鸿海的野心：代工帝国、上下通吃
亚当·斯密在 《国富论》中认为分工是促进企业生产率提高和经济增长的最重要的因素。而鸿海集团就是在不断提高产业效率的分工和专业化下应运而生的。它立足自身的模具研发、制造、组装优势，短短几十年已经成长为全球最大的IT代工企业，稳居电子类代工行业的老大。但是鸿海再大，也还是处在的微笑曲线中间，利润率微薄。不断向两端相对高利润环节延展， “通吃”上中下游的产业，建立3c产业链的竞争优势，无时无刻不成为郭台铭的产业理想。
上游：鸿海参股了奇美、夏普十代线，拥有夏普十代线一半产能（每年200万片大尺寸液晶面板）；控股了已经在北美彩电零售市场名列前茅VIZIO。
下游：2009年，郭台铭宣布了“万马奔腾”计划，计划斥资100亿元新台币在中国开1万家3C连锁店；牵手零售商麦德隆合作万得城；成立了电子商务事业处，尝试推出“飞虎乐购”B2C网站；在大陆开设了30多家“赛博数码广场”，与美国RadioShack数码零售连锁店共同注资成立合资企业——睿侠，计划未来三年在中国扩张到500家店。
2013年春节前鸿海将在中国市场推出自主品牌“睿侠”60英寸液晶电视，郭台铭梦想正在逐步实现。
鸿海的困局：四面出击，处处红海
要想消化夏普的十代线液晶面板产能，鸿海实际直接为彩电做代工也行，推出自主品牌能否成功，前有失败案例，后有漫漫长路。最早联想也曾推出过自主品牌的液晶电视，但是其意在电视的智能化，是其四屏战略的一部分，盈利不主要靠产品，还想借互联网之道通过内容分成再分一杯羹。而鸿海的液晶电视睿侠主要主打大尺寸，看不出这样的产品有何独创性，技术性和领先性。
如何处理好自主品牌和代工商之间的关系恐怕也是鸿海面临的一道难题，前车宏基之鉴。宏基从代工转向推出自主品牌，无法平衡和代工客户之间的关系，最终不得不把自主品牌和代工生产分拆运营。
在零售端，竞争更激烈。万马奔腾虽不说可能会万马齐喑，但三年过去了至少听不见隆隆的马蹄声。和麦德龙合作的万得城实际已宣告失败。赛博实际是IT渠道，对目前鸿海产品的销售其实助力不大。
由此看来，鸿海的产业链目前还仅是关联业务的机会型组合，对郭台铭产业帝国的竞争力提升仍处雾里云中，是否具备产业链的竞争能力尚需磨合和发展。照上文斯密等经济学家的说法企业都应该注重利用社会分工网络和企业外部的产业链。必须抛弃和修正追求企业收益增长的主要途径甚至唯一途径是扩大企业规模的传统观念，单个企业规模的扩大并不能改变既定社会分工网络和产业链的构成。
按照科斯的说法，之所以要用企业内的分工去替代企业外的社会分工，是为了节省交易费用。但由于法规的不断完善，市场竞争的日益加剧，信息技术的快速发展，在很多场合市场交易费用呈现出下降的趋势。另一个秉承不断的技术创新、管理创新和充分利用产业链的真正的王者苹果出现了。
苹果的创新：提供难以抗拒的客户价值
过去十年，苹果公司获得了1400项专利，是戴尔的1.5倍，也达到了微软的一半。它不断推出的明星产品提供了消费者难以抵抗的消费体验，支撑其一度成为全球市值第一的伟大公司。
2001年9月，itunes音乐商店推出；2001年10月ipod问世；2004年和摩托罗拉合作开发itunes手机；2007年6月iphone上市；2008年3月发行iphone应用程序开发包；2008年5月app store推出应用程序5000个；2010年4月ipad发售；2012年11月，iphone5上架，后面还有itv…….。苹果的产品层出不穷，创新而且领先同行。不断推陈出新的产品，方便快捷的应用，完美无暇的体验是苹果的标签，供应链到隐藏在了背后，似乎苹果公司就几张桌子，几台电脑，几个人就成就了市值第一的伟业，这着实让前文动辄百亿投资的鸿海汗颜和不解。
通过对商业模式进行整体性思考（iPod＋iTunes，iPhone＋AppStore，iPad＋iBookstore），以硬件＋软件＋服务结合的“终端＋应用”模式，获取了更大的份额及更高的利润。
苹果的布局：全球范围内的产业链整合
苹果的供应商，涵盖了其材料、生产、代工等领域97%的采购额，共156 家公司，按照行业将其分为14 个大类。供应商数量最多的子行业依次为IC/分立器件（占21%），连接器、功能件、结构件（占19%），PCB（占9%），被动器件（6%）。其中 IC/分立器件供应商主要集中在美国，部分分布在欧洲，少数在韩国、日本等亚洲国家和地区；存储器、硬盘/光驱供应商较集中；被动器件的高端领域被日本厂商垄断，台湾厂商主要提供片式器件等相对标准化、成熟化的产品；PCB 供应商主要集中在台湾、日本；连接器、结构件、功能件厂商主要是欧美、日本、台湾公司；显示器件主要由日本、韩国、台湾厂商提供；ODM/OEM 主要由台湾厂商承担。
苹果的出现让本来微笑的曲线拉长了脸，成为深“v”型。以ipod为例，iPod产业链上的收益分配大致为组装加工、经销代理和苹果公司自己获取的收益占增加值的比率分别为5.5%、 20.6%和73.9%。如果产品通过苹果专卖店直销，则苹果公司的收益更是高达增加值的94.5%。以iPad为例，据isupply测算，富士康为苹果组装iPad的加工费约为每台11.2美元，占iPad售价的2.24%。即使富士康每台组装能获得30%的毛利率，即每台获得3.36美元的毛利润，相比之下，在同一台iPad上，苹果可获得近240美元毛利润，且在后期能享受软件下载分成等，富士康的组装利润仅为苹果利润的1.4%。同一款产品的不同分工，就这样产生了“贫富悬殊”的利润分成。
对比苹果的驾驭产业之术，鸿海似有误入迷途之嫌，也有违前文提及的斯密的分工理论和科斯的企业边界理论。产业链的竞争力，甚或控制力肯定不是来源于关联产业的介入和上下游产业的天然协同；而应该是在竞争效率下，更大范围的优化组合。中间有一个统领的核心，那就是买方的客户价值，围绕买方的客户价值做文章，产业链的整合才能走到“道”上，所谓的规模化、差异化只是路径选择，所谓的创新性，技术进步只是能力构造而已。
客户接触的是产品，产品的背后是企业，企业的背后是供应链，供应链的背后是整个产业。因此实际一统产业的逻辑应该是，企业用产品让产业围绕客户转，鸿海和苹果的交锋远没有结束，苹果的光环会不会随着乔布斯的逝去而黯然？鸿海的扩张会不会倒在某个链条的断裂？这需要我们一起去见证。
