价值观与经营能力的共生

黄铁鹰 原创 | 2011-09-19 10:29 | 投票
  

  正确的价值观为企业行为设置边界,企业家必须在边界内维持和发展企业。这其实是在倒逼企业家和企业,要求他们在正确的轨道上,提高正确的经营能力。

  中国企业经过改革开放30多年的磨练和成长,有些已初具现代企业的基本风范。人们说,下一个30年,中国应产生一些伟大企业。而成为伟大企业的首要条件,便是他们必须具有相当扎实的根基。

  在很长一个时期里,中国的经济环境总处于转型之中,很多企业难以做长远考虑,有时不得不关注短期目标、短期利益。这就导致企业行为具有投机性和灵活性的双重特征。这些企业的根基自然是不稳的。

  称得上企业根基的东西很多,比如企业所处法律政策和人文环境,企业所处行业,企业特有技术和市场,还有企业价值观等。企业根基的绝大部分因素,其实是企业自身不能决定的,唯有企业价值观和经营能力,是可以由企业自己主动塑造和改变的。

  企业价值观要回答的基本问题是:为什么做企业、企业存在的意义是什么。经济学家弗里德曼认为利润最大化是企业目标。这一最为企业家所接受的答案,其实只不过是道出了企业的商业目的,而不是企业存在的根据,更不是对为什么要做企业这一问题的回答。追求利润最大化,是企业区别于其它组织的属性。但为什么要追求利润最大化?利润最大化的意义又是什么?这才是企业价值观的核心问题。企业价值观应该是利润之外的东西。

  有些人做了一辈子企业,也没思考过自己为什么做企业这一问题。日本企业家稻盛和夫的过人之处,在于他27岁就已经在思考这个问题,并一直思考这个问题。这是他做成两家《财富》世界500强公司——京瓷和KDDI的重要原因。

  毋庸置疑,企业经营能力也是企业根基的关键因素之一。这一点最容易为职业经理人和企业家所认可。可以说,对它的认知和认可,远远超过对价值观的认知和认可。然而,中国职业经理人和企业家常常面对下面两个困境:

  ● 很多企业家和职业经理人,都知道要有竞争优势和核心竞争力。他们也学了很多分析方法和管理方法,比如SWOT分析、经济价值分析 (EVA)、全面质量管理、学习型组织、平衡计分卡、战略地图等,但就是无法通过这些努力获得竞争优势和核心竞争力,无法让这些分析方法和管理方法像盐溶入水一般,溶为企业的能力和优势。

  ● 很多企业家和职业经理人也在搞价值观建设,也一直在坚持正确的价值观,但他们所主张的价值观,就是无法融入企业的运营之中。

  为什么?其中一个原因就是,很多人不明白企业价值观与经营能力的共生关系。经营能力犹如企业价值观的孪生兄弟。有什么样的价值观,就有什么样的核心竞争力。

  共生

  在一个普遍追求商业利益的环境中,企业坚持自己的理想而不为一时的诱惑所动是不容易的。在经济环境快速变化的社会里,坚持正确价值观的企业在经营上要艰难得多。从这个意义上说,即使中国企业还算不上伟大,但他们能够坚持自己的价值观的话,就可能比西方那些伟大企业更加伟大。

  以万科为例。万科坚持走正路,甚至只能在比较偏远的城郊地带开发房地产项目,被人调侃为“城乡结合部开发商”。万科拿到的地比较偏,甚至有些地的拍卖价格很高,同行一般都不看好。这种形势迫使万科只有付出加倍的努力才能生存发展下去。于是,万科成了中国房地产中,最早适应市场、最早关注质量、最早关注物业管理、最早进行干部职业化和专业化培养的公司。最终万科的核心竞争能力形成了。像万科这样坚持自己价值观的企业在中国并不是个别现象。

  不妨做一个假想。如果万科当时也能轻松拿到好地,万科是否有今天的经营能力?这就是价值观与经营能力的共生关系。这个共生原理说明:企业家必须在企业经营、企业成长的具体环节和过程中坚持价值观,而不是在此之外空洞谈价值观。企业的价值观是做出来的,不是宣传教育或提炼出来的。正确的价值观为企业行为设置边界,企业家必须在边界内维持和发展企业。换句话说,价值观决定了企业可以挣什么样的钱,不可以挣什么样的钱,以及用什么方法挣钱。这在一定程度上的确会束缚企业的发展,但其实也是在倒逼企业家和企业,要求他们在正确的轨道上,提高正确的经营能力。

  价值观与经营能力的共生原理,主要包括下面四个原则。

  ● 坚持和贯彻价值观

  ● 企业生存更重要

  ● 慢,不能操之过急

  ● 积累和学习

  坚守和贯彻价值观

  价值观问题是企业的每一种活动、每一个环节、每时每刻都会遇到的。企业随时都会遭遇价值排序和选择问题。比如企业盈利100万,这该怎么花?是多留点给自己,还是多分点给员工;是多投向设备,还是多留点储备资金?比如企业提拔干部是选比较乖巧的小王,还是选比较直爽的小李?如果没有价值观,企业就会在各种诱惑、风险、困惑和困难中迷失方向。

  在不规范的市场中,做不规范的经营。这是一些中国企业所谓“原罪”的原因之一。一旦市场规范化,一方面这些企业就面临“原罪”方面的困境,搞得一些人为此极为苦恼;另一方面这些企业的组织和管理能力,对规范市场显得不够适应,因为这些企业根本就没有习得和积累规范条件下的经营能力。企业的经营能力不可能殊途同归。不同的价值观形成不同的能力。

  企业生存更重要

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