职业经理人的企业家精神

孙振耀 原创 | 2011-10-25 18:35 | 投票
  

  职业经理人并不是“先天性企业家精神缺乏症”患者。发挥职业经理人的企业家精神,价值观认同是基础。对于希望引进职业经理人的国内高科技企业来说,无论怎么评价价值观认同的重要性都不过分。判断价值观认同,需要更多地思量细节和过程。一些很难进入公众视线和个人简历的问题,就是企业和个人价值观的交流。不同价值观的企业,一定有着不同的管理实践。相比业绩指标和规章制度,管理实践更能够体现企业的价值观。发挥企业家精神,需要价值观、数字指标、规章制度和管理实践的共同约束。

  不久前,在一次业内聚会时,遇到了一位老朋友。他已经是一个成功的企业家了,不仅亲手创办起来的企业规模越来越大,而且通过引进高水平的职业经理人,试图让企业尽快进入规范化和国际化的轨道。在他真诚引进的高薪人才中,就有几位曾经是着名企业的中高层经理。

  对于他的这些努力,作为老朋友,我们一直充满期待,也为他感到高兴。由于大家都熟悉这些曾经在着名企业服务过的中高层职业经理,并且也知道他们在以前企业任职的卓越表现,本以为会听到他对这些人的嘉许,没想到,听来的竟是抱怨。在他看来,这些职业经理人大事做不来,小事做不好,“让他们制定企业战略,提不出让我满意的方案;让他们负责具体业务,又缩手缩脚,不敢冒险。总而言之,职业经理人就是缺乏企业家精神!”

  听得出来,他已经对还没有真正实现的职业经理人制度和现代企业管理制度,或多或少失去了信心。

  “化橘为枳”的主要原因是缺乏价值观认同,缺乏规范化的管理行为空间

  这位老友也许忘记了,他抱怨的对象,是曾经为他们以前服务过的企业带来创造性价值的优秀员工。同样一个经理人,在一家企业能够表现出值得钦佩的创新精神,到了另一个企业,有了更高的地位和更大的权力,反而被批评为缺乏企业家应具备的创新、冒风险及勇于变革的精神。导致这种“化橘为枳”的原因是多方面的。在我看来,企业与经理人之间缺乏价值观认同、缺乏规范化的管理行为空间是最主要的原因。

  这些年来,每当有新人愿意加入中国惠普,而又需要我参加面试时,我提出的问题,几乎都不涉及具体业务。因为我相信,在人力资源部门及专业部门的工作下,我面对的这些资深经理人,都已经具备了值得信赖的产业背景和专业能力。在面谈中,我提出来的问题,大都离不开价值观,包括企业价值观和人生价值观。例如,如何定义成功,在惠普工作的期望及发展目标,对高效员工的标准,在工作中如何处理矛盾局面,如何教导及发展员工等。通过对这些问题的回答和探讨,我希望了解对方的价值观及实践价值观的方式。

  几乎每一次,如果能够从对方找到价值观上的默契,我就会对今后的共事合作建立信心,对新同事的创新精神、冒险精神和负责精神建立期待;这种信心和期待,大都会在日后的工作中得到验证。

  创业者和职业经理人的价值观是否相符,决定了经理人进入企业后的期望、态度和行为基础

  价值观认同,是建立并保持职业经理人企业家精神的基础。所谓价值观,就是一个人和一个组织对周围因素的定性评价。对于企业来说,除了有各种量化考核体系外,还有很多影响企业特质的定性因素,例如合作、诚实、服从、效率,等等。在企业看来,这些定性因素有轻重主次之分。这种主次的排列,就构成了企业的价值体系。

  在同样的外部环境下,具有不同价值观的企业会做出不同的决定。这些年来,我们已经看过很多实例,面对同样的市场格局和客户需求,在不同价值观的指引下,不同的企业会采用不同的发展路线,最后获得不同的成败利钝。例如,面对产业周期进入成熟期,有些企业会选择扩大规模,以标准化提升效率;有些企业会选择细分市场,强化满足个别市场的需要。这些不同选择的背后,都代表着不同的企业价值观。

  对于大多数国内高科技企业而言,企业的价值观往往就是创业者的个人价值观,因此,创业者和职业经理人的价值观是否相符,决定了经理人进入企业后的期望、态度和行为基础。因此,在我看来,对于希望引进职业经理人的国内高科技企业来说,无论怎么评价价值观认同的重要性都不过分。

  那么,应该如何评价职业经理人的价值观是否与企业相符呢?显然,仅仅看经理人的市场地位和个人履历还远远不够。在考核经理人业务能力的时候,我们往往看重全局和结果;但在判断价值观认同时,需要更多地思量细节和过程:为了达到同样的结果,选择什么样的过程;为了掌控同样的大局,需要什么样的细节。

  例如,当员工越级报告时,我们应如何处理,才能在鼓励员工提出不同看法的同时兼顾公司的管理结构。年底或季度业绩考核压力大,你如何处理那些合同还不完善的订单。当各个部门意见冲突时,你会用什么方式做决定,同时保证各个部门都遵从它。你用什么方式和员工或客户建立紧密的关系。当你和企业领导人有不同看法的时候,你会以什么方式去沟通。你用人、提拔人及奖励人的标准及方式是什么等等。这些很难进入公众视线和个人简历的问题,就是企业和个人价值观的交流。

  在价值观认同的基础上,还需要数字指标、规章制度和管理实践

  有了基本价值观认同,只是有了让职业经理人具有企业家精神的定性基础。在这个基础上,企业还需要为经理人提供完善的管理行为空间,包括量化业绩指标、规章制度以及管理实践。

  近些年来,很多国内企业通过借鉴国际一流企业的经验,或者直接聘请国际管理咨询公司,在制定全员量化考核指标、建立现代企业管理规章制度等方面,已经有了长足进步。但由于在管理实践上缺乏足够重视和积累,导致职业经理人的管理行为空间缺失,展现企业家精神也就成了空中楼阁。

  关于管理实践,在这里举一个十几年前亲身经历过的例子。当时,为了一个新空缺出来的高级经理职位,公司对包括我在内的三个候选者进行了考核,面对面听取了我对新工作的展望。这样的经历以前也有过,从面谈到正式任命需要一段时间,但这一次,等待的时间比以往漫长得多。事后我才知道,公司在做出了人事选择之后,按规定在公布任命前,需要与两位落选者再次交换意见。其中的一位同事,对这次没有得到晋升感到难以接受。于是,公司推迟了新的人事任命,与这位同事多次交换意见,直到得到良性回复后,才正式通知我走马上任。这种管理实践,体现了惠普之道的尊重及团队合作的精神。

  在这里,与候选人面对面交流,做出决定后不直接公布,要听取落选者意见并得到认同,甚至为此不惜推迟新的任命决定。——这种管理模式,不是精确到小数点后两位的数字指标,不是天衣无缝的规章制度,而是一种行之有效的管理实践。

  不同价值观的企业,有着不同的管理实践

  相比业绩指标和规章制度,管理实践更能够体现企业的价值观。我相信,不同价值观的企业,一定有着不同的管理实践。企业的管理实践越完善,企业价值观的体现也就越充分。如果说价值观是看不见摸不着的理性思维,那么,管理实践就是有案可稽的行为规范。

  在惠普,一直流传着“帕卡德砸锁”的故事:几十年前,有一次公司创办人戴维·帕卡德到车间检查工作,发现存放贵重仪器房门上,多出来了一把锁。工人们告诉他说,这是新来的车间主任的决定,为了避免贵重仪器丢失和损坏。帕卡德听后,顺手拿起一把斧子,把门锁砸开,转身就走。在这里,创业者用自己的行动留下了一个“信任员工”的管理实践,而“信任”恰恰是“惠普之道”的精髓之一。

  在很大程度上,企业的管理实践需要一个较长期的积累过程。相比之下,国内很多高科技企业成立时间较短,缺乏体系化的管理实践积累。在这种情况下,创业企业家在寻找职业经理人的时候,需要尽快总结现有的管理实践,并在与经理人的沟通中,把管理实践交流作为最重要内容之一,以便职业经理人在入职之前,就对企业管理实践有尽量多的了解。

  没有企业家精神,惠普的创新无法想像

  在价值观、数字指标、规章制度和管理实践的共同约束下,职业经理人清楚地知道什么是方向、什么是目标、什么是边界,为了实现自身和企业共同的价值观,为了完成充满挑战的数字指标,同时又要遵循规章制度和管理实践,职业经理人只有最大限度地创新、冒险、负责——也就是最大程度地发挥企业家精神——才能够获得企业认同。

  1939年比尔·休利特和戴维·帕卡德共同创办了惠普公司,一直到1977年,在两位创始人的直接管理下,公司平均每年增长约3600万美元。1978年,两位创业者逐渐功成身退,在他们留下的企业价值观、业务基础、规章制度和管理实践下,惠普开始进入职业经理人时代。在此后三位前CEO——约翰·杨、路·普莱特和卡莉·菲奥莉娜——任内,惠普平均年营业额增长了9亿、40亿和76亿美元,并且成功地完成了从传统电子仪器公司向信息技术企业的转变。

  最近,已经有分析家指出,在现任CEO Mark Hurd的带领下,惠普正在迎来历史性时刻:成功超越最主要的竞争对手,成为世界上最大的信息技术企业。即使考虑到产业的高速增长背景,职业经理人给惠普带来的创新增长也是惊人的,如果没有企业家精神,这种创新无法想像。

  我一直相信,尽管马克·赫德在出任惠普CEO前,从来没有在惠普工作过,但他一定和惠普有充分的价值认同。有一次,当我问他“如何看待惠普之道”时,他的答复是“追求卓越及重视结果和责任是惠普之道的重要内容”。听到这句话,作为一个有着二十多年历史的老惠普人,我相信,惠普创新发展的历史一定能够续写下去。

正在读取...
个人简介
每日关注
更多
赞助商广告