公司的惯性

吴伯凡 原创 | 2012-02-11 11:00 | 投票
  

  任正非的“经”与“史”

  一个善于发言的领导人的言论是很容易让人迷失的——要么盲信,要么盲疑。免于此,除了认真地追问他为什么要在此时此地、此情此景下如此这般地说如此这般的话,还要始终把握一点:他的话里有多少是他试图让你相信的,又有多少是他自己相信并奉行的。借用彼得·圣吉的话说就是,他讲的那些道理中,哪些是“所声称的理论”,哪些是“所相信的理论”。任何一段言论都是这两种成分不同比例的组合。

  最近在网上流传的华为CEO任正非撰写的《一江春水向东流》也可作如是观。这位始终带着神秘色彩、一直处于“被传说”状态的传奇人物,第一次正面、全面地表述自己领导和管理华为的心路历程。他不遗余力的自谦(“从一个甩手掌柜,变成了一个文化教员‘假掌柜’”)、自贬,让人诧异之余,也开始琢磨中国商界的传奇人物到底想传达何种信息。

  首先,这篇文章从头自尾都在表达:个人英雄主义的领导人是靠不住的,华为能走到今天,靠的是一种反个人主义的管理方式和企业文化。这与很多人的印象正好相反——华为就是靠任正非这个具有强烈英雄主义色彩的领导人才得以成为华为,人们很难想象一个没有任正非的华为。为了扭转大家的印象,任正非把华为领导力的历史描述为从一开始就是“去个人化”的历史,一个因创始者个人的弱势(“不懂技术,不懂财务,半懂不懂管理”)而从一开始就谋求强势领导集体的过程(“也许是我无能、傻,才如此放权,使各路诸侯的聪明才智大发挥,成就了华为”), 并把自己的神秘、低调解释为“因害怕而低调”。

  中国古代就有“六经皆史”的说法,西方基督教也有以史为经(《圣经》是以史书面目出现的经书)的传统。任正非对华为历史的梳理、诠释,其实是为了表达一个观念——集体领导力是华为一以贯之的管理理念和文化理念。这是一个新版的“华为基本法”。最重要的是,这种基本理念已经成为华为稳定的基因,用任正非的说法就是“华为的惯性”。因此,对华为来说,不存在接班人的问题,只存在“接班人们”的问题,而这个问题对于华为来说也已不成为问题——“各路诸候”、“轮值CEO”早已是华为的“接班人们”,对华为来说,基本上不存在权力交接的问题,因为华为20多年的的成长过程就是完成权力交接的过程,就是以权力的“分布式计算”逐渐代替“中央控制式计算”的过程。华为越来越强大,靠的就是这种独特的“算法”。外界所担忧的没有任正非的华为还是不是华为,自然也就成了一个伪问题。

  剩下还有一个问题:任正非如何自我定位?他如此自谦自贬,让人难以置信,为此他给出相当合理的解释。他从小崇拜的希腊神话中的安泰之所以力大无比,是因为他是地神盖娅之子。每当他力不从心的时候,他就会往地上一躺,就获得神一般的力量。任正非自比安泰,“这些年来进步最大的是我,从一个‘土民’,被精英们抬成了一个体面的小老头”。这再度回到了“集体领导力”的主题。

  管理学上有“交椅式领导力”(Chair Leadership)与“长凳式领导力”(Bench Leadership)的说法,基业长青的公司都是完成了从前者向后者的转换。任正非要说的,正与此相通。他与其说是在讲华为的历史,不如说是在为华为传经和立法。他不是在“我注六经”,而是“六经注我”。关于华为的历史,他也许并没有全然“说出了某种真实的东西”,但却“真实地说出了某种东西”。他在说华为今后该朝什么方向走——“一江春水向东流”。他的语气乐观而豪迈,但心里不是没有隐忧的。在李煜的原词中,“一江春水向东流”的前一句,正是“问君能有几多愁”。

  

  蒙牛的真实身份

  前些天为某媒体制作一个关于蒙牛“致癌门”的小节目,出乎意料又在意料之中地被封存。仍然犯错,仍然辩解,仍然封杀。可以预见,这家竟然仍然活着的企业会再度重复这个循环。讨论蒙牛还能活多久也许意义不大,因为“竟然仍然活着”的企业不止这一家,这早已超出了商业的逻辑。但有一点还是值得探讨的:一家企业为什么会眼睁睁地陷入“墨菲定律”所说的“一旦出错便一错再错,错到极致”的宿命?为什么有的企业会感染上类似于“获得性免疫系统丧失综合症”的病毒,使企业几乎丧失自我纠错能力?

  那些令人愤懑的笨拙、老套的公关手法已经效果甚微——封口没能阻挡网站“被黑”,辩解没能阻挡111亿市值的蒸发和销量接近40%的下降。短时间内在体量上成为“巨人”的蒙牛,在心智上一直是一个“未成年人”。显赫的成功让蒙牛全然无视这一基本面。被延期的战略、运营、文化上的诸多欠账,不会因为被遗忘而被勾销,反而会像雪球一样越滚越大。这个越滚越大的雪球就成为蒙牛隐形而巨大的“负资产”。“先建市场,再建工厂”的经营策略,其效果在初期的确显著,但也为蒙牛植入了以公关、营销为原动力的管理基因。蒙牛看上去一直是一家依赖于强势的公关、广告推广的产品营销公司,一家善于勾兑、“摆平”的公关公司,而不是一家具有严格的供应链管理和风险防范体系的食品提供商。

  在一次次的犯错和一次次的侥幸过关之后,蒙牛从未反省过这些问题:到底是什么样的结构性的原因导致了问题成系列地、“可持续”地产生?在企业的组织结构、激励机制、信息传递、决策流程,以及在企业领导人头脑中,到底存在着什么系统漏洞?如何让过分依赖于粗放的市场营销策略的公司实现基因突变?

  说到底,蒙牛有意无意地把自己打造成了一家产品营销公司(2008年以前),一家危机公关公司(2008年以后)。心魔不除,魔障丛生。这家以广告、公关起家,始终贯彻市场第一、工厂第二的企业,一直谋求的是营销竞争力、公关竞争力。这家被早期的成功逻辑牢牢地绑架的企业,自然而然地把促销产品、摆平危机作为基本的运营目标,成系列、可持续地推出惹怒消费者的产品也就不在话下了。

  

  发明,“骗局”,与创新

  乐淘网CEO毕胜的“B2C电子商务是骗局”的说法,引起的反响仍然强烈。冬天里的这一瓢冷水让很多人痛苦的同时也变得更加清醒。刘强东清空微博潜心做事也与这瓢冷水有关。

  B2C电子商务,连同团购、LBS都是骗局吗?很难一概而论。许多人朦胧而又真切地相信这些新兴行业商机无限,虽然当被质问切实的商机到底何在时,他们往往语塞。

  其实这是一个行业初兴时常有的状态。一种新的技术出现时,人们误以为这是一种创新(Innovation),其实,它只是一种发明(Invention)。遗憾的是,很多发明都会自生自灭,有些看上去很有前途的发明在经过大量的试错后被证明是一个误会。发明是一种对市场需求的猜想,市场会对这种猜想进行一轮又一轮的反驳。那些经过一轮轮市场答辩,并不断修正、调整后最终存活下来的,才是真正的创新。爱迪生常被认为是电灯的发明者,其实是“第22次发明了电灯”。准确地说,他是让作为一种发明的电灯变成了一种创新。一本讲述IBM百年创新史的书(《让世界更美好》)中这样写道:“这个想法本身是突现的,是一个复杂体系产生的令人惊讶的产物。它会突然出现在其他地方,因为属于它的时间已经到来。但并不是任何人都可以抓住它……这个想法之所以取得成功并开创了一个产值达数十亿美元的产业,主要归功于一种更具蓝领特质的因素——百折不挠。”“从发明到创新的道路往往存在阻隔,只有足够坚定才能成功走完全程。”

  不存在事先就能鉴定某种发明能否成为创新的科学。只有代价昂贵的淘汰赛般的市场实验最终证明一种真正的创新。

  拿着某种发明走向市场的人往往相信它就是创新。这种相信更像是一种信仰或信念。没有这种信仰或信念,他的探索就没有精神支撑。行业泡沫中当然也不乏拿着不靠谱的发明来圈钱的人,但不能将整个新兴行业简单地斥为骗局,称之为泡沫更合适。任何高淘汰率的考试或实验(“千军万马过独木桥”)都可以称之为泡沫,因为大量的先驱者都将从独木上坠落。淘汰赛相当惨烈,但又必不可少。

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