企业家精神的核心:创造力坚持和责任

王健林 原创 | 2011-06-08 09:51 | 投票
  

  什么叫企业家精神?罗曼·罗兰有一句话“最高尚的人,不为自己活,不为自己死”,我觉得这就是企业家精神。

  企业家精神的内涵是多个方面的,最核心的我认为有三个关键词:“创造力”、“坚持”和“责任”。

  敢于创新

  万达能发展到今天,我觉得最核心的原因就是我们敢于创新。可以说万达22年的发展史,其实就是一部创新史。就是敢为人先,想别人不敢想的事,做别人不敢做的事。

  有些人问我“对创业者有什么忠告?”,我告诉他最大的忠告就是敢于创业。你不敢创业就不可能成功。

  万达走到今天,创新走了四步棋,搞旧改、跨区域、创模式、搞文化。万达1988年成立的时候,房地产行业是国家严格控制的,为了活下去我们一开始是从棚户区改造开始做起的。通过创产品创新我们迈出了第一步。

  当时房子是没有客厅和卫生间的,我们就设计了一个明厅,设计了一个洗手间。还装上了宽敞的铝合金窗,上了一道防盗门。现在看来都是平常的事情,当时都是创新。后来,我们在销售时,又找电视台赞助了一部电视剧,插入我们的广告。这样一个月时间内,1000多套房子销售一空。这一单赚了800万元。更重要的是从中尝到了一个甜头---搞旧城改造。我们万达是全国第一家搞旧城改造的企业。

  92年我们开始跨区域,那时在广州成立了一家公司。当时南北方市场有差异,语言也有障碍,很多北方企业不敢去南方做生意,但我们去了。尽管在广州开发没有赚多少钱,但重要的是鼓励了我们企业走出去的勇气。我们从1998年就开始在全国扩张了。万达成为中国第一家走出地域、异地发展的房地产企业。

  经过十几年发展,到2000年前后企业规模接近百亿元,在全国几十个城市都有项目,有很高的知名度。但一个员工身患癌症,令我开始思考企业如何稳定、持续发展的问题。因为那时社会保障还没建立,员工保险都没法上。我得考虑为弟兄们将来做一点保障,不至于病不能治、老无所依。

  于是我们开了三天务虚会,讨论如何实现万达长期稳定发展。讨论来讨论去,最后得出结论,还是要做一个类似“收租”的物业。但是我们之前做了一些小的“收租”物业并不成功,因为租金回收一直是一个不好解决的问题。有鉴于此,于是我们决定不能搞小物业,一定要搞大的,向世界500强公司收租子。

  作出这个决定之后,在2000年我们推出第一代产品,搞了第一个购物广场,但是“单店”规模偏小。2002到2003年的时候,我们开始搞“组合店”,几个楼组合在一起,有电影院、超市、百货等不同业态的服务。但那个时候,这些楼之间并无有机的联系,也没有商业设计。后来直到2004年,我们才摸到了诀窍,成立自己的规划院,前期进行了很好的商业设计,设计好之后先去找商家谈判,有了主力店的前期进入,先租后建,就是现在所谓“订单商业地产”模式。这样就规避了浪费、无效、谈判的不对等问题。这个模式创出来到今天一直领先。

  2005年我们又提出一个新的概念“城市综合体”,万达城市综合体的核心内容有6个方面,包含酒店、写字楼、公共空间、购物中心、文化娱乐休闲设施、公寓楼等。这是万达在全球的首创。这个模式的创造和创新,使万达获得了绝对的市场优势。

  有了这个优势,我们在市场上就有了议价权。地方政府提供的条件好、地价便宜、地理位置好,我们才去,否则就不去。这样使得企业获得了超常规的发展,速度奇快,而且现在势头越来越猛。今年开业的万达广场有15个,尚在施工中的万达广场还有20个,除此之外还有15个星级酒店。这个速度令外国人瞠目结舌,不可思议,创造了世界商业史上的奇迹。

  2003年,我们又决定做电影院线。找了几家国内的广电集团谈,都不理想。我们就找到时代华纳,2004年开始合作。但在前两年华纳管理阶段却亏损很大。2006年我们接盘过来之后,通过研究、学习、创新,当年就扭亏为盈。几年下来,一不小心就做到了行业第一。到今年已经做了70多家影城,银幕总数超过600块,大概每块屏幕是行业平均收入的三倍,是国外同类型院线的八到十倍。明后年目标是拥有120家以上的影城,超过1100块银幕。按照这个速度发展下去,两年以后我们可以做到亚洲最大、全球前六七名。当然这跟万达广场综合影响力、综合聚合能力有关,是多种原因促成的。

  万达二十多年走下来其实就是走了四步,但这四步每一步都在创新,都是巨大的进步。下一步万达的发展就是要国际化,争做国际万达、百年企业。

  在所有创新之中,我自己觉得商业模式的创新是最重要的。比技术创新、管理创新、营销创新等更为核心的,就是商业模式的再造和创新。创造一种新的模式很简单,标准化很重要。比如有很多人卖咖啡,但是星巴克把卖咖啡做成标准化,一个品牌、一个口味、一个模式。全部标准化,就做成功了。

  任何一项生意,都要把商业模式的再造和组织模式的再造研究好,有创新,这样才有更大的空间。

  持之以恒

  做企业有非常重要的两点,首先是不怕失败,还要能够不断进取。

  做企业跟做科研有点类似,失败的几率一般要比成功多。如果都能够成功的话,就没有什么企业家,更没有什么大企业家了。

  做企业要想获得成功,最重要的一点是你看待失败的态度。怕失败、怕输,就永远不能成功。

  我们开始做商业地产的时候,从2002年到2004年间,由于早期我们对商业地产理解不够,前前后后经历了很多失败。

  2003年我们在沈阳市太原街投资建设了一个万达广场。那个时候我们不太了解商业地产的门路,做了300多个商铺销售,卖了6.1个亿元。由于设计先天缺陷,商铺经营不理想,回报率很低,业主埋怨声很多。前前后后召开了若干次事情论证。最后我拍板,全部退款,拆除重来。我们付出比购房款高1.5倍的赔偿。我们要对消费者负责。这件事情是万达发展史上一个里程碑事件,当年海尔砸掉40多台冰箱都不能与此相比。我们付出了十几亿元的代价。

  当时有222个业主在起诉我。我们打了222场官司。媒体也在批判我们。当时公司所有人都跟我讲,我们不能这么做了。但是,我告诉他们,我们必须坚持5年。以5年为限,如果做了5年还是这个样子,就收山回去。“城市综合体”恰恰就是到第五年才摸索出来的。

  当然,我也得仔细想想怎么走下去。所以马上去研究怎么样重新设计、怎么提升商户人气等等。正是这样,订单越来越多。到2004年,我们做了北京、上海、广州三个城市。正是有这种不怕失败、坚持下去的精神,所以到第五年的时候,终于找到感觉了,把它做得非常成功。

  我们搞电影院线,由于前两年亏得一塌糊涂,也是有很多人跟我讲电影院不能做。他们认为当时全中国票房只有七、八个亿元。我进去做,即使占20%的份额,也才1个多亿元。怎么算,怎么不行。但是,我认为,文化大革命之前的票房都比现在多好几倍,现在再不行还不如过去吗?所以,我就说我们先做四五年,到时候不行再说。结果证明,我们现在做得很成功。现在这个行业热得不得了,很多人都想进来投资。

  通过这两件事情就说明了成功就不能怕失败。

  万达的发展确实不错,就我个人而言赚了不少钱。因此十年之前,我的家人、我最好的朋友就在劝我,够了、差不多了,别再拼命了,潇洒点算了,这种话很多。我现在遇到最多的问题就是别人在问我,你为什么还没赚够呢?

  其实,大家都理解错了。我不是没赚够,而是还有另外两个追求。

  第一是做一个全球最大的华人慈善基金。目标金额是1000亿元人民币。我觉得,因为我的存在,通过自己的努力能够帮助更多的人,这就是人生价值的最好体现。所以我就给自己定了这么一个目标、这么一个梦想。

  第二个想法是,将万达做成世界500强企业。照目前这个规模和发展速度,到2012年我们就可以实现这一点,而且净资产和市场价值一定会更高。

  按照这样的目标,我觉得完全有可能实现。所以我就一直坚持,不断进取!

  承担责任

  企业家应该积极承担社会责任,关于这一点,社会上讨论很多。

  我认为把企业发展好,这是企业家首要的、最大的社会责任。万达集团发展到今年大概资产规模会超过1500亿元,年销售额1000亿元,我们向国家年纳税80亿元,在全国企业不分所有制排序可以进前30名。

  其次要善待员工。万达在十年前就实现了带薪休假,而且我们高管接近200人都有股票。除此之外,我们推出工龄工资制度,随着工龄待遇逐年增加,鼓励基层员工更好地发展。今年还推出一个新制度,每年评选两百名优秀员工,赠予万达全国各地的五星级酒店居住权限,并报销往返机票,支持员工免费度假。

  第三要推动形成慈善文化。万达把“共创财富,公益社会”作为企业使命。每年的财务计划都安排一定额度的资金用于慈善捐助。在1990年我们就有了第一次捐助,并且一直坚持到现在。我们已经形成慈善文化。汶川地震中,我们员工捐款平均6800元钱,在全国排第一。万达集团在五届中华慈善奖中曾经四次获奖,是全国唯一一家四届都获奖的企业。我们现在已经有17亿元的捐助。我个人还有10亿元的预约捐赠。

  我结合万达的发展历史,阐释了企业家精神的三个特征:“创造力”、“坚持”和“责任”。如果努力做到这三点,尤其是发挥你的创造力,也许你就会成功,成为在这条路上千万个奋斗者之中成功一员。

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