定员实质与定员方法综合运用

定员问题越来越受到企业重视，因为很多企业发现，定员成了人力资源管理一个的纠结点。

一、定员的纠结

比如，企业内部部门、或者企业下属的经营单元不断地向企业人力资源管理部门提出人员增加需求，个个言之凿凿，似乎理由充分；而人力资源部却拿不出一个科学合理、足以服众的各部门、经营单元定员标准。最终，解决这个问题只能通过一串似是而非的审批程序完成，用人单位提出一个“头戴三尺帽”的需求，人力资源部“拦腰砍一刀”，双方你来我往几个回合，人员增长一点，于是皆大欢喜。但是，在不久的将来，这一幕会再次上演。

更让人力资源部难堪的是，一旦业务部门不能完成任务，在经营检讨会议上业务部门做完自我批评后，很快就会将矛头指向人力资源部门：人力资源部控制人员规模就成了一个冠冕堂皇的理由，没有人自然什么事情也做不成了。高官如果将炮口一转：进几个人怎么了，耽误了事情人力资源部要负责。人力资源部自然是哑子吃黄连，有苦说不出。

于是，有些企业的人力资源部又走到了另一个极端，他们试图找到计算定员的绝对标准和方法，希望利用一个公式、将各项数据代入，就得到一个定员数量，并将这个数量作为一个刚性的硬约束来控制各部门、经营单元的定员。这种方式的确为人员规模设定了一个上限，但是其实际效果值得怀疑：如果仅仅从解决纠纷的角度来说，只要有了一个大家认可的标准、或者权威性强迫接受的标准，上述的定员纠纷得以平息。这是否就意味着万事大吉呢？

二、定员实质分析

（一）从定员方法分析定员实质

要回答上面的问题，就必须对定员的实质有一个深刻的认识。在各类书籍、文章中，对于定员问题的讨论主要集中于方法层面，比如根据劳动效率定员、按照设备定员、按比例定员、按岗位定员、按业务分工定员等等。

我们可以发现，前两种方法刚性是较强的：如果企业具有较好的劳动定额基础，的确可以利用劳动定额确定出一个各方面认可的定员人数。但是有明确定额的人员定员并非企业定员的难点。以下三种方法则开始越来越模糊，相对于前两种方法更多地加入了主观经验判断。与此相对应，这几类人员也恰恰是企业定员问题的难点。

这种不是一个简单的巧合。对于存在明确劳动定额的岗位，不论其定额形式为何，企业完全能够掌握该岗位的投入产出比（简单地说就是薪酬与其劳动产出的关系）——一般来说，对于有明确定额的人员一般实行计件工资形式，这种工资形式实际上是将员工薪酬与产品价格紧密连接起来，甚至可以说两者就是合二而一的关系。正是如此，在社会平均的技术水平和一般的组织形式下，员工工资也必然逐步形成一个大致均衡的市场平均工资。

相反，其他类别岗位的投入出关系却难以确定，比如，管理类岗位、研发类岗位不可能像那些生产岗位一样，能够计算出每一份工资背后的明确的价值产出。虽然管理、研发类岗位的投入产比在很多情况下会大大超出生产类岗位，但到底为何却是难以确定的。

对比发现，投入产出关系是否明确与定员的难度是完全一致的：那些存在明确定额的岗位甚至可以精确地通过公式计算获得，而其他类别岗位则很大程度上依赖于主观性经验性判断。

（二）例证分析

以上是对各类方法的分析，从实际中例证中也能得到相似的结论。为了论述方便，我们可以试着将复杂的企业定员问题转移到一个更为简单的情形下处理：一个夫妻档的小小餐馆，最初开设的时候就是夫妻二人；随着生意的发展，夫妻二人渐渐感到难以应付；于是夫妻二人在打烊之后的一个重要话题就是是否要再找一个帮手——注意，这与企业定员问题从本质上来说是完全相同的，业务量增长导致新的用人需求。夫妻二人的决策方法如何呢？是否会按照效率定员、或者按照就餐人数与服务人员的比例关系定员呢？他们只关心一个问题，就是我们招一个人进来让他干什么，得付多少薪水，付的这份薪水和多赚的钱（还包括夫妻二人获得的劳动量减少的福利）到底值不值得？

值不值得，是投入产出的通俗而本质的说法。很可能的一种情况是，夫妻二人觉得与其每月多付给帮工一千多块钱的薪水，不如自己再多忙乎忙乎。可以想见，随着小餐馆生意日渐红火，夫妻二人在不断地重复上述的决策过程。大多数中小企业经营者在用人扩张上也在重复着与上述情形相类似决策过程。

或许读者会问，为何小企业可以算，而大企业反而不会算了呢？不妨将上述例子扩展一下，这家夫妻档小餐馆最终发育成一个连锁餐饮企业，夫妻二人越来越脱离具体经营活动，而是抓战略、管大事，他们不可能有精力像小餐馆时代那样去精确计算用人是否划算；而职业经理人以及各部门负责人，由于隔着委托代理关系，在激励机制不到位的情况下，代理人一般没有动力如企业实际所有人一样去精确权衡用人的投入产出问题。

反过来设想一下，如果如本文开头所描述的那些经营单元都成为一个个小企业，负责人都成为一个“小老板”，他们会有如此之多的增加用人的需求吗？

（三）其他例证

在西方工业发展过程中，存在着一个普遍的趋势，就是以机器替代人力，通过提高设备自动化程度不断降低人员使用量。而在我国，大量制造业仍然很大程度上保持着较大比例的手工生产，而显然不是技术上的问题。其根本问题不是技术，而是成本：由于我国具有较为明显的劳动力成本比较优势（虽然这一优势正在减弱），采用人工方式而不是自动化方式更为划算。

而随着2010年年初民工荒问题的突出显现，大量中小企业开始进行技术改造，以机器代替人力。背后的推手仍然是成本！有兴趣的读者可以自己去查找相关新闻。

不能够简单地认为多采用人力的企业一定比自动化程度高的企业要差，这是在具体情形下企业管理者对于在人力、还是在机器上的投资回报率问题的决策不同而已。

（四）关于定员实质的总结

一句话，定员，在本质上不应归结为一个技术性问题，而是一个经济学意义上的投入产出问题。虽然技术专家对于定员数量的影响巨大，但就如上面的例子一样，自动化技术替代人力只体现为一种技术可能性，在用人、还是机器问题上起决定作用的还是经营者对投入产出的权衡。只不过，有些情况下的投入产出较为容易衡量，而有些情况下则难度较大。

三、企业定员方法应用上的误区

企业在定员方法运用上最大的误区就是抛开了投入产出问题，而将定员看做一个纯粹的技术性问题，试图通过各种技术手段予以终极解决；虽然可以在具有明确定额的岗位上获得相对满意的解决，但对于管理类、研发类等岗位却始终无法破解。这是企业定员问题上最大的误区，从一开始就走错了方向，最终只能是无解。

这种情形和我国计划体制下自上而下统一的全国性的劳动定额定员管理体系的失效如出一辙。我国在计划体制下，劳动定额定员管理是一项十分重要的管理功能。按照国家下达的生产任务，以及统一的劳动定额，单一企业所需的定员总量是可以确定的。再加上全国统一的工资等级体系，就完成了国家对全国平均劳动效率、以及平均工资的控制，这样就形成了表面性的均衡。但实质上，这一体系也扼杀了企业和劳动者不断提高劳动效率的动力：付出平均劳动得到平均工资，谁会付出超额劳动呢？所以要不断宣传那些不断打破定额、创造纪录的劳动英雄。

而在市场经济下，企业算的是经济账，不再是如计划体制下总是算实物帐，干什么、怎么干就是看值不值得，划算不划算。比如，对于某些订单不稳、波动较大影响的企业而言，企业不会轻易地扩张规模，那样不仅增加了成本、也放大了市场波动的风险；这种情况下，企业完全可以通过超额累进的奖金制度刺激员工提高产量，比如个人产量在定额内只能拿到基本工资，而每超额一个幅度，则可提高计件单价，这样员工为了追求更高的计件单价会不断提高产量。这不是什么新鲜事物，而被大量企业普遍使用。企业为什么不选择增加人员，而宁愿付出超额累积的奖励呢？还是投入产出问题。

突破企业对定员技术性测定方法的过度迷信，是解决企业定员问题的关键。

四、定员方法的综合运用

首先必须声明的是，本文并非反对这些定员技术测定方法，而是强调定员是一个经济学意义上的投入产出问题，即使动作研究、时间研究等基础层面意义上定员方法也必须服从于这一基本原则。

在这一前提下，本文给出一个定员方法综合运用的框架。而理解了上述定员的本质，也才能够对各类技术测定方法进行灵活应用。

总的来说，基于投入产出的综合定员方法可以概括为“人工成本总量控制，分层分类逐次定员”。

（一）人工成本总量控制

所谓人工成本总量控制，就是企业首先要在总体预算中确认人工成本总量，这是一个总约束条件。也就是说，首先要从企业整体运营的角度，提出企业各方面成本构成，其中当然要包括人工成本。目前，大多数企业预算较为重视营业收入的预测，以及各类物质资本投入，而对于人工成本却是一个相对模糊的简单规定。这导致定员问题的先天不足。

其实，任何行业、企业都必然存在一个人工成本占企业销售额（或纯收入）的一个合理比例，比如煤炭企业的吨煤人工成本含量，各类制造企业也存在单位产品的人工成本含量。这个人工成本的合理水平就构成了企业定员总量的实质性上限。

当然，如果企业是一个集团型企业，那么就可以按照管控模式的要求逐级核算人工成本，通过确定每个经营单元的人工成本上限来管控企业定员总量。当然如果能够将各经营单元经营业绩与其薪酬总额、主要负责人薪酬挂钩的方式，使各个部分有动力去控制定员总量、控制人工成本。

当然，企业不可能根据人工成本总额直接核算出企业总定员上限，但可以将其作为分层分类定员结果核算的一个决策依据：如果超过人工成本上限，则必须重新核定定员。

（二）分层分类逐次定员

这一部分就是按照企业组织结构对不同层级、不同类别岗位人员采用针对性的方法核算定员。

这个部分完全可以按照传统的定员方法确定各部门、岗位的定员。具体如前文列表所示。但是，这里需要注意如下问题：

1、定员顺序：一般来说，应当首先确定生产类岗位定员，这些岗位定员一方面较为容易、准确地核定，从而可以作为其他类别岗位定员的参照；接下来才是各类辅助人员；然后是企业管理人员。

2、总人工成本测算：分部门定员确定后，应当按照各类岗位市场平均薪酬水平测算未来总人工成本。如果该结果在上述人工成本总量范围之内，则基本可以通过，否则应当重新进行定员核算，适当削减定员。

3、分部门人工成本比较：即使总人工成本符合预算标准，也应当对各部门人工成本总量进行比较，比如对研发部门和某一管理部门成本进行比较。这种比较在于预先了解企业人工成本使用的方向，从而对定员进行适当调整。

4、定员也应当体现战略导向：企业内某些类别岗位的定员是无法技术测定，而投入产出也难以确定。比如研发人员定员，这完全受到企业研发战略的限制，如果企业要在研发上发力，那么企业必然要适当扩展研发人员预算。当然这还是一个投入产出问题。

（三）建立定员控制的动力机制

这一问题也应当纳入到企业定员体系之中，因为如果不解决好这一问题，企业各部门、经营单元永远不具有自我约束的动力。要解决这一问题，我们只要研究一下为何企业的终极所有人对这一问题为何如此关注，换句话说，为何老板这么关注人工成本、这么不愿意企业养闲人？

很简单，必须让经营单元的经营绩效（当然包括对人工成本的控制）与其负责人的薪酬挂钩。当然在企业不同的管控模式下，也应当采用不同的定员管控方式，但这是一个总的原则，各种形式可以探讨。

（四）简要总结

本文所提出的方法并没有突破原有的定员技术测定方法，而是为其增加了一个人工成本总量控制前提和分类定员后的核算机制，也就是力图在投入产出的经济核算导向之下开展定员的技术测定。