战略不是思想而是行动

陈春花 原创 | 2012-10-03 08:22 | 投票
标签: 思想 行动 战略 企业管理 
  

  不知道为什么我总是觉得很是吃力,因为在企业界人们思想混乱,在研究界思想也是混乱。之前有人提出“中国创造”一词,我非常惊讶,因为不管提出“中国创造“的理想是如何,但是思考需要基于现实,在中国企业制造还没有做到的时候,突然上升到中国创造,而且很多人跟风,我不知道是是否违背了提出这个理念者的初衷。

  近来我感受的压力来自于中国家电业的困境,在这个最具市场化能力,最具有企业运营能力,最具有竞争力的行业里,出现了根本性的困惑:关于核心技术的问题、关于品牌的问你提、关于全球化的问题、关于渠道的问题等等,似乎每一个问题都可以让中国的家电企业陷入困境,更困惑的是经理人感觉痛苦的缘由是不能够思想,认为思想者无法生存,感觉在这个行业里根本没有战略可言,在这个行业除了价格战之外、做销量之外,根本就无品牌而言,难道真的就是这样?

  战略更重要的是行动而不是思想

  如果我们需要解决这些困惑,从根源上讲,应该是对于战略的理解有了偏差,如果从经典的战略定义上讲战略,战略的大师们已经表述的非常清楚,我更愿意从战略的理解这个角度来诠释。战略理解的过程可以用以下方式描述:

  战略起源于“一个美丽的梦”

  由这个“美丽的梦”引出战略的定位

  基于战略的定位来界定核心竞争力

  再由核心竞争力来界定核心能力

  如果是这样来理解战略的话,我们需要明确的是战略只有在起点的时候是一种“思想”或者“理想”,但是进入到战略在企业的表现能力上的时候,战略则演化为企业的核心能力,因此我认为战略更重要不是思想而是行动,不管企业具有多么美好的梦想,如果企业不具备核心能力,企业就无法拥有战略的能力,不要简单的认为企业具有战略规划就具有了战略能力,也不要简单的认为价格能力就不是战略的能力,理解战略不能够基于企业自身,必须基于顾客的价值,必须基于环境,必须基于对于理想与现实的理解。

  经理人不是思想者而是实践者

  如果我们需要解决这些困惑,还需要解决的一个问题是,需要解决经理人角色的问题,经理人作为个体可以是一个充满理想的人,可以是一个热爱思考的人,也可以是一个不屈从于现实的人,但是当经理人作为职业的选择的时候,他只能够承担职业所必须承担的角色,而这个角色决定了他必须是一个充满理想而又脚踏实地的人,必须是一个热爱思考而又身体力行的人,必须是一个面对现实解决问题的人。这样的要求也许在很多经理人看来是太过苛刻,但是一旦成为经理人,你所承担的责任要求你需要如此行事、如此思考。

  在过去的课程中,我曾经很认真的讲授一个专题课程:职业经理人的素养。在这个专题的课程中,我列举了经理人的7项素养:1、职业化的心态。职业化的心态简单的讲就是一种承诺的心态,对目标承诺,解决为什么做的问题;对措施的承诺,解决如何做的问题;对同事承诺,解决与谁做的问题。2、职业经理人的职能过渡:从体制到人。经理人的职能的转换,表现为:通过培养和利用企业核心人才调整企业决策方向,减少对于决策计划体制的依赖;通过培养鼓励自我监督的企业个人价值观和人际关系,减轻企业监控体制的负担;通过建立与拥有专业背景的企业员工的人际交流渠道,代替大部分对于信息系统的依赖。3、职业经理人的职能过渡:从结构到程序。传统的结构“这是一个把脸对着董事长,把屁股对着顾客的企业”(杰克•韦尔奇),现在经理人需要把关注结构改为关注程序,把组织变为程序选择的组织,其特点是构建企业家机制、优势互补机制、更新机制。4、实事求是的管理之道。职业经理人要做到对于环境的敏感;愿意脚踏实地的工作;关注于结果;对于不确定问题的公开坦诚。5、转变职业经理人的角色。职业经理人的角色转换表现为四个方面:第一,从设置战略到阐明意义,以使战略能够变为行动;第二,嵌入企业的雄心壮志,以使成员可以面对所遇到的困难;第三,灌输组织价值,以使成员具有行为选择的标准,知道什么应该做,什么不应该做;第四,给员工的工作赋予意义,以使成员愿意为之全力付出。6、管理自己的老板。管理自己的老板就是建立并培养良好的工作关系,形成和谐的工作方式、相互期盼、信息流动、诚实与可靠、合理利用时间与资源。7、职业经理人的品牌。职业经理人获得品牌的根本是生产人才的“发动机”,即直接培养人才;传授心得;情绪能量与决断能力。

  我再一次认真的重复职业经理人的这七项素养,是想清楚的表达作为经理人来说,其职业的要求就是一个实实在在的实践者。如果不能够有职业化的心态,不能够面对问题解决问题,不能够配合企业和老板的要求,不能够带领员工共创业绩的话,那么经理人自己的角色定位就会产生误解,因此而产生的痛苦就可想而知了。

  营销本身就不是思想而是行动

  我曾经写过一篇文章,叫做营销“手”高过“脑”。其实简单的用一些想法看待市场和行业、企业不是思想,只是片断,我在文章中用家电做例子,认为也许能够思考企业的人还不是现在作营销的人,应该是张瑞敏或者李东生之类的人,因为他们所追求的是一个产业与中国人的大国梦的连接。把营销上升为思想者的层面,这也恰恰说明家电作不好的根源。营销是什么?产品、价格、促销、广告。回归到营销的基本理论上就没有谈论品牌、没有谈论其他,只是4P而已,没有做好4P又何来的营销呢?虽然菲利普。科特勒已经认为4P不屑一谈,但是任何理论都需要与所处的环境相适应,我们所处的市场环境是一个不成熟的市场,我们所面对的竞争也不是理性的竞争,所以如果不把基本面做好,你是不可能做好其他的。还是坚持曾经的观点,营销就是在合适的时间做合适的事情。

  中国企业遇到的最大的内耗是没有行动力,再好的策略也只有有效的行动后才能够显示出其价值。虽然我们一直在探讨战略的问题,可是战略层面的探讨也仅仅是局限于战略规划、战略选择、战略目标、战略思维这个层次上进行,形象一点说:中国企业的战略探讨都是学院派的,都是理论和思考层面上的,真正意义上的战略是要落实到行动上,是一个包含了目标、思想和行动的方案。所以我们常常看到在战略上我们总是可以找到一些清晰的方向,但是缺无法保证战略实施的结果,既然战略方向没有偏,企业还是出现竞争力不足或者企业破产,那只能说明一个问题:行动力差。日本松下幸之助说:对于产品质量来说,不是100分就是0分。没有任何的商量!日本企业的质量战略是日本产品走向全球市场基本战略,质量取胜的战略方向,贯彻在日本企业的现场管理中,贯彻在日本人的“5S”的行动中。

  对于今天中国家电企业,我认为有三个制胜的关键因素必须关注——速度、创新、全球化。于清教曾经在他的一篇文章中帮助解释了我所提出的这三个概念:他说:“我所理解的这个速度就是对市场应变速度、执行力的效率和水平,创新不仅仅是技术的创新更是执行力的创新,全球化需要企业的活动去围绕着产品与渠道、团队与流程展开,你的执行力是不是超前于市场和竞争对手,你的执行效率、质量和价值是不是可以掌控和评价,这相当重要。所以说,作为执行层也一定要站在经营的高度上去创新地执行,而不仅仅是部门个体的执行。当前,中国家电的营销如不将个体思维转化为组织思维,不将个人能力转化为组织的能力,不将个人的理性与激情转化为组织的理性与激情,不将个体的创新转化为组织的创新,在今后的营销道路上,你只能做减值营销,靠拙劣的促销和透支未来资源的方式杀鸡取卵,你只能溃败于个人英雄主义的理想,因此,提高整个团队的有效运作、注重执行质量和效率,不仅是企业高层思考的事情,更是执行组织中每一个分子思考并付诸行动的关键。”他虽然是从执行力的角度来诠释自己的观点,但是恰恰帮助我们认识企业的经理人“思考并付诸行动”才是关键

  人之优秀在于行动,企业也如此

  哲学有一句名句:“人无异于一根芦草,只是这是一根会思想的芦草。”这句话给了人类本质的评价并使得人类承担了宇宙的责任,因为在这个星球上,人之所以能和动物种群区分开来,在于人有思想。但是这仅仅是人与其他物种区别的本质,而对于人类自身来说,在这个世界里,人之所以有优秀与一般之不同,在于优秀者更有实现构想的能力,而不是更有思想。邓小平的优秀是把改革开放的思想变成中国人20年的行动,这才是优秀。我自己一句座右铭是“手比头高”。你现在把手举起来,对不对,手是比头高吧,人的高度不是思想决定的,人的高度是双手决定的。

  大部分的企业总是强调自己优越于其他企业的各种原因,但是究其根本一定是:一个优秀的企业在与其他企业做着同样的事情,只是比别人做的好。大部分的经理人也在强调自已比别人优越的各种条件,但是究其根本一定是:一个优秀的经理人能够持续的完善自己的行为,以比别人更高的标准来行动。企业和经理人一样需要放弃对自己的过度欣赏,需要打开心胸,接受现实,理想之所以能够变成现实,现实主义和理想主义没有距离,因为这个距离让行动拉近。林肯是坚定的理想主义者,坚信美国是统一的国家,但是正是他的现实主义色彩,对于李将军的现实主义态度,才使得南北战争取得胜利。邓小平也是理想主义者,但是正是他基于中国的现实创造并设计了经济特区的做法,使得理想得以实现。张瑞敏是个理想主义者,但是正是他“不准随地大小便”的现实主义的管理制度,使得海尔成为中国企业的典范。不要用理想主义的口号来掩盖自己对于现实的无能,理想永远是理想,现实永远是现实,理想不要迁就现实,只有真正面对现实的人,才有机会成就理想,这本身就是战略的含义。

  

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