+ 以价值为本的领导哲学

李泽龙 原创 | 2009-03-09 02:39 | 投票

Beijing Yiming Arts & Culture Academy

讲演者:李泽龙
 
如果一个人可以认同公司的价值和信念,也了解公司目前的努力方向,那么他不但会努力达到眼前的目标,也会为组织的更大目标有所贡献。
 
--- 迈克尔-戴尔
 
 
   
 
 
                     以价值为本的领导哲学
 
 
企业管理历程概要:
企业管理的进展经历了经验管理1789-1910),科学管理1911-1980)和文化管理1981-目前等阶段在经验管理阶段企业规模比较小员工在企业管理者的视野监视之内所以企业管理靠人治就能够实现在科学管理阶段企业规模比较大靠人治则鞭长莫及所以要把人治变为法治企业靠制度管理
如今, 人类社会跨入21世纪, 市场全球化和跨文化经营和管理、技术和社会变革日新月异的趋势要求企业有更高的弹性和具备适应能力的领导。因此, 领导理论的研究显得更为重要。总体来看, 领导理论研究呈现出以下发展趋势: 各理论学派倾向于融合。对领导特性、行为与情景因素的互动关系的研究及理论上的融合, 将形成完善的领导理论架构,用于指导领导的选拔、培训和工作方法改善等。②领导理论与其他领域的理论融合。领导学研究需要加强对心理学(激励) 理论的综合; 另外, 领导效能与组织效能存在着天然的互动, 在不同性质及结构的组织内, 领导绩效存在着显著差别, 与组织理论的融合也是领导学研究方向。
与上述发展趋势相符, 90年代初期, House等人基于以往的领导学、心理学等领域的成果和多年的实证研究提出了“以价值为本的领导学”理论。其核心思想是通过向员工灌输企业所推崇的价值理念,使得员工对企业的价值观高度认同,员工会根据企业价值观的要求去行事,进行自我激励和自我约束,努力做到岗位的要求。企业对员工是多用领导而少用管理,管理者的角色则是教师和教练。这种以价值为本的领导不仅是要改变一种领导模式,更重要的是要建立一种新型的雇佣关系,建立一个共有价值观和情感动力而非高压统治为基础的新型组织。
 
以价值观为本领导的特征和实现方式:
以价值观为本的领导是指领导及其追随者在共有的价值观基础上形成的新型领导关系。关于如何实施基于价值观的领导,根据优秀企业的实践,我们归纳出如下步骤:
1:领导者要建立一个跟随者所期望的价值观和远景(Vision,愿望中的景象,中文习惯上叫远景)。这需要提炼并且全员参与讨论,参与讨论会使得员工产生认同。
2:领导者对所倡导的价值观和远景表现出热情,并为集体和这一远景而做出实质性的自我牺牲
3:领导者表现对实现远景的自信,对远景有决心和毅力。领导者的自信是员工自信的源泉。
4:领导者要灌输这一远景,尽一切手段宣传所信奉的价值观,如提出企业的口号,印制员工守则,在内部刊物上宣传,在各种会议上宣传,亲自为中下层管理人员及员工讲课,培育作为公司成员的自豪感,制定与远景相一致的政策。
5:领导者要表现出正直,以正面的形象表现自己,通过树立个人榜样而起表率作用,率先垂范,多通过口头沟通来说服下属。
6:领导者要为集体和使命勇于承担风险。领导者的大胆尝试和负责任是员工动力的来源,会鼓励员工为了成功敢于尝试。
7:为员工提供有兴趣并且具有挑战性的工作和有发展机会的环境,努力为跟随者的职业发展、事业上的成长提供机会。
8:创造一种知识分享、员工之间和谐相处的氛围。这样的组织属于“教/学”型组织,员工通过学习能够提高自我价值和价值实现需求。这需要有制度作保证,才能缔造一个和谐进取的团队。
9:向跟随者提出较高的业绩期望,并对他们的能力表现出信心。领导者的信任是一种激励,会使得跟随者能力得到更大的发挥。
10:内部提拔和培育人才。以各种方式奖励和提拔那些拥护并认真贯彻核心价值观、而且在实际工作中取得优秀业绩的人。公司要允许员工在不违反核心价值观的原则下大胆尝试,允许犯错误,但是不允许犯罪,对于那些违反公司核心价值观的人,说明他无法适应公司的价值观,因此只有请他离开公司。所以公司最后留下的,是那些抱定公司核心价值观的人。这样,企业建立的是与公司的核心价值观相一致的奖惩制度。
11:利用核心价值观对员工进行激励。基于价值观的领导理论强调尊重人的自我意识,通过把企业的利益和个人的利益挂钩来保护员工个人的利益,实现他们的自身价值。通过建立与核心价值观一致的制度来保证核心价值观的实施。
 
领导者动机
权力动机
情谊动机
成就动机
责任感
追随者行为
领导者行为
核心价值观形成
变化
自我管理;
自我激励;
自我功效;
自我牺牲;
超出岗位所需的努力;
合作;
提高集体功效
领导者价值观集体共享;
对集体远景的认同;
价值观内化;
自尊;
自我价值认知;
使命清楚
 
了解历史;
提供共同远景解释;
强调集体认同;
了解追随者的价值和功效;
表达对追随者的信心;
领导者对绩效的期望和展示自信;
教育;
提升下属价值认同
战略吻合
强优文化
全面绩效

以价值观为本领导基本模型:
 
图1 以价值观为本领导基本模型
 
人的价值观形成动机。动机指内心涌动的热情与冲动。麦克里兰(McClelland)于1975年提出的无意识动机理论(Theories of Non-conscious Motivation)将人类动机区分为三种基本类型:权力动机、成就动机和情谊动机。麦克里兰于1976年也将“责任感”纳入动机理论中。权力动机指:影响别人、改造别人、获得社会声望。成就动机指:个人奋斗,在某领域成功。情谊动机指:相互情感友谊的保持。责任感指:道德考虑,内心义务。领导者价值观形成领导者的动机。
在此动机的驱动下,领导者会产生灌输价值观的行为:让员工理解历史、阐述公司远景、强调个人利益服从集体利益、了解追随者的价值观、表达对追随者的信心、提出高的绩效期望并展示自信,领导者得到社会和员工的认同
领导者的推动和率先垂范推进了共享价值观的形成。集体共享领导者所倡导的价值观、员工对集体远景的认同、价值观内化(把公司的价值观看做是自己的价值观)、更清楚自我个人的价值、清楚地理解了企业的使命。
当价值观实现了共享后,员工会产生以下行为:自我管理、自我激励、自我功效提高、自我牺牲、做出超出岗位所需的努力、合作、提高集体功效
实现价值观领导的企业会发生以下变化:员工高度支持战略变革,企业会建立一个强势文化,企业绩效会全面提高
以价值观为本的领导与其他管理方式的最大差别在于以价值观为本能够提高企业员工的自我功效,员工有强烈的自我实现欲望,并且将这种内在愿望与组织共同目标结合起来,员工自我管理,愿意暂时牺牲个人利益而追求组织利益的最大化。
 
 
员工同以价值为本领导的企业之间的关系:
在以价值为本领导的企业里,员工必须认可公司的核心价值观,并且深刻地理解并贯彻到自己的行动之中,把个人目标的实现看作是企业目标实现的一部分。这里列举了一些大公司的核心价值观是:
沃尔马特:对顾客全心全意服务。
摩托罗拉:优质服务,做“摩托罗拉”人。
菲利普 莫里斯:不能对顾客的选择提出疑问。
P&G:员工要普罗克特化,否则不属于P&G。
迪斯尼公司:特点:尽善尽美、神奇、惊险。要求:衣着整齐、充满热情。
海尔集团:海尔真诚到永远。
GE:“精简,迅捷、自信”; “在所有的领域内前一二名。”
 
以上就是一些实施了以价值为本公司的核心价值观,来到这些企业工作的人,必须符合核心价值观的要求。
 
“如果你不适应,那么你最好别去加入这个组织。如果你真的愿意去适应并致力与实现那家公司的目标,那么你就会很满意并且会富有成就。如果你做不到这些,你会四处碰壁,痛苦而无所适从,最终离开。就像病毒一样被排除。”(摘自《企业不败》)
   
正如GE公司总裁杰克韦尔奇在实施以价值为本时所采用的人力资源政策惭展示的那样,公司人员分四种:
1信奉企业的核心价值观又做出成绩的人,一路飙升。
2信奉企业的核心价值观但是没有成绩的人,换个环境或去培训。
3不信奉企业的核,心价值观又没有成绩的人,离开企业。
4不信奉企业的核心价值观但是,有成绩的人,比较麻烦。需要时间去
改造,并且如果不能把他变成第一种人时他最终还要离开公司。
   
人们生活水平的提高要求企业提供的产品要人性化,员工的知识化要求企业的制度也要人性化,而这种人性化就是在价值指导下的自我管理,这种管理就是管理的最高境界,没有管理的管理。这种自我约束,具有持久性、广泛性和有力性。
被誉为当代管理大师的彼特·德鲁克(Peter Drucker)指出,“在知识经济的时代,成功属于那些了解自己的人一一了解自己的长处、自己的价值、以及如何能最好地发挥这些特长的人。"
我们认为,成功的知识型企业的领导者,属于那些为企业注入核心价值观,并能够建立以此价值观为核心的企业文化而矢志不移,从而实现以价值为基础对企业进行领导的人。
实施以价值为本,比倡导人本管理有更广阔的发展空间。
实施以价值观为本领导的结果预期:
最高领导人通过采取上述行动,并且表现出对集体远景中所蕴含价值观的认真承诺,可以对跟随者及其所领导的组织产生深刻的影响。当组织的成员对领导者的远景和组织认同时,便会产生很强的凝聚力。组织成员之间会更加合作,每个人都会有强烈的集体意识,自尊心也会自然提高。另外,也会激发员工心目中与实现使命相关的无意识动机,并且使组织成员开始按自己对集体及使命的贡献来判断自己的价值
这会促进形成一种文化,这种文化以满足顾客需求、团队合作为特征成员交往和谐,每个成员都充分感受到集体的力量。
由于这种团结和领导者对他们实现理想的能力的信心,所以每个成员都高度自信。下属会以此为自我价值的实现,他们会做出超过岗位责任所要求的努力,并能够为组织的利益而牺牲个人利益。组织内部的摩擦会显著减少,并导致高度的团队努力和有效性,使个人动机、组织文化、战略与远景相一致
 
 
 
 
 
 
 
 
 
实践VS案例
 
中国民营企业的特点:
  1978年十一届三中全会以后,中国开始实行了改革开放政策,原有计划经济体制开始有所松弛,建立社会主义市场经济体制慢慢被提上议程,与之相对应的,在中国这片神州大地上,开始大量出现官员,教授和知识分子等放弃原有的铁饭碗,下海经商创办自己的企业;1992年的中共十四大正式确立了社会主义市场经济体制,
 
 
 
以下是我虚构的四段案例--《三国典故》:
1)曹丞相挽留关云长
操:云长啊,现在兵荒马乱的,你的主公现在杳无音信,不止是死是活,操对汝的品德和武功甚是欣赏,不如留下来跟俺一起打天下,你看吾现在的事业正可谓如日冲天,蒸蒸日上,河北集团那么强大(统一北方),都被俺给兼并了,现在献帝也在俺的手中,只要俺“挟天子令诸侯”,然后带汝一起挥军南下,统一全国,岂不大事呼?汝意下如何?
羽:云长谢谢曹臣相的美意,然刘皇叔现在正是因为处于水深火热之中,作为结拜兄弟岂可见大哥死而不救呼?云长现去意已定,臣相莫再挽留!
 
2)玄德诚劝许褚
    备:许将军,快快下马受降吧!备深知将军神勇,可是汝为一汉奸[1]而死,死不足惜!如将军肯降于我,“恢复汉室”则指日可待也!岂不快哉?
   褚:汝言之差异,献帝昏庸无能,致使百姓生活于水深火热之中。如今汉室已亡,我主魏王治国有方,此实乃“百姓之主”是也!汝休再作困兽之斗!
 
 
2)袁绍VS 颜良,文丑
绍:颜良,文丑,你们要给我好好看好家园,这可是我四代祖宗留下来的基业哦,如果有人要从我们的地盘通过,你就跟他说:此路是我开,此树是我栽,要想从此过,留下买路钱!
颜良,文丑:领命,主公!
    
      请大家想一想,为什么颜良,文丑会被关羽给劈了?-- 寻主公,过五关,斩六将!袁绍痛失两爱将是也!
    
     普天之下,莫非王土!


[1]操一向被后人称谓奸雄,加上他挟持汉献帝,所以自然就成了汉朝的奸雄,顾名思义汉奸
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