成本是衡量企业管理水平的关键元素，成本的能力也是实现企业经营绩效的基础。但是，企业不应追求最低成本，因为没有最低成本，成本只能是合理。在改革开放的30多年间，中国很多企业借助于不断追求低成本而获得竞争优势，并自认为具有了迈克尔•波特所提出的成本领先战略，但这其实是误解。波特的竞争战略中，有关成本的优势是指总成本领先而不是最低成本。事实上，这样的"低成本"是把成本转嫁出去的低成本，是压抑了劳动力价值的低成本，这样的低成本不是真正意义上的低成本，而是不规范经营以及没有承担企业本该承担的责任侥幸获得的结果。使成本合理的竞争力是攸关企业能否实现持续成功的四项基本元素之一。中国企业认真理解成本构成，透彻分析自己成本的合理性，寻找成本的竞争优势已经是迫在眉睫的事儿。
廉价劳动力不能保证获得成本优势
2010年富士康决定给生产线工人加薪的信息带来的争论是我意想不到的，甚至有相当一部分的海外华人认为富士康加薪带来的效应会影响到中国大陆代工企业的竞争力。这样的担心在台资企业和港资企业蔓延，在大陆的制造基地的区域也开始蔓延，但是，低廉的劳动力就是制造企业低成本优势的真正来源吗？
中国"世界工厂"的模式长期以来将中国企业国际化竞争力建基于廉价的劳动力成本之上，富士康只是一个缩影。这是改革开放30多年来中国不得不接受的一个事实。但是，人们不能因为这样的事实，就认为低廉的人力成本就是获得成本优势的来源，关键是需要找到制造企业真正的成本优势来源。谈到成本优势，我们自然会想到三个企业：美国的西南航空、日本的丰田、美国的沃尔玛。
西南航空公司的员工部要和18 000多名员工打交道，员工部的每一位成员都要在该部门的使命宣言上签名，然后签了名的使命宣言十分明显地张贴在总部的墙上，上面写着："我们认识到员工就是公司的竞争优势，我们将会提供各种资源和服务，帮助我们的员工成为优胜者，以支持公司的发展和获利能力，并同时保持西南航空公司的价值观以及特有的企业文化。"尽管西南航空公司成功的原因很多，但是我觉得最突出的就是员工所贡献的成本与服务品质。西南航空公司的平均成本是每英里7.1美分，而其他航空公司的单位成本达到10美分左右，比西南航空公司要高出20％~30％。西南航空公司的这一成本优势一部分来源于员工突出的生产率。例如，西南航空公司飞机从到达登机口到起飞一般只需要15分钟，联合航空（United Airlines）和大陆航空公司（Continental Airlines）一般需要35分钟。西南航空公司之所以可以用总成本领先的战略持续成功，其关键概念就是"尽可能最少地占用顾客的时间"并让员工快乐地工作。
丰田坚信一线员工不是一部没有灵魂的制造机器上的齿轮，他们可以是问题解决者、创新者和变革推动者。美国公司依靠内部专家来设法改进流程，而丰田公司则赋予了每一位员工技能、工具和许可权，以便随时解决问题并防止新问题的发生。这样做的结果是：年复一年，丰田公司从员工身上获得的价值要远超过竞争对手的收获，丰田真正的优势在于它能够利用"普通"员工的才智。准时化生产、看板管理、全面质量管理、质量管理活动小组、合理化建议制度、生产的分工与协作、以消除浪费为核心的合理化运动……这些员工参与并实施的行动计划，都是丰田成功的保证。"精益生产"因为在全世界范围内开创了全新的生产标准，甚至被美国人詹姆斯•沃麦克誉为"改变世界的机器"。丰田生产方式的创始人大野耐一也曾经这样表白："丰田生产方式固然重要，但丰田人的创造力、努力和实际能力，则是生产方式的精华。"
萨姆•沃尔顿（Sam Walton）曾经说过："与你的员工分享你所知道的一切；他们知道得越多，就越会去关注；一旦他们去关注了，就没有什么力量能阻止他们了。"过去50年中，没有任何公司能成功地模仿沃尔玛，因为它的成功是基于简单的管理规则，其成功的关键是员工有效地执行规则而又不墨守成规。例如光是偷窃的损失，沃尔玛就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和3%的净利相比，真是贡献可观。除此之外，沃尔玛还利用集中发货仓库，全国卫星联机的管理信息系统等使得采购成本也低于同行竞争对手一个百分点，沃尔玛便以这些看似平淡无奇的管理手法，保证了每天可以提供低价商品给顾客，创造出全球最大的零售企业。
西南航空公司的成本优势来源于时间效率，丰田成本优势的关键是"一线员工发挥智慧"，沃尔玛的成本优势来源于管理效率，而中国企业的成本优势却来源于劳动力、土地资源、政策以及原材料，这实在需要我们好好反思。令人可惜的是，在今天依然很多人认为如果富士康提升产线工人的工资，一定会失去成本的竞争优势。这里面所蕴涵的正是对于关键问题认识的能力偏差，如果认为制造企业的成本优势来源于产线工人的低工资，那就是大错特错了，产线工人最重要的价值正是贡献产品成本与品质的竞争力，没有这样的认识，一个以制造取胜的国家就会丧失其竞争优势。
