这就是组织的工作方法和逻辑，也深刻影响到“组织是为目标而存在”。从这个层面来讲，组织的内容排序，人并不是第一位的，组织的目标才是。
这便要求——组织目标一定要有效。只有组织自己制定出有效的目标，才能吸引到认同者和跟随者。而要保证目标制定得有效，离不开对自身的产品、市场、服务的正确理解，以及组织资源整合的能力。
“在进入北京市场之初，海底捞仔细分析这个市场的特点后发现，北京特别缺‘服务精神’，因为这里的人普遍‘热衷大事而不爱理小事儿’，端茶倒水这样服务他人的活儿，被视为缺乏成就感的小事儿而难入法眼。于是，海底捞明确自己的经营目标是要做到服务取胜，并且，为此不在北京城招聘服务员，因为要培养他们的服务意识并不容易。与此同时，海底捞不担心让客人在自己的门口排队，因为他们同时提供美甲、游戏等候期服务，排队变成了更多享受全套服务的环节，获得更多附加值。”
你真的懂什么是“管理”吗?
对“管理”的通常理解是，管理是通过计划、组织、指挥、协调及控制等方式，配置好人力、物力、财力、信息等资源，以期高效地达到组织目标的过程。相比较而言，管理是通过员工及其他机构内的资源，达到共同目标的工作过程。
简单分解：管理者身为决策者，就要让员工明确什么最重要，让员工及机构的活动更有效;管理有规律可循，是一个过程，没有对错，只有好坏、高低之分，是面对事实解决问题;管理只对绩效负责，管理是“管事”而不是“管人”;管理作为一种分配，就应该让一线员工得到并可以使用资源。
管理相比组织，更是一个复杂的过程，存在的常识性误区，一点也不比“组织”这部精密仪器少，因为组织若是一部精密仪器的话，那么管理无疑是仪器高效运转离不开的实现过程。尤其是在中国企业组织里，管理的常识性误区也颇有中国特色。
比如，中国企业的领导者常常赞赏有“悟性”的员工，换句话说，能够深刻领会领导者意图、准确揣测到领导者心思的员工，中国职场上往往受青睐，并被视为高智商和高情商的结合体。又比如，组织或者人力资源管理总是关心那些提意见、不安分的员工，考核指标偏重于效果(比如出勤打卡、活动积极性)、态度，而不是效率、能力。再比如，管理和经营的目标错位，在经营追求薄利多销时，管理强调流程改造而不是规模和控制成本，在经营确立服务制胜时，管理在抓规模和控制成本而不是最简化流程，在经营树品牌时，管理又跑去控制成本而不是强化品质。
我们的管理者常常认为，下属在岗位上已经工作了那么多年，经验积累也该让他自己明白怎么办了。或者，有的管理者以为：“下属跟随自己多年，我的脾气、想法他难道还不明白吗?”再么，有的下属在没有接收到明确的指令时，会觉得这是领导者对自己的信任或者考验吧?若是再问，不是辜负了领导者的期望，就是显得自己太笨，所以实在难以启齿。
可是事实上，这都是让管理效果难以到位的想法，也是严重损伤管理效率的观念和行为。身在管理者的位置上，就要明确一条：管理者身为决策者，就在于让下属明白什么是最重要的。
“咨询行业流行这样一个故事，一个咨询顾问到一家公司去，老板非常高兴地说：‘你来得正好，帮助我培训员工，因为他们笨得像猪一样，我说什么他们也听不懂’。接下来这个顾问去培训员工，但是员工却对顾问讲：‘你快去培训我们老板吧，他讲的全是鸟语，我们根本听不懂’。”
这里讲得几乎是许多企业的真实状况：老板和员工根本无法对话。管理者有时喜欢把事情变得复杂不易理解，以显示自己卓尔不群且富有深度，但是管理者是要做决定并让所有人执行这个决定。如果对下属做什么不做分析和明确安排，结果只能是每个人凭借自己对这份工作的理解、对企业的热情、对职责的认知来完成任务，结果很难统一和符合标准。
一个员工即将离职，人力资源管理者赶紧追问为什么离开，是因为薪水还是因为职位?但这往往是无用之功。对于确定要走的人而言，讲真话不可能有什么好处，有可能说出来人家根本就不采信，有可能被采信但想到自己都走了也享受不到福利，所以，几乎所有能讲出来的离职理由，都并非离职的真正原因。这堪称人力资源管理的一个规律总结。
不过，这并不是意味着没有必要做离职面谈或者离职调查，也不意味着为了减少人员流失，对于那些时常提意见、要求升职加薪的人投入更多关注，相反，这是要提醒管理者注意兼听则明，并且，不时自省一下：是否又忽略了闷声干活、默默工作的员工?
与之相应，管理还有一个规律：管理是一个过程，是面对事实解决问题，以结果评价。管理没有对错只有好坏、高低之分，重点也在于以组织目标吸引到一群人，并且让这群人愿意在一起将事情做出一个结果。
好的管理一定只对绩效负责，并且保证一线员工有资源可用。如果在苦劳和功劳、态度和能力、品德和才能三对要素中，让管理的天平做倾斜选择，那么好的管理过程，应该始终倾向后者。重视对组织有功劳、有能力的人，是因为功劳和能力对组织绩效更有效。
举例来讲，有的企业员工在组织里呆了30年，最后自我评价说“尽管没有什么贡献，但是我把一生都献给了它”;也有的员工每天准时上下班，严格遵循公司的规章制度，和同事合作时，又常常承担后勤服务工作，总之，要论态度绝对良好，但就是工作能力平平，无法担当重任。你身为管理者，显然难以认同这样的管理效果。
有人会质疑说，在能力和品德之间，怎么能优先看重能力呢?就如同这个比喻：一个有能力有品德的人是上等品，一个没能力没品德的人是废品，一个有能力没品德的人是危险品，一个没能力有品德的人充其量也就是个残次品。现实的情况,是往往难以得到上等品，不愿意接纳废品，而在危险品和残次品之间，好的管理应该选择危险品吗?
品德和才能的天平，只有在两种情况下应该倾向前者：其一是招聘过程中，要看重候选人的品质;其二是晋升提拔时，根据彼得原理，组织中的个体总是被提拔到不能胜任的位置上，所以共同的前提便是基于品德的考察。
结语
好的管理，还体现在始终为经营任务服务，不会出现如前所述的管理和经营目标错位。除此之外，便是能将权力、利益、责任分配清晰，这会影响到企业健康而持续的经营。管理的最理想情形，则是组织和员工个体目标合二为一，而这离不开管理补上组织之不足，即对人性的关注。
