利用企业贡献值等级进行人力资源/人力资本价值管理方案设计

李国荣 原创 | 2009-03-31 11:09 | 投票

利用企业贡献值等级进行人力资源/人力资本价值管理方案设计

    2008年预告的题目是:《“星、钻双层人力价值管理”方案设计》,现改为如上题目。
    其重要目的是强调对人力价值进的划分--即人力价值可以根据企业成员实际情况划分成传统人力资源价值(即传统的劳动力价值,只从企业得到劳动力报酬,与企业是雇佣关系)和人力资本价值(即人力呈现资本价值,从企业获得分红报酬,与企业实质上是股东关系),而且这两种价值可以兼有。
    以下是方案正文:
    一、将全体成员的企业贡献值等级进行两个层次的划分:
    第一个层次是将企业内部各个功能环节(一般来说也就是企业的各个部门)各成员企业贡献值占本环节全员企业贡献值的比例划分若干层次等级(比如五级),用以表示成员对该环节的贡献等级,每级对应相应数量的“星”,等级越高,星数越多。
第二个层次是将企业各成员企业贡献值占本企业全员企业贡献值的比例划分若干层次等级(比如五级),用以表示成员对该企业整体的贡献等级,每级对应相应数量的“钻”,等级越高,钻数越多。
    二、应用企业成员的“星”、“钻”等级进行人力资源/人力资本价值评价和管理
    有了上面“星”、“钻”等级划分,具体管理的事情就好办多了。我们可以称呼成员为某某星级成员、某某钻石级成员(也可能有的成员两种都有),并佩戴相应的徽章。(想想佩戴着“五星”+“五钻”徽章的成员,是不是很有荣誉和成就感呢?有没有“五星上将”那种威风的感觉?开个玩笑,哈哈。)
    如果进行传统人力资源价值管理,那么论功行赏好了。如果进行人力资本价值管理,那么论功分红好了。(也可二者结合,大家根据实据情况变通进行吧。)
    三、划分勋、权的应用领域
   上述“星”、“钻”等级划分,本质上是计量了成员的功勋,论功行赏或论功分红可以,但要论功赋权(职)就不太合适了,赋权(职)主要还应该是根据现实才能。所以站在更高的视野上,应该建立类似军队和警察的衔、职区分制度或类似古代爵、职区分制度。“星”、“钻”等级即“衔”或“爵”,主要对应成员与职权无关的长远利益,而职位只能是行使权力的需要,虽然职位必然带来些与职权相关的当前职权利益,但却不能因此直接获得与功勋相关的长远利益,而且如果滥用职权反而可能会影响其与功勋相关的长远利益。这样,如果能够较好地进行勋、权分离的利益制约机制设计,就可以促使成员在以权谋私而可能损害自己长远的功勋利益,与本分用权而争取最大的长远功勋利益之间进行认真的权衡,尽可能减少以权谋私现象。而且,如果功勋利益要比职权利益大得多得话,也会形成自觉自律、重功勋、轻权位的良好风气。
(当然,也要注意矫枉过正,形成摆功勋、摆资格的风气,相对来说,这点要好克服得多了。)
                                                 2009年3月31日
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