争对手在K市场的地位和影响力没有充分了解,是市场开发指导思想的失误。
认识不足:对该市场的的关注度不高,造成开发支持力度的缺失。
人员配备不足:采取单兵作战的市场开发方式,市场开发无法成气候和规模。
 
对策:解决问题
在对K市场的基本情况和前三次市场开发失败的的原因进行分析后,针对对上述问题的认识,李云龙同时将自己对市场的开发思路和市场开发的关键点予以确定,并传真给公司的销售总监和公司总经理予以征求意见。
此次开发原则:
聚焦原则,集中资源(人力、物力、财力),重点突破,一鼓作气一次成功。
指导思想:
先期进行各方面的准备(人员、促销政策),利用销售的旺季进行市场开扩,市场启动时间选择在春节前夕前进行,利用一个时间段的市场运作建立产品的营销渠道和让消费者对产品的认识的过程,利用春节牛奶制品销售的旺季实现市场突破。
开发的关键点:
1、寻找合适的经销商,是K市场开发成功地关键。
2、在K市场的开发过程中必须具备灵活性和主动性,应对竞品的竞争压力快速反应,整体产品价格体系采取低价形式予以供应,具体调整采取备案留存的方式即可。
欲擒故纵 吊足经销商的胃口
随着公司对K市场的开发思路的认可之后,李云龙根据自己提报的市场开发时间表开始了经销商的找寻工作,针对前三次失败的原因,此次李云龙在寻找经销商是一改过去的经验,没有去寻找那些在市场上已经做的很大和很成功地的经销商而是开始从小的经销商着手寻找,因为李云龙心里清楚:
1、牛奶产品作为一个快速消费品,保质期短,对售后服务的要求较高,大的经销商业务量大往往无法达到对售后服务的要求。
2、大的和成功的经销商由于所经营的产品多,同时具备一定的市场经验,难以管理和控制,加之在竞品门前开扩市场、后期市场变化复杂,往往会遇到难以想象的困难而放弃经营,造成市场开发的搁浅。
3、牛奶产品的利润空间有限,获取利润的主要方式依靠快速的产品周转来提高资金的回报率,对资金的要求不大,但是要求速度和效率,这一点大的经销商往往无法具备该条件。
通过一段时间的寻找,一位经销商进入了李云龙的视线,该经销商从事批发行业不久,经营的品种非常单一,所获取的利润非常有限,一直在寻找机会代理其他产品,经过接触,对方也有合作的意愿,但是也有很多的担忧,为此李云龙在和该经销商接触后,对于该经销商的合作意愿并没有轻易许诺,而是装作若无其事,每次与该经销商见面只是吃饭、闲谈家常和自己过去所带经销商运作产品的市场的经营情况,对于合作的事避而不谈,通过多次的频繁接触后,李云龙和该经销商建立了很好的个人关系,但是对合作的事李云龙一直保持缄默,直到有一天该经销商再次提到合作的事后,李云龙觉得时机成熟才半推半就的答应要和公司商量商量才能定,在合作协议签订后,李云龙没有急着开始发货,而是在发货的问题上再次故伎重演推托公司货物紧张需要等一段时间,再次吊起经销商的胃口。经过一段时间的等待,进入年末,牛奶产品的销售势头见长,此时李云龙认为市场开发时机已经成熟,李云龙开始着手两个方面的工作,一是安排货物计划,二是调集市场开发人员。
群策群力 制定市场开发细则
根据事先确定的思路,李云龙和公司协商市场开发人员的人选,在公司的支持下,一批在全疆各地市场取得较佳成绩,有着丰富市场经验的市场营销一线人员,成为K市场的营销新军。
在和经销商进行礼节性的拜访后,为统一思想和认识李云龙组织大家召开了一个市场开发前夕的会议,会议上李云龙将围绕几个问题和市场开发小组人员进行了交流,:
1、对公司开发该市场的目的和决心给开发小组交了底,使大家明确了市场开发的目的并且心里有了底。,
2、对市场情况进行了大致的介绍,并对前三次的失败原因进行了总结,使小组人员对该市场情况有了一个基本认识。
3、将自己的开发思路作了详细介绍,让市场开发小组对市场的开发思路有了统一的认识。
同时又对近期的工作进行了安排,要求市场开发小组利用一段时间对K市场进行一个充分摸底,以便制定出详细和切实可行的市场开发细案。
经过一段时间的市场调查和市场摸底,开发小组对K市场有了个大致的认识:
 1K市场当地两大乳品企业虽然占据天时、地利、人和的优势,但是由于长期偏安一隅,长时间未有竞品成功进入,整体市场虽然品牌相对高度集中,但是市场竞争的无论从力度和方式上,仍旧相对单一。
2、整体市场上箱装奶的产品单一主要集中在纯奶产品上,品种上只有有利乐枕和百利包两款产品。果味乳饮料市场几乎是个空白,同时,酸奶产品的品项也较少,主要有桶酸一个系列,而且集中在卖场上销售,终端少见。
3K市场的商业状态非常发达,卖场在整个市场中占据着绝对的优势。
4、该市场的消费者对产品的价格的上扬和回落表现的不是及其敏感,需要进行引导。
5、公司产品虽然进出该市场三次,但是在该市场上不论是终端还是消费者对产品认识几乎为零。通过街头随机调查和终端询问,认知率几乎不超过1%。前期的市场开发对该市场没有产生任何大的和不利的影响。
根据以上情况,针对公司的产品线和经销商目前的实际,李云龙在和开发小组经过认真的分析后,认为开发该市场首先需要集中力量主攻箱装奶和卖场渠道实现在这两个点的突破,原因在于:
1、虽然低温酸奶有市场的空白点,但是酸奶保质期较短,在公司产品认知度非常低的情况下,难以形成销量和市场影响力,同时经销商目前的仓储设备和公司的物流无法很好的顾及。
2、在资源有限的情况下,如果分散资源去和强大的竞争对手全面对抗,目前现有人力难以达到,浪费精力、物力和财力,而且在各方面和竞争对手而言不具备优势的情况下,取得市场开发成功的可能性微乎其微。
3、由于经销商进入批发行业时间太短,外县渠道尚未开展,市内终端渠道缺乏客情和关系,产品铺货的难度加大,况且产品认知度较低、终端缺乏推广人员,货物难以回转,势必会造成货物在终端的积压,为下一步的市场推广埋下隐患,外线和市内的终端渠道需要等待时机在开展工作。
在清晰了这个思路后,李云龙和开发小组经过反复磋商和推敲,对K市场的开发进行了细致的规划。
1、产品选择上:
以销量较大和有市场影响力的纯牛奶产品为市场主攻方向,选择公司产品线上的特级纯牛奶为主打产品,利用该产品独特的利益点形成与地产竞品的差异化,强化竞争优势,弥补品牌认知上的弱势,
选择利乐枕纯奶为辅线产品进行有效的阻隔,打扰竞品的视线。
选择公司新出品的乳饮料产品果味酸奶产品作为对该市场空白点的切入,利用其独有性潜移默化的影响消费人群,促进纯奶产品的销售。
暂时放弃对酸奶产品市场的进入,待市场稳定并形成一定的销量,产品具备一定的知名度后考虑进入。
2、渠道选择上:
放弃一开始就进入终端渠道的方式,以KA卖场为主进行市场突破,通过单点发力,从局部突破,根据市场的发展进行终端渠道的开发。
3、宣传推广上:
利用免费品尝的方式进行产品宣传,通过人员促销的方式进行产品推广。
4、促销形式上:
采用多组合的卖赠进行产品的促销,已不同产品的搭赠组合为选择方式,避免直接的价格战。
5、产品定价上:
采取跟随竞品价位的策略,先以高价位的定价方式定价,预留足够的促销空间。
6、推广步骤上:
循序渐进,卖场开发先易后难逐步进行渗透,终端择机跟进,先重点后全面扩展,步步为营、稳扎稳打。
7、扩展时间上:
以十天为一个阶段,进行一次总结和在战术上进行调整。
8、人员安排上:
根据卖场扩增和前期洽谈意向,经销商4人公司6人共计10人,两人分为一组,李云龙和经销商负责卖场联络、进场事宜和组织货物的供应,其余8人按分别负责4个卖场的促销活动。
9、人员管理上:
要求所有市场开发人员统一作息时间,每日工作完毕后开小组讨论会,将当日工作进行总结找出不足,同时安排好第二日的工作。
经过几夜的奋战和讨论,在李云龙和开发小组成员群策群力的共同参与下,针对K市场的市场开发细案终于出炉,并顺利通过。
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