科特勒与波士顿模型

赵永安 原创 | 2010-01-20 20:10 | 投票
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科特勒与波士顿模型

 

 

Kotler and BCG Matrix

 

 

No. JENTSON--YXL--KTL--20

 

 

赵永安

 

ZHAO Yongan

 

随着我们对策略规划项目研究进度不断地深化,我们不仅看到作为集团性公司在确立公司任务、策略性业务单位过程中应当如何工作,而且我们还将遇到第三个课题,就是集团公司将如何评估目前的业务单位,或者说评价公司目前的投资组合。这项工作在整个策略规划流程中处于第三个程序,也是策略规划中非常关键的节点。
为什么要开展对公司目前的业务项目评估呢?因为任何公司都通过自己原有的业务项目和业务范围组织生产和销售,公司面对也许是单一的业务单位,也许是多种业务单位,无论单一的或是多种的业务单位,它们在运营过程中都会呈现不同的市场份额和市场增长率,以及因市场份额和市场增长率的不同导致利润的盈利率也是各不相同,大家都知道企业只有获取合理的利润才能保障企业继续发展,所以,公司必须对自己现有的业务单位做出正确地、准确地评估,才能得知哪些业务项目是赢利性的?哪些业务项目是非赢利性的?进而对目前的业务项目进行重新的组合。
当我们解释了为什么要对公司目前业务项目评估的问题之后,紧接着大家会问,我们如何进行业务项目评估呢?这个问题在科特勒先生的著作中已经给出了答案:“确定公司策略性业务单位的目的,就是要赋予这些单位制定策略性规划的责任……公司审查这些规划是要决定它应该建立、保留、收缩或放弃哪些策略性业务单位。高层管理部门都知道自己的投资组合中包括一些‘昨日黄花’和‘明日之星’,但他不能凭印象,而要根据潜在利润对业务分析、分类。在过去10年中,有几种投资组合评估模式广泛运用,其中最著名的是波士顿咨询公司模式和通用电气公司模式。先生在此提到了用于业务单位评估的两种模式,一种是波士顿咨询公司模式,即波士顿矩阵(BCG Matrix);另一种是通用电气公司模式,即通用电气矩阵(GE Matrix)。为了让大家对两种模型有比较清晰地了解和掌握,本人还是划分两个专辑《科特勒与波士顿模型》和《科特勒与通用电气模型》分别阐述。
 

波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG

 

波士顿咨询集团是一家全球性管理咨询和世界领先的商业策略顾问公司,于1963年在美国波士顿创立,创建人布鲁斯·D·亨德森(Bruce D. Henderson),创建之初只有2名顾问,接手的第一单生意也只有500美元,公司最初是向企业投递宣传资料,旨在激发企业高级管理者对企业业务上一系列问题的想法以及有关企业竞争政策的决定,引起企业管理者对公司言论的注意。波士顿的第一次突破是在1966年建立了自己的“经验曲线(The Experience Curve)”分析模型,这个模型有两个变量,单位成本和单位时间,单位成本是随着经验的时间(累积量)增加。这将成为解释市场占有率学说的理论基石,体现了在建立竞争优势,以及在投资组合资产配置管理的重要性。1967年亨德森在《哈佛商业评论》上发表了第一篇《商业的边缘策略》,首先提出了1968年继续推出了世界著名的“波士顿矩阵(BCG Matrix)”分析模型。亨德森经常惊讲到:“咨询是地球上最难以置信的业务”,并于1970年提出了著名的“定价悖论(Pricing Paradox)”非常流行的观点,他认为在构成企业利润中(成本、价格和数量),即使处于价格领导地位的企业,成本是最难改变,这种观点挑战了当时人们普遍认为构成产品价格每个部分都具有灵活性的观念,更重要的是他为美国企业在20世纪70年代确立了一种成本意识。企业战略中博弈论的概念。
波士顿咨询公司于1963年组建了自己的《战略研究中心》,该中心采取极为广泛的视角,探测和捕获企业内部和外部潜在的影响因素,提出如何帮助客户建立竞争优势的战略思考和想法,成为客户创造竞争优势的一个组成部分。研究人员大多是来自各个国家学术机构、经济学家、通过广泛猎取战略性质的见解,进行战略基础和应用研究,帮助企业拟定新的竞争优势策略。
波士顿咨询集团距今已有47年发展历史,目前已经在39个国家开展咨询业务,开设了68个办事处和咨询公司。
 

 

波士顿矩阵(BCG Matrix)

 

波士顿矩阵是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森(Bruce D. Henderson)于1968年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。BCG称作“产品组合”,他们讲到:观察我们的名为“产品组合”,它介绍了“市场增长——市场份额矩阵(Growth-share matrix)”。这一框架将产品按增长速度和市场份额归类为明星、现金牛、狗和问号四个类别,通过辨别积极的或消极的现金流,并采用积极的现金流,可以使公司获得增长机会。亨德森告诉他的客户时也讲到:“处于盈利性领导地位的市场份额是非常高的,如果是提前实现,可以持续到增长放缓,在市场份额方面的投资在增长的阶段可以有很大的吸引力,如果你有足够的现金。市场的增长是由市场份额增长的加剧形成的,市场份额增加了将会增加利润,投资回报是巨大的。”
 
一、波士顿矩阵认知
 
波士顿矩阵作为全世界传播和使用最广泛的一种产品/业务单位评估分析工具,自从创建到今日已经有40多年的历史,直到今日它的实用价值仍然被世界各国所承认和利用,我们既然研究市场、营销、投资和企业管理,就不能不对这种工具给予高度重视,并首先从认知这种有效工具开始。
1.认知波士顿矩阵原始作用
波士顿矩阵由于在世界各国的使用对其产生的叫法不是统一,基本名称是“波士顿分析(B.C.G. analysis)”、“波士顿矩阵(BCG-matrix)”、“波士顿盒子(Boston Box)”、波士顿模型(Boston Matrix)或“波士顿咨询集团分析(Boston Consulting Group analysis)”五种称谓。
波士顿咨询集团最初为研究和实施企业产品组合而设计的,通过产品在市场上增长和份额两个方面的表现测量产品现金流量大小,经过测量,企业很快得知自己哪些产品群能够实现最快的现金回笼,哪些产品群现金回笼很慢和哪些产品根本不能实现现金回笼。这就为企业保留现金流量大的产品群,或缩小现金流量慢的产品群,或放弃不能产生现金流量的产品群提供准确的依据,这就充分说明波士顿矩阵原始作用是通过分析产品在市场上为企业提供的现金回笼贡献,并积极实施产品群的优化组合,彻底实现产品的现金流量平衡。
2.认知波士顿矩阵后期作用
波士顿矩阵在世界各国企业界、咨询界、学术界和其他领域长期的使用实践,它的原始作用已经发生了很大进化,最初,人们将它扩展到对业务单位评估方面,因为任何企业的业务单位都是由相应的产品群为依托,对产品现金流量的测量实质也就是对产品的获利能力的测量,同时也是对业务单位的一种选择手段,这样可以协助企业进行业务组合。其次,它的作用进一步延伸到企业的投资方面,因为作为企业或投资人必须要看到他所要投资的业务项目和领域在将来是否可以获取高额利润,而作为波士顿矩阵评估工具恰恰能够为他们分析出他们想要的结果,由此这一工具得到了很好的延伸,对投资组合优化起到了关键性的作用。第三,随着这种分析工具影响不断的扩大,人们开始将它引伸到企业的资源配置方面,因为通过波士顿矩阵评估出带有结论性的指向,企业可以将资金、设备、人力和原材料配置到能够为企业带来较大利润的产品/业务单位组合当中。第四,由于人们在经过长期实践检验下认定波士顿矩阵这种方式能够提高企业的竞争能力,所以在后期将它推广到品牌营销、产品管理和战略管理组合方面,在这些领域中同样显示出波士顿矩阵工具的威力。
3.认知波士顿矩阵核心作用
这种方法的核心在于人们通过“市场增长率”和“市场占有份额”二组数据,经过长期观察、测量、分析和对比,揭示出产品/业务单位在市场运行过程中所呈现的一种规律,并在深入解析这种规律的基础上,进一步找出产品/业务单位在市场运行过程中所呈现的四种特征,通过对这四种特征深刻研究和评析,又能看到企业产品/业务单位在市场运行过程中所呈现的不同问题,进而剖析出企业产品/业务单位在市场运行过程中所呈现的需求变化,当企业掌握住了这些核心资料和数据,波士顿矩阵核心作用就会充分体现。即企业可以做出正确的、准确的并具有竞争优势的战略选择,保障企业创造更高的收益,进而保证了企业在激烈竞争中能够取胜。
4.认知波士顿矩阵内在关系
通过我们在咨询实践中的应用,我们进一步体会到波士顿矩阵中两个指标从企业外部讲是市场增长率与市场占有率之间的关系,但是,从企业内部来讲它就是市场引力与企业实力的关系。企业在决定要投资或发展新的业务项目首先要看市场上哪些产品或业务项目获利最大、获利最快,市场成长性最高,这就是我们常说的市场引力,它包括企业销售量(额)增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。企业要想分别掌握这些指标的信息非常困难,最好的办法是建立一个综合性指标,通过对这个综合性指标的测量就能得知市场引力大小,那么,这个综合性指标就是“销售增长率”,企业通过这个指标就能够即简单又快捷地掌握市场引力大小,进而决定是否投资或开设新的业务项目。另一方面,即使企业看到了某一市场具有很大的吸引力,还要看企业是否具备相应的实力,这就包括原有产品市场占有率,生产技术、生产设备、资金利用能力等,其中“市场占有率”是决定企业产品结构的内在要素,它直接显示出企业竞争实力。
由此所述,我们不仅要从波士顿矩阵结构方面认知其作用和属性,我们还要把握波士顿矩阵内部两大要素之间的关系,总的讲市场增长要素与市场份额要素是一种既相互影响,又互为条件的有机关系。在高速增长的市场里,市场份额占据越大,说明市场引力越大,企业实力越强;市场份额占据越小,说明市场引力很大,但是企业实力和运作不佳,市场竞争者越多。反而,在市场份额相对稳定时,市场增长越快,市场引力越大,企业实力越强;市场增长越慢,市场引力越小,市场竞争者越少,企业就要考虑是否退出这一市场。
 
二、波士顿矩阵构成
 
原则上说波士顿矩阵的构成是由两个市场变量,即市场增长率与市场占有率构成一种二维坐标图,通过市场增长率和市场占有率两个变量的变动交叉,形成四个象限,分别代表产品/业务单位在市场上呈现的四种特征,即明星产品/业务单位、金牛产品/业务单位、问题产品/业务单位和瘦狗产品/业务单位。每个象限中的企业产品/业务单位处于根本不同的现金流位置,并且应用不同的方式加以管理,这样就引伸出企业如何建立优化的总体业务组合。
1.金牛(Cash cows,指低增长、高市场份额)
在低增长市场上具有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流,但未来的增长前景是有限的,其财务特点是享有规模经济和高边际利润的优势,因而给企业带来大量现金流。销售量大,产品利润率高、负债比率低,可以为企业提供资金,而且由于增长率低,也无需增大投资,因而成为企业回收资金,支持其它产品,尤其明星产品投资的后盾。现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略,即所投入资源以达到短期收益最大化为限,目的是保持产品/业务单位的市场份额,对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品,应进一步进行市场细分,维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品,适合于用事业部制进行管理,其经营者最好是市场营销型人物。
2.瘦狗(Dogs,指低增长、低市场份额)
在低增长市场是具有相对低的市场份额的业务经常是低等现金流的使用者。既不能产生大量的现金,也不需要投入大量现金,这些产品没有希望改进其绩效。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态,负债比率高,无法为企业带来收益。其实,瘦狗型业务通常要占用很多资源,如资金、管理部门的时间等,多数时候是得不偿失的。对这类产品/业务单位应采用撤退战略:首先应减少批量,逐渐撤退,对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品/业务单位应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品/业务单位转移。第三是整顿产品系列/业务单位,最好将瘦狗产品/业务单位与其它事业部合并实施统一管理。
3.明星(Stars,指高增长、高市场份额)
在高增长市场上具有相对高的市场份额,通常需要大量的现金以维持增长,但具有较强的市场地位并将产生较高的回报利润,人们希望明星产品/业务单位可以成为下一个“金牛”,这是因为处在明星单元中,企业要想处于市场领先地位,而不被淘汰,那么就需要不断地在市场、场地、设备、研发和资金上加大投入力度,这就使得企业必须减少现金存量。还有“明星单元”也许是由“问题单元”发展过来的,这种发展是在企业不断投资过程中成长为市场的领导者,所以“明星单元”并不意味着一定可以给企业带来源源不断的现金流,但这是值得的。采用的策略是:积极扩大经济规模和市场机会,以长远利益为目标,提高市场占有率,加强竞争地位。在企业管理和企业组织上最好采用事业部形式,由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
4.问题(Question Marks,指高增长、低市场份额)
在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入,以便为增长筹措资金,由此不会带来太多的现金流量。其财务特点是利润率较低,所需资金不足,负债比率高,这往往是公司的新业务或老化的产品导致的。“问题单元”发展趋势一个是解决好市场份额问题可能成为“明星单元”业务;另一个是解决不好市场份额问题,有可能成为“瘦狗单元”。对“问题单元”应当仔细分析,以便明确是否继续值得扩大市场份额的投资,因此,对问题产品/业务单位一般均列入企业整改方案中,在企业管理和企业组织上最好是采取智囊团或项目组织等形式,选拔有规划能力,敢于冒风险、有才干的人负责。
通过对波士顿矩阵构成的解析,可以让我们清楚地认识到企业产品/业务单位将会呈现出四种不同性质的产品/业务单位类型的划分,以及将会形成四种不同的产品/业务单位发展的前景。即:①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群(明星类产品);②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群(瘦狗类产品);③销售增长率高、市场占有率低的产品群(问题类产品);④销售增长率低、市场占有率高的产品群(金牛类产品)。这将指示企业在四种类型中只能选择一、两种类型作为重要投资和发展的目标,抓住市场上真正的发展机会,构建起一个均衡的具有优势的产品/业务单位投资组合。
 
三、波士顿矩阵应用
 
这里我们将会带你进入对波士顿咨询公司首创的波士顿矩阵展开实地应用的分析,任何一种工具只有当我们掌握了它的使用方法,才能称作真正地学会了运用这种工具的方法。这样就可以帮助你确定哪些产品/业务单位适宜投资;明辨哪些产品/业务单位宜于操纵获取利润;剔除哪些产品/业务单位可使产品/业务单位组合达到最佳经营成效。
1.波士顿矩阵使用的前提是需要建立完善的市场信息系统。由于这种工具的特殊作用,它需要具备一定的信息采集和数据处理条件,而这些信息和数据都应是企业在日常工作中搜集、整理、加工到的,自然要求企业必须具备较为完善的市场信息系统,向分析模型输入及时准确的数据,才能保障企业产品/业务单位趋势评估的正确性,同时也标志着这种模型具有可操作性。
2.相对市场份额的操作。市场份额代表企业产品/业务单位在市场上的经济规模,经济规模越大表示市场份额越高,经济规模越小表示市场份额越低。市场份额划分为绝对市场份额和相对市场份额两种计算方式。
第一种绝对市场份额是指企业自身全部(或单品/单项业务单位)销售总量与全部市场(或单一市场/目标市场)销售总量对比。基本计算公式为:
本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量
第二种相对市场份额代表两种以上经济规模的对比数据,企业自身全部(或单品/单项业务单位)销售总量与最大竞争对手全部市场(或单一市场/目标市场)销售总量对比。例如:某一产品群企业市场份额是20%,而最大的竞争对手具有同样的20%,相对市场份额比例为1:1;如果企业市场份额是20%,而最大的竞争对手具有60%,相对市场份额比例为1:3,这意味着企业的产品群处在一个相对较弱的位置;如果企业市场份额是20%,而最大的竞争对手具有5%,相对市场份额比例为4:1,这意味着企业产品群拥有一个相对强势地位,在实践运用中相对市场份额数据是一组对数形式,而不是一组线性形式。基本计算公式为:
本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者(或特定的竞争对手)的市场占有率
相对市场份额的意义是企业市场份额越高,所产生的现金流量越大,所创造的利润越多,反之,现金流量越小,所创造的利润越少。再有一个含义是代表企业现金流量的增加面。
数据准备工作:第一,没有建立正常市场信息系统的企业,应当组织专业人员确定某产品/业务单位精确的市场实际占有率,在正常情况下企业对这一数据基本准确掌握,该数据可用于分析产品/业务单位的评估。第二,根据需要分析的产品/业务单位项目,搜集、整理和汇总年度销售额、年度市场增长率以及竞争对手年度销售额的数据。正规管理的企业一般日常已经建立这些数据的档案。第三,根据上述数据的搜集、整理和分析,计算相对市场份额即以单位的收益除以其最大竞争对手的收益。这项数据可以看出企业某项业务单位相对市场占有率。
3.市场增长率操作。市场增长率是指产品/业务单位的市场销售量或销售额在比较期内的增长比率。基本计算公式为:
市场增长率=[比较期市场销售量(额)–前期市场销售量(额)]÷前期市场销售量(额)×100%
一般说来,市场增长速度超过10%的比例,就认为是高速市场增长。高速市场增长对企业具有两个方面的影响:第一种较高的市场增长率会为企业带来较多的利润回报;第二种高速成长的市场是因为企业大量投资推动形成的,处于高市场增长率行业的企业需要大量资金来维持或发展其所处的竞争地位,因而需要耗费资金,减少了现金回流。所以讲市场增长率另外一种含义代表着企业现金流量的减小。
市场增长率数据一般是企业根据所需要分析的产品/业务单位项目,有针对性地搜集、整理和汇总月度、季度或年度销售额、销售量以及竞争对手月度、季度或年度销售额、销售量的数据,通过计算得到月度、季度或年度市场增长率。
4.建立波士顿矩阵坐标图,在坐标图中,纵坐标上的市场成长率代表这项业务在市场的年销售增长率,数字从0%到20%,当然可以调整幅度,一般情况下市场增长率超过10%就是高速增长(扣除通货膨胀因素后)。横坐标上的相对市场份额表示该业务单位的市场份额与该市场最大竞争者的市场份额之比,它用以衡量公司在有关市场上的实力。如果相对市场占有率是0.1,那就意味着公司的策略性业务单位的销售量仅为最大竞争者的销售量的10%;如果是10,就意味着该公司的策略性业务单位是市场领导者,并且其销售额是市场次强者的10倍。
5.将产品/业务单位按照相对份额和市场增长率标示在矩阵上,建立市场增长份额矩阵。将业务项目放在波士顿矩阵图上定位,表明各项业务在矩阵图上的位置。具体方法是以产品/业务单位在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈,圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额。到了这一步公司就可以诊断自己的业务组合是否健康了。一个失衡的业务组合就是有太多的狗类或问题类业务,或太少的明星类和金牛类业务。例如有三项的问题业务,不可能全部投资发展,只能选择其中的一项或两项,集中投资发展;只有一个现金牛业务,说明财务状况是很脆弱的,有两项瘦狗业务,这是沉重的负担。
6.确定坐标图中的纵坐标即市场增长率的一个标准线,从而将市场增长率划分为高、低两个区域。确定这个标准线比较科学的方法有两种:第一种是把该行业市场的平均增长率作为界分点;第二种是把多种产品的市场增长率(加权)平均值作为界分点。
7.确定坐标图中横坐标相对市场份额的一个标准线,从而将相对市场份额划分为高、低两个区域。科特勒先生在其著作中认为:“相对市场占有率的高低以1.0为分界线。”但是,BCG的亨德森认为,这个界分值应当取为2,他认为“任何两个竞争者之间,2比1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上,无论哪个竞争者要增加或减少市场份额,都显得不切实际,而且得不偿失。这是一个通过观察得出的经验性结论。
8.根据波士顿关于矩阵内现金流动和每一象限内产品/业务单位业绩的假设,对公司业务组合进行评估。(1)评价各项业务的前景。BCG是用“市场增长率”这一指标来表示发展前景的。这是因为这个指标能很好地反映了市场未来的潜力和市场吸引力,将会吸引更多的竞争者不断进入。这部分数据可以从企业的经营分析系统中提取。(2)评价各项业务的竞争地位。BCG是用“相对市场份额”这个指标来表示竞争力的。这表明不同品牌的主要竞争对手在市场上的基本定位,这种定位是随着企业各类市场营销活动策略的推出经常变动的,所以需要做市场调查才能得到相对准确的数据。
 
四、波士顿矩阵决策
 
波士顿矩阵精髓在于把产品/业务单位的策略规划和资本预算紧密结合了起来,将市场复杂的状况归结为两个鲜明的衡量指标,相对简单的分析未来市场复杂的策略问题。由此企业可以在“公司在市场增长率——占有率矩阵中标出各项业务后,就要确定其业务组合是否恰当。如果不景气业务(瘦狗类)或问题业务过多,或者明星业务和财源业务(现金牛类)过少,这就是不和谐的业务组合。”充分了解了四种业务的特点后还须进一步明确各项业务单位在公司中的不同地位,从而进一步明确其战略目标。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。
1.发展
“此目标是要扩大策略性业务单位的市场占有率,即使放弃近期收益也要达成此目标。”同时,要使金牛类业务想尽快成为“明星”,就要增加资金投入。
2.保持
“此目标是要保持策略性业务单位的市场占有率。”投资维持现状,目标是保持业务单位现有的市场份倾、对于较大的“金牛”可以此为目标,以使它们产生更多的收益。
3.缩减
这种战略主要是为了获得短期收益,目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。对处境不佳的金牛类业务及没有发展前途的问题类业务和瘦拘类业务应视具体情况采取这种策略。
4.放弃
目标在于清理和撤销某些业务,减轻负担,以便将有限的资源用于效益较高的业务。这种目标适用于无利可图的瘦狗类和问题类业务。一个公司必须对其业务加以调整,以使其投资组合趋于合理。
通过上述分析,我们基本看到波士顿矩阵有助于企业对各业务组合或投资组合的决策,为策略决策提供科学的依据和说明,通过波士顿矩阵可以决定企业各个业务单元的经营情况,通过挤“现金牛”的奶来资助“企业的明星”,通过检查有问题的孩子,并确定是否卖掉“瘦狗”。
 
五、波士顿矩阵优势与局限
 
1.波士顿矩阵显示的优势。波士顿矩阵根据市场的增长率和企业在该市场上的相对份额两个客观标准能够快速、直接反映企业在市场上的经济规模、市场地位、市场投资、预期利润以及现金流量等四种不同状况,非常简单明了显示出企业实现优势的若干做法,通过评估一个企业经济活动领域的利益,可以使企业在资源有限的情况下,合理安排产品系列/业务单位的组合,收缩或放弃萎缩产品/业务单位,加大在更有发展前景的产品/业务单位上投资。
2.波士顿矩阵受到的局限。第一,相对独立性和缺乏关联性。波士顿矩阵假设企业业务单位是相对独立的,但是许多企业的业务在紧密联系在一起的。比如,如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合,如果放弃瘦狗类业务,那么金牛类业务也会受到影响。第二,经验曲线制造的痕迹。波士顿矩阵的假设基础是经验曲线在市场中起作用,“经验曲线”是波士顿咨询公司早在还没有提出波士顿矩阵之前的1966年提出的一种结论,其结论是“经验曲线是由企业的学习、分工、投资和规模的综合效应构成的,每当积累的经验翻一番,增值成本就会下降大约20%到30%。因为规模是学习与分工的函数,所以可以用规模来代表经验曲线中的学习和分工成份。”在实践中企业某项业务的市场份额越高,体现在这项业务上的经验曲线效应也就越高,企业就越有成本优势,相应的获利能力就越强。按照波士顿公司的经验,如果一个企业某项业务的市场份额是竞争者该项业务市场份额的两倍,那么这个企业在这项业务上就具有较之竞争者20-30%的成本优势。这就是BCG选取市场份额作为一个重要评价指标的原因所在。BCG认为市场份额能导致利润,这其实就是“成本领先战略 ”。但是,波特的著作在分析日本企业时就已说过,规模不是形成竞争优势的充分条件,差异化才是。当企业在各项业务上都准备采用(或正在实施)成本领先战略时,可以考虑采用波士顿矩阵,但是如果企业准备在某些业务上采用差别化战略,那么就不能采用波士顿矩阵了。
 
六、波士顿矩阵应用案例分析
 
上海和达汽车零部件有限公司是由国内某上市公司与外商合资的生产汽车零部件的企业,公司于1996年正式投产,配套上海大众、一汽大众、上海通用、东风柳汽、吉利、湖南长风武等。
和达公司的主要产品分成五类,一是挤塑和复合挤塑类(密封嵌条、车顶饰条等);二是滚压折弯类(车门导槽、滑轨、车架管;三是普通金属焊接类(汽车仪表板横梁模块);四是激光焊接镁合金横梁模块);五是排档杆类(手动排档总成系列)。
和达公司产品波士顿矩阵分析
A 问题型业务
从和达公司的情况来看。滚压折弯类产品由于技术含量不高.门褴低,未来市场竞争程度必然加剧。所以对于这类产品.最好就是舍弃。由于目前还能带来利润,不必迅速退出,只要目前持必要的市场份额,公司不必再增加投入。当竞争对手大举,可以舍弃。
B 明星型业务
对于和达公司来说,铝横梁的真空电子束焊接系统是国内第一家。具有技术上的领先优势。因此企业应该加大对这一产品的投入.以继续保持技术上的领先地位。对于排档杆类产品.由于国内在这个领域的竞争程度还不太激烈,因此可以考虑进入。和达公司应该把这类产品作为公司的明星业务来培养.要加大对这方面的资金支持。在技术上应充分利用和寻找国外已具有同等类似产品的厂商进行合作。
C 现金牛业务
对于和达公司来说,其普通金属焊接类产品即是现金牛类产品。由于进入市场的时机较早。产品价格不错.每年能够给企业带来相当的利润。因此对于和达公司来说,对于金属焊接类产品,应该保持住目前的市场份额.把从这个产品中获取的利润投入到铝横梁和排档杆的产品中去。
D 瘦狗型业务
对于和达公司来说,普通塑料异型挤出和异型体复合挤出类产品因设备陈旧等原因。在国内已落后于主要竞争对手。从公司战略的角度出发,应该不断对这一块进行收缩.不必再投入更大的精力和财力,逐渐把注意力集中在激光焊接和排档杆的业务上去。
通过运用波士顿矩阵分析,使和达公司明确了产品定位和发展方向,对于企业投资的选择起到了举足轻重的作用。但波士顿矩阵仅仅是一个工具.问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化。只有这样企业的生产才有意义。同时,如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去。以保证企业收益。是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
 
【参考文献和名词解释】
 
《市场营销管理——分析、规划、执行和控制》第六版菲利普·科特勒著科学技术文献出版社 1991 P6465
布鲁斯·D·亨德森Bruce D. Henderson
亨德森以前是一名圣经的推销员在哈佛商学院的范德比尔特大学Vanderbilt University获得工程学学士学位毕业后在西屋电气公司Westinghouse Corporation工作90天后离开在那里他成为该公司历史上最年轻的副经理之一他离开西屋电气公司之后开始创立了自己的管理咨询公司。
作者:波士顿咨询集团《波士顿咨询集团发展史1968
④、⑤、⑥ 《市场营销管理——分析、规划、执行和控制》第六版菲利普·科特勒著科学技术文献出版社 1991 P67
作者:赵晋波士顿矩阵分析在实际案例中的运用》(节选)中国高新技术企业 2008 (8)
 

 

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