2010年富士康“连环跳”事件触目惊心，国人一片哗然，在公众舆论的口诛笔伐和政府调查下，最终富士康宣布为基层员工加薪30%以上，并推出一系列员工关爱措施。此后不久，美国苹果公司决定为富士康代工的苹果产品在原定代工费基础上增加2%的补贴，这将大大缓解富士康加薪三成所带来的成本压力。
也许你会疑惑不解，苹果公司为什么要“慷慨解囊”？富士康的成本上涨，苹果公司为何要主动为其买单呢？其实，富士康是苹果、戴尔、惠普等主流品牌的主要供应商，公众对富士康的指责同样转移到了这些品牌企业身上，有媒体更以《带血的苹果》一文痛斥“血汗工厂”，对苹果高额利润背后的劳工问题进行猛烈抨击。显然，企业社会责任的边界，已从过去的单个企业，延伸到了企业供应链各个环节，包括供应商或者原材料采购过程中的责任。
供应链社会责任起源于1990年代。那时，西方消费者开始对卷入“血汗工厂”丑闻的跨国公司的品牌产品发起了声势浩大的罢买和抵制活动，对其品牌声誉和财务绩效均造成了巨大损失。耐克、阿迪达斯也曾经遭遇过类似的困境。当时媒体揭露了其在亚洲的贴牌工厂恶劣的劳工状况，耐克等跨国企业一开始表现得很无辜：我们只是采购商，我们无法对其他企业的行为负责。但迫于消费者的持续抵制，这些品牌商最终制定标准，采取行动，掀起了风起云涌的企业社会责任运动。从此，西方企业界开始意识到：仅在本企业内承担社会责任还是远远不够的，还必须承担供应链社会责任，对供应商的企业社会责任加以有效控制。
我国企业社会责任的研究和实践起步较晚，企业社会责任尚且没有得到社会的广泛认可和接受，就更不用说供应链社会责任了。供应链社会责任真正引起我国学术界和企业界重视，大约可追溯到两年前的三鹿事件。当时，调查组经实地调研后公布：三鹿奶粉中的三聚氰胺，是不法奶农为增加原料奶或奶粉的蛋白含量而人为加入的。随后，三鹿公司摆出受害者的姿态委屈地对外宣称，他们已采取措施来严格监控奶源质量，但对于“奸猾狡诈”的不法奶农实在是防不胜防。可是这样的推诿难以平息消费者的愤怒，既然奶粉贴上了三鹿的商标，三鹿就必须保证其最终产品是安全的。因此，三鹿公司必须对奶粉的每一个生产环节负责任，不管这个环节是发生在生产车间、收奶站、还是奶农的牛棚里。最后，三鹿在国人的唾骂和抵制下宣告破产。
因为对供应链社会责任关注不够，供应链上的企业都蒙受不同程度的损失，这种情况在在最近的佛山本田公司员工罢工事件中得到了更明显的验证。日本本田公司在佛山的零部件工厂工人因不满薪资待遇，与厂方屡次谈判无果，宣布罢工一周，导致供应链下游的三家本田在华的整车生产公司相继停产，直接经济损失逾10亿元。供应链社会责任缺失而带来的危害，由此可见一斑，理应引起企业界的注意。
善待供应商，就是善待企业自身
英国着名经济学家克里斯多夫曾指出：“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”研究和实践表明，供应链管理已成为经济全球化市场条件下企业核心竞争力的主要来源之一。企业理应承担社会责任的观念逐渐深入人心，供应链社会责任也越来越凸显其重要性。在全球化的浪潮中，企业拥有越来越长和复杂的供应链。例如，据统计资料显示，耐克公司的全球供应商有900个，供应链上的工人达66万人；沃尔玛则有近4万个供应商。如何促进供应链上的每个节点的企业有效履行社会责任，从而提高供应链上所有企业的品牌声誉、员工忠诚度和消费者认同，已成为企业在全球供应链管理中不可忽视的领域。
然而，大多数企业只会谋求自身的利益最大化却忽视供应链企业的协同，总是试图通过多种方式从供应链上下游最大限度地压缩成本、压榨利润。例如，利用同质供应商之间的竞争来过分降低采购价格，使供应商没有利润空间和资金来改善工厂劳工和环境状况；要求供应商严格执行“零库存”和即时交货模式，导致工人工作时间的极度不稳定性，工人过度加班现象极为严重。最终，供应链失衡导致下游采购商自食其果，得到的是低劣产品和服务。处在产品价值链上的设计、营销等核心环节的企业榨取了大部分利润，却强行把承担社会责任的成本和减缩供应链成本的重任转嫁给了微利的制造企业，这是非常不公平的。
上述问题在三鹿奶粉事件和富士康事件上都得到了充分体现。三鹿事件的根源在于处在供应链末端的奶农毫无议价能力，已被厂家压榨到无利可图，于是他们开始在牛奶里掺水，后来为了掺水牛奶不被奶站拒收继而往牛奶里“加料”。相对于苹果iPhone的200%暴利，富士康仅有2%～4%的毛利，只能向员工提供较低工资，并实施严格而苛刻的管理制度以控制成本。工人靠此微薄收入在深圳几乎无法生存，于是他们不得不放慢平日的工作速度，以求管理层允许其周末“自愿”加班，因为周末加班可以得到1.5倍的工资，这在一定程度上降低了产品的生产质量和效率。当富士康“城门失火”后，苹果公司也成了殃及的“池鱼”。 苹果公司此次愿意在富士康陷入麻烦时“慷慨解囊”为其提供补贴，也许是因为一旦选择新的供应商，将需要在模具、材料、生产等环节花费较长考察周期，因而短期内只有像富士康这种规模的企业，才能消化其数量巨大的订单。
